Как составить требования к позиции - AvtoShod.ru

На западе есть поговорка: люди, которых вы берете на работу, могут поднять или разрушить ваш бизнес (the employees you hire can make or break your business). Поэтому компания просто не имеет права рисковать собственным благополучием из-за одного неудачного выбора. Тщательный отбор нового сотрудника, особенно если речь идет об одной из ключевых должностей в компании, необходимо начинать не с рассмотрения резюме кандидатов и личных интервью, а с составления описания позиции и рекламного текста вакансии.

Прежде чем начать поиск кандидатов, проанализируйте открытую позицию по следующим пунктам:

·Причина, по которой возникла открытая позиция (является ли она вновь созданной для компании или ее появление связано с уходом сотрудника).

·Место позиции в должностной структуре компании: кому она подчинена и кто находится в подчинении у сотрудника, занимающего данную позицию.

·Какие управленческие задачи включает в себя данная позиция (оценка, планирование, управление командой и т.д.).

·Требования к потенциальному кандидату (образование, опыт, знания, навыки, личные качества).

В случае если перед вами стоит задача найти сотрудника на новую для компании позицию, вам стоит предварительно проконсультироваться относительно нее с представителями других компаний, в департаментах которых такая позиция уже существует. Оптимальным вариантом будет проведение интервью со специалистом, занимающим аналогичную позицию в компании, схожей с вашей по структуре и направлению деятельности. То есть ваша задача — собрать всю возможную информацию об обязанностях сотрудника, занимающего интересующую вас позицию, чтобы определить, какими профессиональными и личными качествами должен обладать ваш потенциальный кандидат.

Position Specification (описание позиции)

Классическая структура Position Specification выглядит следующим образом:

·Должность
·Расположение
·Подчинение
·Обязанности

3.Кандидат

·Образование
·Опыт работы, навыки и знания
·Личные качества

4.Условия работы

5.Компенсация

6.Контактная информация

Разберем эту структуру по пунктам:

Компания

Описание открытой позиции — это не только средство донести до людей информацию о существующей вакансии, но и возможность представить саму компанию. Поэтому очень важно правильно передать имидж и преимущества вашей компании как лучшего работодателя через текст объявления о вакансии.

Здесь стоит отметить, что в настоящее время на российском кадровом рынке развернулась острая «борьба за таланты», поскольку спрос на профессиональных управленцев явно превышает предложение. И в этом, по сути, новом виде борьбы, побеждает та организация, для которой решение вопроса управленческих кадров является одной из приоритетных задач. Есть ли у компании привлекательное ценностное предложение (бренд, продукт, цена), существует ли в ней продуманная стратегия подбора топ-менеджеров и действует ли система оценки и планирования кадровых потребностей? Эти вопросы становятся на сегодняшний день все более актуальными, поскольку только при выполнении этих условий компания готова к победе. Предлагая себя в качестве лучшего работодателя, компания должна позиционировать себя как бренд, обладающий своими ценностями и культурой, ставящий перед собой амбициозные цели и добивающийся высоких финансовых результатов, обладающий вдохновляющей миссией и командой, состоящей из талантливых людей. В свою очередь, предлагаемая работа также выступает полноценным продуктом, нуждающимся в продвижении. Здесь акцент может быть сделан на вызов, который содержит работа, на возможности роста, уровень профессиональной свободы, команду высококлассных управленцев.

Но! Как бы ни велико было желание привлечь как можно более высококвалифицированных специалистов, нельзя поддаваться на искушение представить свою компанию в более выгодном свете, чем это позволяют реальные факты. В конечном счете, это может стоить компании сотрудника. Предоставление кандидатам реалистичной информации перед приемом на работу снижает риск оттока специалистов, поскольку, если люди с самого начала осознают, что представляет собой организация, в которую они устраиваются на работу, у них гораздо меньше риск разочароваться в своем выборе.

Позиция

Необходимо указать точное название должности, на которую вы приглашаете потенциальных кандидатов. Желательно, чтобы в этом названии уже был отражен хотя бы самый общий смысл позиции и ее основные задачи. Негативную реакцию могут вызвать должности «неизвестного назначения» или имеющие сложное, плохо воспринимаемое название.

Далее укажите департамент, к которому относится открытая позиция и кому непосредственно подчинен сотрудник, ее занимающий. Если речь идет об управленческой позиции, необходимо обозначить, сколько людей будет находиться в подчинении у менеджера, какие основные задачи они будут решать под его руководством.

Очень важно предельно четко прописать будущие должностные обязанности человека, претендующего на данную позицию. Расположите должностные обязанности в порядке убывания их значимости. Отдельно выделите дополнительные, периодически возникающие обязанности и укажите частоту их появления в работе.

Кандидат

Требования к кандидатам, претендующим на открытую позицию, обязательно должны содержать информацию о необходимом образовании, основном, и, если нужно, дополнительном, степенях, MBA и т.п. Далее укажите, каким профессиональным опытом должен обладать кандидат, а также необходимые для успешной работы на данной позиции знания и навыки. Личные качества во многом зависят от специфики самой позиции. Если речь идет об одной из ключевых позиций в компании, стоит обозначить такие качества, как лидерство, умение принимать решения и управлять командой.

Но! Чтобы соблюсти корректность и избежать юридических конфликтов с кандидатами, не указывайте обязательность или даже желательность следующих личностных характеристик:

·пол
·возрастные рамки
·семейное положение
·наличие детей
·национальность
·состояние здоровья
·сексуальная ориентация

Условия работы

В этот пункт вы можете включить информацию о корпоративной культуре компании, программах поощрения, возможностях карьерного роста и т.п. В то же время сюда стоит внести информацию о возможных командировках и их частоте, а также о степени ответственности человека, занимающего данную позицию.

Компенсация

Очень важный пункт. Многие компании не указывают размер компенсаций, обещая озвучить его по результатам личного интервью. Иногда это действительно целесообразно, но все-таки в большинстве случаев лучше указывать «вилку» заработной платы, а также возможные премии, бонусы и т.п. Это оправдывает себя хотя бы уже тем, что предотвратит множество телефонных звонков и писем от кандидатов, которые оценивают себя значительно дороже или дешевле, чем вы предполагаете для этой позиции.

Но! Обязательно включите в текст информацию о заработной плате в случае, если необходимая вам позиция существует в компаниях-конкурентах.

Контактная информация

Обязательно укажите номер телефона, e-mail и имя контактного лица. Контактным лицом должен быть менеджер по подбору персонала или ключевой сотрудник HR-департамента, располагающий всей необходимой информацией для потенциальных кандидатов.

Все письменные отклики должны быть подтверждены обратным письмом, что позволит создать благоприятное впечатление о вашей компании.

Общие рекомендации

·Описание позиции должно быть составлено в первую очередь с точки зрения интереса потенциального кандидата, а не с точки зрения интереса компании-работодателя.

·Большинство людей заинтересованы в том, чтобы принимать участие в выработке стратегических решений в компании, поэтому ясно опишите, каким именно образом они смогут влиять на бизнес-процессы. Используйте при этом динамичные, сильные слова, чтобы кандидат сразу же представлял себе свои возможности в вашей компании.

·Опишите свои ожидания от кандидата – используйте при этом ключевые слова и идеи, которые позволят понять дух и философию вашей компании.

Источник

01.01.70

Подбор персонала: формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации

Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерческой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организации на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы. На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самоe можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

_________________________________________________

Матрица Бостонской консультационной группы является классической портфельной моделью и указывает четыре основные позиции бизнеса:

• высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – положение «звезды»;

• высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках приносящее устойчивые прибыли положение «дойной коровы»;

• компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках, «знаки вопроса», их будущее не определено;

• бизнес при слабых конкурентных позициях на рынках, находящихся в состоянии застоя, — «собаки».

________________________________________________

Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должности будущего кандидата — первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.

При составлении профиля учитываются два основных положения:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).

2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании являются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

• предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;

• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

• какие ценности считает наиболее важными;

• каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;

• предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад — руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Koгда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.

При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей это могут быть:

• факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритет но стремление к разрешению конфликта, нежели к ею избеганию);

• определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;

• основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов),

• честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-средах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этиx данных будет составлен профиль. Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль. Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

· работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

Рассмотрим два относительно сходных случая: тортовый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, летальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивоеть. креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий, если же мы поменяем местами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то резко возрастает количество ошибок при наборе персонала;

· специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический или авторитарный стиль руководства требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и исполнительность, то при демократическом стиле значительно важнее инициативность и умение работать в команде.

· специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отделе большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

Остановимся на общих правилах составления профиля.

Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.

Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Из приведенной ниже табл. 1 становится ясно почему.

Таблица 1

Коммуникабельность

Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми

Вежливое, располагающее общение

Умение убеждать

Умение публично выступать

Постоянное желание общаться с людьми

Хорошо поставленная речь

Грамотная речь

Итак, первым шагом удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они получились очень разные, зачастую совсем или почти не пересекающиеся друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компетенций являются необходимыми, желательными или безразличными для разных видов работы (табл. 2).

Таблица 2

Компетенции	Должность
Торговый представитель активных продаж	Секретарь	PR-менеджер
Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми людьми	Необходимо	Безразлично	Желательно
Вежливое, располагающее общение	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Умение убеждать	Необходимо	Желательно	Необходимо
Умение публично выступать	Безразлично	Безразлично	Необходимо
Потребность в общении	Необходимо	Безразлично	Желательно
Хорошо поставленная речь	Необходимо	Желательно	Необходимо
Грамотная речь	Необходимо	Необходимо	Необходимо

Конечно, все перечисленные компетенции можно для указанных должностей записать в необходимые, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использоваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового представителя для существующей клиентской сети, требования к нему будут уже несколько иными: навык быстрого установления контакта с незнакомыми людьми перейдет в категорию безразличных.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.

Что это означает? То, что при соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.

Не хочется давать готовых рецептов, но практика показывает, что во многие видах деятельности человека гораздо проще обучить, чем «переделать». Приведем ориентировочную таблицу, которая показывает соотношение значимости индивидуально-личностных характеристик и навыков/опыта в различных видах деятельности (табл. 3).

Таблица 3

Должность	Навыки	Качества	Модели поведения
Торговый представитель	Не очень значимы, обучить можно легко и быстро	Очень значимы, так как продажи требуют повышенной контактности и стрессоустойчивости	Очень значимы, так как высок риск конфликтных ситуаций
Переводчик (письменные переводы)	Очень значимы, так как приобретение требует длительного времени (несколько лет)	Не очень значимы, так как работа в большей степени не зависит от взаимодействия с другими людьми	Значимы только в контексте соответствия корпоративной культуре
Руководитель отдела	Значимы, хотя можно говорить и о частичном обучении при наличии достаточного потенциала	Очень значимы, так как эффективность сильно зависит от взаимодействия с другими людьми	Очень значимы, имеет серьезное влияние на организацию в целом
Финансовый аналитик	Очень значимы	Не очень значимы	Значимо только в контексте соответствия корпоративной культуре

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено максимально времени. Правильно составленный профиль — это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.

На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каждой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой.

В табл. 4 приведен профиль одной из вакансий, характерных для медицинского бизнеса (продажи и продвижение медицинского оборудования и расходных материалов).

Таблица 4: Профиль компетенций специалиста по продукции медицинского назначения

№ п/п	Исходные данные	Компетенции
1.	Принципы компании	Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам
2.	Принципы компании	Склонность к работе в демократическом стиле управления
3.	Принципы компании	Люди представляют собой важную ценность
4.	Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации	Хорошая обучаемость
5.	Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения	Смешанная референция
6.	Необходимость выполнения большого объема работ в условиях общения со сложными клиентами Необходимость проведения публичных презентаций перед большими аудиториями	Стрессоустойчивость
7.	Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений	Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций
8.	Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами	Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами
9.	Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности	Инициативность и способность к самостоятельной работе
10	Большой объем информации на английском языке	Знание английского языка не ниже среднего уровня
11.	Политика компании в отношении развития персонала	Мотивация на рост и развитие
12.	Желательно, но не является обязательным	Навыки проведения переговоров и ориентация в основах маркетинга

Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество уровень людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

Светлана Иванова

Источник: http://www.top-personnel.com/press_h9/rubrica_h58/

Источник

Для
решения задачи оценки пригодности
менеджера к занятию конретной должности
в организации, необходимо четко
сформулировать требования к кандидатам,
затем диагностировать степень выраженности
у каждого конкретного кандидата
соответствующих ПВК, и, наконец, сопоставив
одно с другим, вынести оценку пригодности.
Соответственно можно выделить три
больших класса требований к менеджеру:
квалификационные, организационные и
функциональные^{^}.

1.
Квалификационные
требования.
ПВК
выше были рассмотрены на макроуровне,
с точки зрения самых общих требований
основных сфер деятельности менеджера.
По существу в данном случае речь идет
о том, каков потенциал менеджера в трех
основных областях его деятельности:
организации как социальном институте,
как сфере межличностных интеракций и
как системе совместной предметной
деятельности. Реализованный потенциал
менеджера выражается, прежде всего, в
его квалификации в указанных трех
областях.

Диагностика
организации должна быть направлена на
выяснение двух обстоятельств: каков
должен быть стартовый уровень квалификации
менеджера и насколько и как быстро
должен этот стартовый уровень изменяться.
Характер
и темпы требуемого изменения квалификации
определяются динамикой изменений в
организации (организационное развитие,
темпы изменения организационных задач,
структуры и технологии), а также динамикой
карьеры, возможной и допустимой в
организации (возможности, условия и
характерные для организации темпы
продвижения по вертикали, горизонтальных
перемещений, усложнения профессиональных
задач). В этом смысле организация
предстает перед нами как поле возможностей
развития кандидата в менеджеры и
продолжения основных линий его карьеры
в предшествующих организациях.

Потенциал
развития менеджера в общем случае
зависит от таких его индивидуальных
особенностей, как уровень креативности
и интеллекта, мотивация достижений,
социальная компетентность и доверие к
себе. Обычно в число квалификационных
требований включаются так же косвенные
показатели квалификации, как уровень
профессиональной подготовки
(продолжительность и качество обучения),
опыт работы, имеющий прямое отношение
к должности, стаж работы на управленческих
должностях, стаж работы в организации
и т. д.

По
существу эти требования являются
требованиями к стадии карьерного цикла,
на которой должен находиться менеджер:
в зависимости от должностной позиции
и специфики деятельности может требоваться
менеджер в начале карьерного цикла
(завершение профессиональной подготовки,
вхождение в профессию, минимальный
практический опыт, минимальная
социализация в организации) или в
середине карьерного цикла (различные
виды повышения квалификации, значительный
практический опыт, значительный
социальный опыт в связи с достаточно
длительным пребыванием в организации
или различных организациях, управленческий
опыт), или во второй половине карьерного
цикла (очень большой практический и
социальный опыт).

На
макроуровне анализа управленческой
деятельности можно выделить три
основных линии карьеры менеджера.

Первая
линия карьеры связана
с позицией менеджера в организации как
социальном институте и собственно
управленческими компонентами деятельности:
управлением подразделением или
организацией в целом. Развитие менеджера
в этом плане можно описать как «движение
вверх в организации», и
проявляется оно, прежде всего в
перемещениях в иерархии системы
управления. Поведенческие проявления
в этом плане определяются, прежде всего,
степенью выраженности обеспечивающих
их волевых и мотивационных качеств.

Вторая
линия карьеры — успех
в руководстве людьми (персоналом) как
характерном для менеджера способе
включения менеджера в структуру
интерперсональных отношений в организации.
В этом смысле можно говорить об уровне
неформального влияния менеджера, о его
«движении
внутрь организации». Соответственно
поведенческие проявления этой линии
карьеры обеспечены, прежде всего,
сочетанием коммуникативных качеств.

Третья
линия карьеры — развитие
менеджера как специалиста в
некоторой предметной области —
характеризует способ
и степень его участия в обеспечении
решения конкретных профессионально
специфичных предметных проблем. Развитие
менеджера в этом плане является «движением
в профессию» и
определяется уровнем интеллектуальных
качеств.

Квалификационные
требования могут быть связаны не только
с карьерным циклом, но и с характером
должностной позиции, т.е. с тем, какие
элементы управленческого цикла (и
области функций менеджера) имеют большее
значение и требуют большего объема уже
сформированных знаний, умений и навыков.

В
этом плане выделяют концептуальную
квалификацию (системный анализ проблем
организации), методическую управленческую
квалификацию (владение технологией
управления: техникой принятия решений,
планирования и контроля), профессиональную
квалификацию (знания в предметной
области соответственно характеру
деятельности: инженерные, экономические
и т.д.), коммуникативную квалификацию
(опыт руководства людьми, опыт в сфере
межличностных отношений).

2.
Организационные
требования.
Организационные
требования определяются, прежде всего,
типом и стадией развития организации
и соответствующим типу способом включения
индивидуума в организационную
деятельность. На мезоуровне анализируются
особенности организационных требований
к менеджеру.

На
уровне организационных целей предметом
анализа являются миссия, цели, стратегия
развития и изменений в организации и в
связи с этим — планируемые результаты
деятельности, характер и возможность
изменения требований к менеджерскому
персоналу. По существу такого рода
анализ позволяет сформулировать
требования к концептуальной работе
менеджера.

На
уровне организационной структуры
предметом
анализа являются специализация (степень
дифференциации и разделения труда в
организации), стандартизация (степень
регламентации решения рутинных задач),
централизация (степень концентрации
власти и прав принятия решений на высших
уровнях системы управления) и формализация
(уровень документирования процессов
управления). Особое внимание уделяется
технике руководства, принятой в
организации.

На
уровне системы контроля оценивается
степень контролируемости в организации
действий и результатов, быстрая или
отставленная обратная связь по отношению
к деятельности сотрудников. Чем ниже
уровень контроля и выше свобода действий
сотрудников, тем выше требования к их
лояльности организации.

На
мезоуровне анализируется также
организационная культура, т.е. существующие
в организации, но неписаные требования
к поведению и результативности работы
менеджера. Наиболее часто при этом
используется метод решеток (Дж.
Келли) или
приемы культурологического анализа
(предпочитаемые в организации темы и
характер обсуждения проблем, истории,
легенды, мифы, анекдоты, табу, традиции,
ритуалы, рутинные правила поведения,
символы статуса, содержание и стиль
составления документов, нормы дисциплины,
квалификационные стандарты и стандарты
качества результатов). Наконец, предметом
анализа является также производственный
климат.

Мезоуровень
анализа позволяет описать организационную
ситуацию в целом, например уровень
рестриктивности — свободы действий,
определить тип организации и сформулировать
требования к организационному поведению,
определяющие успешность включения
менеджера в организацию, его «выживания»
в организации.

В
табл. 3 приведены некоторые из
психологических характеристик включения
индивидуума в организацию, предложенные
К.
Турком.

Способ
включения отражает особенности
организационной структуры и культуры
предприятия и является основой для
определения требований к стилю руководства
персоналом.

Примеры
типов организаций: инструменталистская
— фирма
по торговле недвижимостью (основной
персонал — агенты, работающие на условиях
комиссионной оплаты, часто — совместители),
бюрократическая
— муниципальные
организации, бывшие государственные
предприятия, обюрократизировавшиеся
крупные коммерческие структуры,
профессионалистская
— юридическая
фирма, организационно-политическая
—
фирма, в которой работа с персоналом
основана на привлечении сотрудников к
принятию решений и «участии».

Таблица 3

Типы
включения индивидуума в организацию

	Тип включения
Инструментальный	Бюрокра- тический	Профессио-аналитичес-кий	Организац.-политический
1. Объекты ориентировки	Позитивные и негативные санкции (зарплата, время)	Потребности организации, поведение	Профессиональный стандарт, профессиональный «этос»	Организационные цели и ценности
2. Критерии успеха	Степень повышения денежного вознаграждения и стабильность	Удовлетворение функциональных интересов и ценностей	Профессиональное совершенствование и успехи	Осуществление организационных целей
3. Аффек-тив. связь с организацией	От нейтральной до негативной	Позитивная	От нейтральной до позитивной	Позитивная
4. Временная перспектива	Короткая	Короткая	Длительная	Длительная
5. Нормативный контроль поведения	Через правила санкции	Через лояльность организации	Через коллег по профессии (носителей норм и контролеров)	Через интернационализацию руководящих идей
6. Основа авторитета	Право на применение санкций	Должностная позиция	Быть экспертом	Идентификация или харизма
7. Средства влияния	Вторичные санкции, связанные с поведением на работе	Титул, карьера, формальное одобрение, дисциплина	Разрешение на свободу действий	Признание заслуг и индивидуальная оценка достижения целей

3.
Функциональные требования.
Эти
требования выделяются на микроуровне
анализа управленческой деятельности
(уровень
конкретной должностной позиции) и
содержат описание ключевых задач,
функций и соответствующих им черт
поведения и личности как требований к
менеджеру. Описание функций менеджера
показывает, как менеджер включается в
управленческий цикл организации.

Анализ
деятельности при этом проводится в
последовательности: ключевые
цели — задачи — функции — черты поведения
— лежащие в их основе личностные
особенности менеджера. Поскольку
даже в организации средней величины
существует большое разнообразие
должностных позиций, перед началом
анализа необходимо построить таксономию
позиций, т.е. разделить их на однородные
с точки зрения характера деятельности
группы.

Классификация
позиций строится по двум основаниям:

— исходя
из уровня организационных целей и задач,
соответствующих определенной должностной
позиции,

— с
учетом предметного содержания деятельности
менеджера.

Традиционно
выделяются три целевых уровня: высшее
звено управления (уровень стратегических
целей организации), среднее звено (цели
тактического характера), низшее звено
(исполнительские цели).

С
точки зрения предметного содержания
выделяются группы позиций, связанных
преимущественно с управлением
научно-техническими разработками,
производством, маркетингом, рекламой
и сбытом, финансами, персоналом, а также
штабные и линейные.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Положение о структурных подразделениях (департаментах, отделах, дирекциях) организации является локальным нормативным актом, который не обязателен с точки зрения трудового законодательства. Положения о структурных подразделениях помогают решать многие вопросы, связанные с организационным строительством, так как они закрепляют распределение ролей и функций между подразделениями внутри организации. В статье предложена пошаговая технология разработки положения о структурном подразделении, которая может быть использована в работе кадровика любого предприятия.

Положения о структурных подразделениях (департаментах, отделах, дирекциях) закрепляют распределение «ролей» и функций между подразделениями внутри одной организации. Они не являются обязательным документом с точки зрения трудового законодательства, но помогают решать многие вопросы, связанные с организационным строительством. В статье для вас будет представлен пошаговый алгоритм для разработки положения о структурном подразделении.

Типовой шаблон положения о структурном подразделении

Требования к содержанию положений могут быть определены внутренними документами организации (например, стандартом предприятия). Если таких документов в компании нет, то при разработке положения можно использовать типовой шаблон положения о структурном подразделении (см. Таблицу 1).

В любом случае при разработке положения необходимо исходить из того, что в нем должны быть указаны:

место в структуре организации (самостоятельное подразделение или входит в состав департамента, управления и т.д.),
какими документами в своей деятельности руководствуется (федеральными законами, Уставом, другими документами предприятия),
структура подразделения,
непосредственный руководитель подразделения,
основные задачи подразделения,
функции, права, ответственность подразделения.

Положение визируется руководителем подразделения и утверждается руководителем организации.

Пример 1. Пример типового шаблона положения о структурном подразделении

Рассмотрим этапы разработки положения о структурном подразделении на примере разработки положения о кадровой службе (см. Пример 2).

Положение о кадровой службе регламентирует порядок построения и функционирования системы кадрового менеджмента компании. Положение о кадровой службе устанавливает:

статус кадровой службы в иерархической структуре компании;
цели и задачи кадровой службы;
функции кадровой службы компании;
взаимоотношения кадровой службы с другими подразделениями компании;
права и ответственность сотрудников кадровой службы.

Этапы разработки Положения о кадровой службе

1. В первую очередь необходимо изучить типовые и примерные положения, а также ранее действовавшие организационно-правовые документы.

Особенно полезно изучить типовые образцы тем специалистам, которые работают во вновь созданных фирмах, в которых нет ранее действовавших документов и опираться в работе не на что.

2. Следует также изучить организационную и распорядительную документацию компании: учредительные документы, штатное расписание и др. Цель данного этапа заключается в определении места кадровой службы в компании, зон ответственности и полномочий.

3. Составление проекта Положения, определение его структуры и содержания разделов (см. Таблицу 2).

Таблица 1

4. Обсуждение с руководством компании проекта Положения.

Цель данного этапа заключается в выяснении мнения руководства по поводу разрабатываемого документа, его назначения и принципиальных положений. Важнейшее условие развития кадровой службы компании – позиция высшего руководства, так как невозможно рассчитывать на успех, если высшее руководство не относит проблему управления людьми к числу ключевых приоритетов работы компании. К обсуждению нужно привлечь и руководителей ведущих структурных подразделений.

Часто в компаниях возникает ситуация непонимания менеджерами среднего звена круга задач и функций кадровой службы, так как они видят в ней лишь подразделение, основная задача которого – ведение кадрового делопроизводства. Поэтому их участие в обсуждении содержания Положения о кадровой службе поможет изменить сложившиеся стереотипы и представления.

5. Согласование и подписание документа.

Положение должно содержать визы согласования руководителей структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении документа на стадии его разработки. Положение подписывает руководитель кадровой службы и утверждает руководитель компании. Сотрудники кадровой службы должны быть ознакомлены с Положением под расписку.

Положение является фундаментом, на котором строит свою работу кадровая служба. Оно закрепляет ее статус, полномочия и уровень ответственности и является базовым документом, на основании которого разрабатываются должностные инструкции сотрудников кадровой службы.

Пример 2. Пример Положения об Управлении кадров

Источник

При обнаружении несоответствий в этой статье оставьте оставьте заявку и получите скидку 30% на любой курс по госзакупкам

Из этой статьи вы узнаете:

Что представляет собой техническое задание на закупку
Правила и требования составления технического задания на закупку
Как составить техническое задание на закупку: пошаговая инструкция
Рекомендации по составлению технического задания на закупку

Как для начинающих участников тендеров, так и для опытных вопрос, как составить техническое задание на закупку, является одним из основных. Для новичков правильно составленное ТЗ дает возможность не только принять участие в конкурсе наравне с прочими, но и выиграть его. Опытным же нередко приходится обращаться к этому вопросу, если речь идет об особенных закупках, которые имеют множество чрезвычайно важных нюансов.

В этой статье мы расскажем вам не только о том, как правильно составить ТЗ на закупку, но и о том, что нужно учесть при подготовке технического задания на специфические группы товаров и услуг.

Что представляет собой техническое задание на закупку

Согласно закону № 44-ФЗ техническое задание – это форма, в которой покупателем определены специфические, количественные и качественные характеристики конкретной государственной закупки.

Чтобы составить задание, используется образец ТЗ по 44-ФЗ, который является частью техдокументации на госзакупку, и его обязательно следует прикладывать к проекту госконтракта. Техзадание – это основа для выявления заказчиками главных параметров сделки. Оно содержит подробные сведения об объекте закупки, условиях поставки, основных требованиях к покупаемому товару и исполнителям. Образец формы технического задания по 44-ФЗ – это подробное руководство для потенциальных поставщиков, включающее детальное описание всех аспектов тендера.

Процесс приобретения продукции, работ и услуг для нужд заказчиков проходит в несколько этапов. Прежде чем объявить госзакупку и опубликовать извещение, фирма-заказчик осуществляет проработку всех аспектов и составляет документы, включая в них все характеристики планируемого тендера: предмет госконтракта, стоимость, объем, условия, требования к приобретаемому товару и его специфические особенности.

Требования к закупкам разных объектов различаются, как и условия тендеров. Поэтому составить универсальное техническое задание по 44-ФЗ нельзя. Для каждой категории товаров, работ или услуг разрабатывается отдельный образец технической документации.

Является ли ТЗ документом, аналогичным описанию объекта государственной закупки? Нет. Описание объекта – это один из разделов технического задания. Стоит отметить, что эта часть ТЗ составляется таким образом, чтобы описание предмета тендера соответствовало установленным в законе о контрактной системе правилами. А вот к составлению технического задания по 44-ФЗ требований не установлено. О нем нет информации в вышеуказанном законодательном акте.

ВАЖНО! Чтобы составить ТЗ по 44-ФЗ (под конкретный тендер или шаблон, применимый в дальнейшей работе), работникам, занимающимся проведением тендеров (обычно это либо целая служба, либо контрактный управляющий) следует прибегать к помощи юристов или специалистов, знакомых со всеми нюансами организации закупок в определенной области.

Правила и требования составления технического задания на закупку

Чтобы правильно составить техническое задание, нужно придерживаться правил, основанных на комплексе норм и ГОСТов не только государственного уровня, но и международных. Применение их в той или иной области требует соотнесения техзадания с особенностями отрасли, в которой работает предприятие.

Закон № 44-ФЗ не обязывает заказчика составлять образец технического задания с учетом всех требований ГОСТа. Однако из практики следует, что обращаться к ТЗ заказчику приходится на всех этапах закупки – при разработке сопроводительных документов, проекта контракта, а также в процессе его приемки и контроля исполнения. В связи с этим составить образец все же необходимо. И при создании его нужно следовать определенным принципам.

При составлении ТЗ основной целью является определение и фиксация требований к объекту госконтракта. При этом законодательно установлено, что указывать наименование объекта нужно в соответствии с каталогом товаров, работ, услуг (ч. 4 ст. 23), утвержденным Постановлением Правительства от 08.02.2017 № 145.

Если планируется закупать товар, который описан в КТРУ, то обязанностью заказчика является:

описание продукции в порядке, предусмотренном в каталоге товаров, работ, услуг;
включение в описание письменного обоснования (в случае отличия его от предусмотренного в указанном каталоге).

Чтобы верно составить ТЗ, заказчик должен также руководствоваться Правилами, утвержденными ПП от 05.06.2015 № 555. В соответствии с этим документом заказчик обязан в обосновании указать наименование объекта закупки.

Статья 33 содержит регламент, в соответствии с которым необходимо составить описание товара, предполагаемого к закупке. Среди обязательных условий, которые включаются в техническое задание, стоит выделить следующие:

приводится наименование эквивалентной продукции;
требования подтверждаются регламентами и прочей нормативной документацией;
предоставляются технические графические материалы (планы, чертежи и пр.) а также спецификации (если требуется);
указывается требование по состоянию продукции (новое или иное по потребности заказчика);
предоставление гарантийных обязательств.

Закон о Федеральной контрактной системе четко не регламентирует, как именно надо составлять техническое задание, что необходимо включать в него и как оформлять. Бланк этого документа не унифицирован.

Составить техническое задание заказчик может на основании имеющихся образцов или создать новую форму, учтя особенности своего бизнеса или специфику отрасли. Тем не менее структуру документа необходимо выстраивать, принимая во внимание общие рекомендации. В бланке должно быть несколько разделов с описанием госзаказа, содержащих сведения о закупаемой продукции, требования к участникам тендера, важные условия государственного контракта и дополнительную информацию.

Чтобы грамотно составить техническое задание, необходимо пользоваться различными сервисами, находящимися в свободном доступе, а именно:

ГОСТ Р 7.0.97-2016, который регламентирует оформление различных документов;
реестр госзакупок в ЕИС;
другие источники информации, доступные для всех.

При составлении техзадания нужно в него включать не только наименование объекта закупки, но и прочие его характеристики, важные для заказчика и реализации контракта. Часть 4 статьи 23 44-ФЗ обязывает указывать название товара в соответствии с действующим каталогом товаров, работ, услуг (КТРУ), утвержденным ПП РФ № 145 от 08.02.2017.

После изучения планируемой к закупке позиции в каталоге разработчик ТЗ должен составить описание объекта госконтракта, не отступая от формулировок КТРУ. Если характеристики, указанные в каталоге, не совпадают с нужными заказчику, специалисту необходимо составить обоснование в письменном виде, указав наименование закупаемой продукции в соответствии с потребностями предприятия (это прописано в Правилах, закрепленных ПП № 555 от 05.06.2015).

ТЗ должно содержать описание товаров (работ, услуг) в конечном виде, удовлетворяющем все запросы покупателя. Чтобы составить описание объекта госконтракта правильно, необходимо учесть положения ст. 33 закона № 44-ФЗ. Соблюдение этих требований обязательно и при формировании остальной части технического задания.

К ним относятся:

Подробно указываются все параметры закупаемых товаров, работ и услуг. Это касается их функций и технических характеристик, а также качества, особенностей технологии и эксплуатации.
В ТЗ должно содержаться указание на возможность поставки эквивалентного объекта, соответствующего параметрам основного.
Составить техническое задание требуется с подтверждением всего его содержания нормами правовых актов.
В состав документа должны входить графические материалы (если это необходимо) – иллюстрации, чертежи и пр.
Оговаривается, что товар должен быть новым. Другие его состояния (бывший в употреблении, восстановленный и пр.), если у фирмы-заказчика имеются соответствующие потребности, указываются особо.

Составлять техническое задание надо таким образом, чтобы исключить ограничение доступа потенциальным исполнителям заказа к участию в тендере. Это означает, что устанавливать завышенные и трудновыполнимые требования к объектам госконтрактов нельзя. Кроме того, запрещается приобретать предметы роскоши.

Техническое задание должно содержать информацию о гарантийных обязательствах, в том числе в нем нужно указывать срок гарантии.

Как составить техническое задание на закупку: пошаговая инструкция

Чтобы составить техзадание, нужно последовательно проработать каждый из его разделов. Приводим этапы разработки технической документации на госзакупку.

Шаг 1. На этом шаге нужно составить терминологический список, в котором для исключения разночтений формулируются определения и сокращения понятий, используемых в ТЗ.

Шаг 2. Подробное описание заказчика:

наименование (официальное название фирмы и ее организационно-правовая форма);
адрес (фирмы или ее подразделения, ответственного за госконтракт);
график работы, предусмотренный режимом предприятия-заказчика.

Шаг 3. Включение в ТЗ следующих сведений о закупке:

совместная или нет; в первом случае нужно прописать права и обязанности всех заказчиков (ПП от 28.11.2013 № 1088);
централизованная или нет; в первом случае указываются данные об уполномоченном органе (ч. 1 ст. 26 закона № 44-ФЗ);
привлекаются ли эксперты, в каком порядке они работают.

Шаг 4. Указание следующих данных о госзакупке:

как определяется поставщик (ч. 1 ст. 24);
почему был выбран именно этот способ его определения (ч. 5 ст. 24).

Шаг 5. Перечисление требований к потенциальным поставщикам: наличие положительного мнения в бизнессреде о деловых качествах поставщика, наличие у него производственных цехов.

Шаг 6. Указание исходных условий: справочных, производственных, опытных данных, влияющих на реализацию контракта. К примеру, следует прописывать возможность обслуживания приобретаемой техники только в определенное время суток.

Шаг 7. Описание особенностей процесса производства на предприятии заказчика или занимаемого им здания, способного оказать влияние на исполнение контракта. К примеру, при составлении технического задания на приобретение шкафов для офиса может потребоваться уточнение условий доставки: если помещение находится на верхнем этаже, а лифт не работает, нужно прописать необходимость ручного подъема мебели.

Шаг 8. Указание точного местоположения объекта, а если требуется, то и его детальное описание. Без этого нельзя, например, спроектировать инженерные коммуникации или точно рассчитать стоимость ремонтных работ.

Шаг 9. Описание, чего хочет достичь заказчик (решение какой проблемы требуется) и целей госзакупки. Это требование присутствовало ранее в ст. 13 44-ФЗ, но с 1 октября 2019 года статья утратила силу.

Шаг 10. Указание источника финансирования.

Шаг 11. Установление для потенциальных поставщиков требования о соблюдении определенной нормативно-правовой базы в отношении всех существенных условий контракта, а именно предмет закупки, регламент исполнения договора, период его действия и временные рамки этапов, порядок гарантийного обеспечения.

Шаг 12. Определение ограничений потребительских свойств, цены и прочих характеристик товара (так называемое нормирование) (ч. 1 ст. 19).

Шаг 13. Указание наименования объекта госконтракта и приведение его обоснования.

Шаг 14. Точное и подробное описание объекта госконтракта (ст. 33).

Шаг 15. Определение экологических особенностей приобретаемого объекта.

Шаг 16. Уточнение объема госзакупки, а также периодичности и сроков поставок.

Шаг 17. Определение гарантийных обязательств и срока, на который будет предоставляться гарантия.

Шаг 18. Установление требований к упаковке, маркировке, в том числе используемым условным и специальным обозначениям.

Шаг 19. Указание необходимости подтверждать новый товар или потребность в другом товаре.

Шаг 20. Определение эксплуатационных расходов.

Шаг 21. Определение необходимости монтажных и наладочных работ.

Шаг 22. Установление порядка, в котором должен поставляться и приниматься товар.

Шаг 23. Указание необходимости проведения испытаний и обучения лиц, которые будут работать с приобретаемой продукцией.

Образцы различных технических заданий вы можете скачать здесь:

Техническое задание на закупку материалов и ремонт санузла.

Техническое задание на поставку продуктов питания.

Техническое задание на оказание услуг по обеспечению поддержки пользователей портала государственных и муниципальных услуг.

Подбор персонала: формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации

Типовой шаблон положения о структурном подразделении

Этапы разработки Положения о кадровой службе

Что представляет собой техническое задание на закупку

Правила и требования составления технического задания на закупку

Как составить техническое задание на закупку: пошаговая инструкция

Рекомендации по составлению технического задания на закупку

Не пропустите также: