ПОО
Отделение — __________________________
Кафедра — ____________________________
Специальность — _______________________
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ
Тема: «………………………………………………………………..»
Тип проекта: …………………………
Предметная область: ……………..….
Автор: обучающийся ___ курса ____ группы
Фамилия Имя Отчество
Наставник: должность, категория
Фамилия Имя Отчество
Город, 20____
ПАСПОРТ ПРОЕКТА
|
Название проекта |
Формулировка темы. |
|
Предметная область |
Предмет, в рамках которого выполняется проект. |
|
Тип проекта |
Выбрать из перечня: исследовательский/информационно-познавательный/социальный/творческий. |
|
Структура проекта |
Перечень структурных компонентов работы, согласно содержанию. |
|
Автор |
Ф.И.О., курс, группа, отделение, специальность автора проекта. |
|
Наставник |
Ф.И.О., должность, категория наставника проекта. |
|
Проблема проекта |
Описание проблемы, решению/снижению остроты которой посвящен проект. |
|
Аннотация проекта |
Краткое обоснование актуальности. Изложение основной идеи проекта, его цели и задач. Описание проектного продукта, этапов его создания и планируемых результатов от его использования. Указание ресурсов необходимых для реализации проекта. |
|
География проекта |
Указание масштаба проекта, места его реализации. |
|
Целевая аудитория |
Указания, на кого рассчитан проект; перечисление социальных групп, возраста участников (клиентов, благополучателей) проекта. |
|
Сроки выполнения |
Даты начала и окончания работы. |
|
Результаты |
Описание изменений, которые произойдут по итогам реализации проекта. Перечисление качественных и количественных результатов/показателей, указывающих на успешную реализацию проекта. |
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………..4
ГЛАВА 1. (НАЗВАНИЕ) ……………..………..……………………………….6
1.1. (Название) …………………………………………………………………..6
1.2. (Название) ……………………………………………………………………8
ГЛАВА 2. (НАЗВАНИЕ) ……………………………………………………….10
2.1. (Название) ………………………………………………………………….10
2.2. (Название) ………………………………………………………………….12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………….………………………………………………..14
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………….15
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..16
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы:
Проблема: (Противоречие между «сущим и должным»: тем, что должно быть, но чего нет ИЛИ тем, что есть, но чего не должно быть.)
Цель – (ориентируется на разрешение проблемы или снижение её остроты).
Задачи: (шаги по достижению цели – этапы выполнения проекта)
1)
2)
3)
4)
Планируемый проектный продукт:
Целевая аудитория проекта: (круг лиц, на которых рассчитан проект).
Необходимые ресурсы: (материальные и нематериальные; то, что нужно использовать для достижения цели проекта).
Ожидаемые результаты: (положительные эффекты от реализации проекта).
Риски проекта: (трудности, с которыми можно столкнуться при реализации проекта).
ГЛАВА 1. НАЗВАНИЕ (ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ)
1.1. Название
1.2. Название
ГЛАВА 2. НАЗВАНИЕ (ПРАКТИЧЕСКАЯ)
2.1. Название
2.2. Название
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Не менее 5 наименований!
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПЛАН-ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА ОБУЧАЮЩИМСЯ
Ф.И.О. обучающегося __________________________________________________________
Отделение ______________ Курс___ Группа ____ Специальность_____________________
Тема ИП _____________________________________________________________________
Тип проекта _____________________Предметная область ____________________________
Ф.И.О., должность наставника ___________________________________________________
|
Планируемые сроки |
Обучающийся |
Наставник ИП |
|
|
|
сентябрь-октябрь |
Выбор предметной области, определение наставника |
Индивидуальное консультирование |
||
|
Определение темы и типа проекта |
Оказание помощи в выборе темы ИП |
|||
|
Генерирование идеи ИП, постановка цели и задач ИП |
Индивидуальное консультирование |
|||
|
октябрь-март |
|
Индивидуальное консультирование |
||
|
Сбор, обработка и анализ информации по теме ИП |
Сопровождение деятельности обучающихся |
|||
|
||||
|
Подготовка бумажного варианта ИП |
Индивидуальное консультирование |
|||
|
Подготовка текста выступления, презентации и раздаточного материала |
||||
|
март |
Защита ИП |
|||
|
март |
Рефлексия и самооценка |
Заполнение оценочного листа |
ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПРОЕКТА
Ф.И.О. обучающегося ________________________________________________________________
Отделение ________________ Курс___ Группа ____ Специальность___________________________
Тема ИП ____________________________________________________________________________
Тип проекта ________________________Предметная область _______________________________
Ф.И.О., должность наставника __________________________________________________________
|
баллы |
|
идею предложил руководитель |
0 |
|
идея проекта выдвигается в совместном обсуждении с руководителем, оценивает уровень своего знания и незнания, а также проводит оценку последствий достижения цели с точки зрения этики и морали по наводящим вопросам |
1 |
|
самостоятельно выдвигает идею проекта, определяя основания для проектирования, область деятельности, направление и тематику проекта; осознает границы своего знания и незнания, новые познавательные задачи, которые необходимо решить в ходе проектирования и определить средства их достижения; последствия достижения поставленной цели соответствуют этическим и моральным нормам |
2 |
|
баллы |
|
цель сформулировал руководитель проекта |
0 |
|
активно участвует в целеполагании, но руководитель помогает сформулировать цель выполнения проекта, инициирует работу с информацией |
1 |
|
самостоятельно, своими словами формулирует цель деятельности, предлагает критерии оценки достижения цели, при формулировке целей учитывает культурные нормы, ориентируется на общее благо; проявляет инициативу в поиске информации для уточнения цели |
2 |
|
баллы |
|
идея проекта не прозвучала, нет понимания сути проекта |
0 |
|
требуется помощь руководителя при обосновании идеи, отсутствует анализ рисков и последствий его реализации; не всегда спокойно относится к замечаниям, не может самостоятельно доработать идею с учетом высказанных замечаний |
1 |
|
самостоятельно обосновывает идею проекта, приводит веские и логичные доводы, проявляет способность оценивать риски и последствия реализации своего проекта; конструктивно воспринимает критические замечания, учитывая их при доработке идеи |
2 |
|
баллы |
|
не проявляет интереса к работе с информацией |
0 |
|
на этапе поиска, анализа и интерпретации информации, формулировании выводов требуется помощь руководителя проекта; не всегда проявляет способность к критической оценке информации |
1 |
|
степень самостоятельности при подборе и анализе литературы высокая, использует в работе различные источники информации, в том числе словари, проявляет способность критически оценивать и интерпретировать информацию, делает правильные выводы |
2 |
|
баллы |
|
план выполнения проекта составил руководитель проекта |
0 |
|
планирование осуществляет совместно с руководителем проекта, не всегда может определить сроки, ресурсы и планируемый результат для этапов выполнения проектов; предлагает неудачную стратегию выполнения проекта; модельно-схематические средства использует по инициативе руководителя |
1 |
|
знает основные этапы выполнения проекта и может на их основе составить предварительный план деятельности, определяя планируемые сроки начала и окончания, требуемые ресурсы и планируемый результат для каждого этапа работы; предлагает успешную стратегию выполнения проекта; при необходимости использует модельно-схематические средства |
2 |
|
баллы |
|
не соблюдает намеченный план выполнения проекта, не может объяснить причин этого |
0 |
|
не всегда действует по плану, при этом не может обосновать причины внесения корректив, завершает работу по каждому этапу после напоминания руководителя |
1 |
|
действует в соответствии с определенным планом; без напоминаний своевременно получает планируемый результат на каждом этапе, обоснованно корректирует свою деятельность, осуществляет деловую коммуникацию |
2 |
|
баллы |
|
не участвует в определении критериев и показателей оценки, не может соотнести результаты и цели проектной деятельности |
0 |
|
недостаточно активен при разработке критериев и показателей оценки, не всегда адекватно сопоставляет полученный результат и цель |
1 |
|
адекватно оценивает соответствие полученного результата поставленной цели, активно участвует в разработке критериев и показателей оценки |
2 |
|
баллы |
|
проектный продукт не соответствует большинству требований качества (эстетика, удобство использования, заявленные цели) |
0 |
|
продукт не полностью соответствует требованиям качества |
1 |
|
продукт полностью соответствует требованиям качества (эстетичен, удобен в использовании, отвечает заявленным целям) |
2 |
|
баллы |
|
отчетные материалы, текст выступления и наглядные материалы не соответствуют требованиям |
0 |
|
отчетные материалы, текст выступления и наглядные материалы частично соответствуют требованиям |
1 |
|
отчетные материалы, текст выступления и наглядные материалы, в том числе созданные с использованием ИКТ, в полной мере соответствуют требованиям |
2 |
|
ИТОГО (оценка наставника): |
|
|
|
|
баллы |
|
предприняты попытки оформить работу в соответствии с установленными правилам, придать ей должную структуру |
0 |
|
письменная часть работы оформлена с опорой на установленные правилами порядок и четкую структуру, допущены незначительные ошибки в оформлении |
1 |
|
работа отличается четким и грамотным оформлением в точном соответствии с установленными правилами |
2 |
|
баллы |
|
Цель не сформулирована |
0 |
|
Цель сформулирована, обоснована, дан план ее достижения |
1 |
|
Цель сформулирована, обоснована, задачи реализуются последовательно |
2 |
|
10.3. Сценарий защиты (логика изложения), грамотное построение доклада |
баллы |
|
тема и содержание проекта не раскрыты |
0 |
|
тема и содержание раскрыты фрагментарно; дано сравнение ожидаемого и полученного результата |
1 |
|
тема и содержание раскрыты; представлен развернутый обзор работы по достижению целей, заявленных в проекте |
2 |
|
10.4. Соблюдение регламента защиты (не более 5-7 минут) и степень воздействия на аудиторию |
баллы |
|
регламент не соблюдён, автору не удалось заинтересовать аудиторию |
0 |
|
автор вызвал интерес аудитории, но вышел за рамки регламента |
1 |
|
автор вызвал интерес аудитории и уложился в регламент |
2 |
|
10.5. Культура речи, убедительность выступления |
баллы |
|
низкая культура речи, немотивированные отступления от заявленной темы, выступление не дает целостного представления о проекте |
0 |
|
наблюдается культура речи, нет немотивированных отступлений от заявленной темы, выступление дает представления о проекте |
1 |
|
содержание выступления дает целостное представление о проекте, наблюдается правильность речи, точность устной и письменной речи, ее четкость, лаконизм, немотивированные отступления от заявленной темы отсутствуют |
2 |
|
10.6. Умение отвечать на вопросы и защищать свою точку зрения |
баллы |
|
ответы на поставленные вопросы однословные, неуверенные, автор не может защитить свою точку зрения |
0 |
|
автор уверенно отвечает на поставленные вопросы, но не до конца обосновывает свою точку зрения |
1 |
|
автор проявляет хорошее владение материалом, уверенно отвечает на поставленные вопросы, доказательно и развернуто обосновывает свою точку зрения |
2 |
|
10.7. Использование средств наглядности, технических средств |
баллы |
|
средства наглядности, в т.ч. ТСО, используются фрагментарно, не выдержаны основные требования к дизайну проекта |
0 |
|
средства наглядности, в т.ч. ТСО, используются, выдержаны основные требования к дизайну презентации, отсутствует логика подачи материала, нет согласованности между презентацией и текстом доклада |
1 |
|
средства наглядности, в т.ч. ТСО, используются, выдержаны основные требования к дизайну презентации, подача материала логична, презентация и текст доклада полностью согласованны |
2 |
|
ИТОГО (оценка экспертной комиссии): |
|
|
Сумма баллов (наставник+комиссия): Оценка: Уровень: |
|
Наставник: ______________ / __________________________ подпись расшифровка подписи Дата заполнения: « ____ » _______________ 20____г. |
Председатель экспертной комиссии: ______________ / __________________________ подпись расшифровка подписи Дата заполнения: « ____ » _____________ 20 ____г. |
Шкала оценивания уровня сформированности метапредметных УУД обучающихся
|
Количество первичных баллов, выставленное наставником и экспертной комиссией |
Процент выполнения от максимального балла |
Уровень |
Оценка по пятибалльной шкале |
|
0-15 |
0%-49% |
низкий |
2 (неудовлетворительно) |
|
16-22 |
50%-69% |
средний |
3 (удовлетворительно) |
|
23-27 |
70%-84% |
выше среднего |
4 (хорошо) |
|
28-32 |
85%-100% |
высокий |
5 (отлично) |
ПОО
Отделение — __________________________
Кафедра — ____________________________
Специальность — _______________________
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ
Тема: «………………………………………………………………..»
Тип проекта: …………………………
Предметная область: ……………..….
Автор: обучающийся ___ курса ____ группы
Фамилия Имя Отчество
Наставник: должность, категория
Фамилия Имя Отчество
Город, 20____
ПАСПОРТ ПРОЕКТА
|
Название проекта |
Формулировка темы. |
|
Предметная область |
Предмет, в рамках которого выполняется проект. |
|
Тип проекта |
Выбрать из перечня: исследовательский/информационно-познавательный/социальный/творческий. |
|
Структура проекта |
Перечень структурных компонентов работы, согласно содержанию. |
|
Автор |
Ф.И.О., курс, группа, отделение, специальность автора проекта. |
|
Наставник |
Ф.И.О., должность, категория наставника проекта. |
|
Проблема проекта |
Описание проблемы, решению/снижению остроты которой посвящен проект. |
|
Аннотация проекта |
Краткое обоснование актуальности. Изложение основной идеи проекта, его цели и задач. Описание проектного продукта, этапов его создания и планируемых результатов от его использования. Указание ресурсов необходимых для реализации проекта. |
|
География проекта |
Указание масштаба проекта, места его реализации. |
|
Целевая аудитория |
Указания, на кого рассчитан проект; перечисление социальных групп, возраста участников (клиентов, благополучателей) проекта. |
|
Сроки выполнения |
Даты начала и окончания работы. |
|
Результаты |
Описание изменений, которые произойдут по итогам реализации проекта. Перечисление качественных и количественных результатов/показателей, указывающих на успешную реализацию проекта. |
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………..4
РАЗДЕЛ 1. (НАЗВАНИЕ) ……………………………..………..………………6
РАЗДЕЛ 2. (НАЗВАНИЕ) ……………………………………………………..10
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..14
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………….………………15
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..16
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы:
Проблема: (Противоречие между «сущим и должным»: тем, что должно быть, но чего нет ИЛИ тем, что есть, но чего не должно быть.)
Цель – (ориентируется на разрешение проблемы или снижение её остроты).
Задачи: (шаги по достижению цели – этапы выполнения проекта)
1)
2)
3)
4)
Планируемый проектный продукт:
Целевая аудитория проекта: (круг лиц, на которых рассчитан проект).
Необходимые ресурсы: (материальные и нематериальные; то, что нужно использовать для достижения цели проекта).
Ожидаемые результаты: (положительные эффекты от реализации проекта).
Риски проекта: (трудности, с которыми можно столкнуться при реализации проекта).
РАЗДЕЛ 1. НАЗВАНИЕ (ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ)
РАЗДЕЛ 2. НАЗВАНИЕ (ПРАКТИЧЕСКИЙ)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Не менее 5 наименований!
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПЛАН-ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА ОБУЧАЮЩИМСЯ
Ф.И.О. обучающегося __________________________________________________________
Отделение ______________ Курс___ Группа ____ Специальность_____________________
Тема ИП _____________________________________________________________________
Тип проекта _____________________Предметная область ____________________________
Ф.И.О., должность наставника ___________________________________________________
|
Планируемые сроки |
Обучающийся |
Наставник ИП |
|
|
|
сентябрь-октябрь |
Выбор предметной области, определение наставника |
Индивидуальное консультирование |
||
|
Определение темы и типа проекта |
Оказание помощи в выборе темы ИП |
|||
|
Генерирование идеи ИП, постановка цели и задач ИП |
Индивидуальное консультирование |
|||
|
октябрь-март |
|
Индивидуальное консультирование |
||
|
Сбор, обработка и анализ информации по теме ИП |
Сопровождение деятельности обучающихся |
|||
|
||||
|
Подготовка бумажного варианта ИП |
Индивидуальное консультирование |
|||
|
Подготовка текста выступления, презентации и раздаточного материала |
||||
|
март |
Защита ИП |
|||
|
март |
Рефлексия и самооценка |
Заполнение оценочного листа |
ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПРОЕКТА
Ф.И.О. обучающегося ________________________________________________________________
Отделение ________________ Курс___ Группа ____ Специальность___________________________
Тема ИП ____________________________________________________________________________
Тип проекта ________________________Предметная область _______________________________
Ф.И.О., должность наставника __________________________________________________________
|
баллы |
|
идею предложил руководитель |
0 |
|
идея проекта выдвигается в совместном обсуждении с руководителем, оценивает уровень своего знания и незнания, а также проводит оценку последствий достижения цели с точки зрения этики и морали по наводящим вопросам |
1 |
|
самостоятельно выдвигает идею проекта, определяя основания для проектирования, область деятельности, направление и тематику проекта; осознает границы своего знания и незнания, новые познавательные задачи, которые необходимо решить в ходе проектирования и определить средства их достижения; последствия достижения поставленной цели соответствуют этическим и моральным нормам |
2 |
|
баллы |
|
цель сформулировал руководитель проекта |
0 |
|
активно участвует в целеполагании, но руководитель помогает сформулировать цель выполнения проекта, инициирует работу с информацией |
1 |
|
самостоятельно, своими словами формулирует цель деятельности, предлагает критерии оценки достижения цели, при формулировке целей учитывает культурные нормы, ориентируется на общее благо; проявляет инициативу в поиске информации для уточнения цели |
2 |
|
баллы |
|
идея проекта не прозвучала, нет понимания сути проекта |
0 |
|
требуется помощь руководителя при обосновании идеи, отсутствует анализ рисков и последствий его реализации; не всегда спокойно относится к замечаниям, не может самостоятельно доработать идею с учетом высказанных замечаний |
1 |
|
самостоятельно обосновывает идею проекта, приводит веские и логичные доводы, проявляет способность оценивать риски и последствия реализации своего проекта; конструктивно воспринимает критические замечания, учитывая их при доработке идеи |
2 |
|
баллы |
|
не проявляет интереса к работе с информацией |
0 |
|
на этапе поиска, анализа и интерпретации информации, формулировании выводов требуется помощь руководителя проекта; не всегда проявляет способность к критической оценке информации |
1 |
|
степень самостоятельности при подборе и анализе литературы высокая, использует в работе различные источники информации, в том числе словари, проявляет способность критически оценивать и интерпретировать информацию, делает правильные выводы |
2 |
|
баллы |
|
план выполнения проекта составил руководитель проекта |
0 |
|
планирование осуществляет совместно с руководителем проекта, не всегда может определить сроки, ресурсы и планируемый результат для этапов выполнения проектов; предлагает неудачную стратегию выполнения проекта; модельно-схематические средства использует по инициативе руководителя |
1 |
|
знает основные этапы выполнения проекта и может на их основе составить предварительный план деятельности, определяя планируемые сроки начала и окончания, требуемые ресурсы и планируемый результат для каждого этапа работы; предлагает успешную стратегию выполнения проекта; при необходимости использует модельно-схематические средства |
2 |
|
баллы |
|
не соблюдает намеченный план выполнения проекта, не может объяснить причин этого |
0 |
|
не всегда действует по плану, при этом не может обосновать причины внесения корректив, завершает работу по каждому этапу после напоминания руководителя |
1 |
|
действует в соответствии с определенным планом; без напоминаний своевременно получает планируемый результат на каждом этапе, обоснованно корректирует свою деятельность, осуществляет деловую коммуникацию |
2 |
|
баллы |
|
не участвует в определении критериев и показателей оценки, не может соотнести результаты и цели проектной деятельности |
0 |
|
недостаточно активен при разработке критериев и показателей оценки, не всегда адекватно сопоставляет полученный результат и цель |
1 |
|
адекватно оценивает соответствие полученного результата поставленной цели, активно участвует в разработке критериев и показателей оценки |
2 |
|
баллы |
|
проектный продукт не соответствует большинству требований качества (эстетика, удобство использования, заявленные цели) |
0 |
|
продукт не полностью соответствует требованиям качества |
1 |
|
продукт полностью соответствует требованиям качества (эстетичен, удобен в использовании, отвечает заявленным целям) |
2 |
|
баллы |
|
отчетные материалы, текст выступления и наглядные материалы не соответствуют требованиям |
0 |
|
отчетные материалы, текст выступления и наглядные материалы частично соответствуют требованиям |
1 |
|
отчетные материалы, текст выступления и наглядные материалы, в том числе созданные с использованием ИКТ, в полной мере соответствуют требованиям |
2 |
|
ИТОГО (оценка наставника): |
|
|
|
|
баллы |
|
предприняты попытки оформить работу в соответствии с установленными правилам, придать ей должную структуру |
0 |
|
письменная часть работы оформлена с опорой на установленные правилами порядок и четкую структуру, допущены незначительные ошибки в оформлении |
1 |
|
работа отличается четким и грамотным оформлением в точном соответствии с установленными правилами |
2 |
|
баллы |
|
Цель не сформулирована |
0 |
|
Цель сформулирована, обоснована, дан план ее достижения |
1 |
|
Цель сформулирована, обоснована, задачи реализуются последовательно |
2 |
|
10.3. Сценарий защиты (логика изложения), грамотное построение доклада |
баллы |
|
тема и содержание проекта не раскрыты |
0 |
|
тема и содержание раскрыты фрагментарно; дано сравнение ожидаемого и полученного результата |
1 |
|
тема и содержание раскрыты; представлен развернутый обзор работы по достижению целей, заявленных в проекте |
2 |
|
10.4. Соблюдение регламента защиты (не более 5-7 минут) и степень воздействия на аудиторию |
баллы |
|
регламент не соблюдён, автору не удалось заинтересовать аудиторию |
0 |
|
автор вызвал интерес аудитории, но вышел за рамки регламента |
1 |
|
автор вызвал интерес аудитории и уложился в регламент |
2 |
|
10.5. Культура речи, убедительность выступления |
баллы |
|
низкая культура речи, немотивированные отступления от заявленной темы, выступление не дает целостного представления о проекте |
0 |
|
наблюдается культура речи, нет немотивированных отступлений от заявленной темы, выступление дает представления о проекте |
1 |
|
содержание выступления дает целостное представление о проекте, наблюдается правильность речи, точность устной и письменной речи, ее четкость, лаконизм, немотивированные отступления от заявленной темы отсутствуют |
2 |
|
10.6. Умение отвечать на вопросы и защищать свою точку зрения |
баллы |
|
ответы на поставленные вопросы однословные, неуверенные, автор не может защитить свою точку зрения |
0 |
|
автор уверенно отвечает на поставленные вопросы, но не до конца обосновывает свою точку зрения |
1 |
|
автор проявляет хорошее владение материалом, уверенно отвечает на поставленные вопросы, доказательно и развернуто обосновывает свою точку зрения |
2 |
|
10.7. Использование средств наглядности, технических средств |
баллы |
|
средства наглядности, в т.ч. ТСО, используются фрагментарно, не выдержаны основные требования к дизайну проекта |
0 |
|
средства наглядности, в т.ч. ТСО, используются, выдержаны основные требования к дизайну презентации, отсутствует логика подачи материала, нет согласованности между презентацией и текстом доклада |
1 |
|
средства наглядности, в т.ч. ТСО, используются, выдержаны основные требования к дизайну презентации, подача материала логична, презентация и текст доклада полностью согласованны |
2 |
|
ИТОГО (оценка экспертной комиссии): |
|
|
Сумма баллов (наставник+комиссия): Оценка: Уровень: |
|
Наставник: ______________ / __________________________ подпись расшифровка подписи Дата заполнения: « ____ » _______________ 20____г. |
Председатель экспертной комиссии: ______________ / __________________________ подпись расшифровка подписи Дата заполнения: « ____ » _____________ 20 ____г. |
Шкала оценивания уровня сформированности метапредметных УУД обучающихся
|
Количество первичных баллов, выставленное наставником и экспертной комиссией |
Процент выполнения от максимального балла |
Уровень |
Оценка по пятибалльной шкале |
|
0-15 |
0%-49% |
низкий |
2 (неудовлетворительно) |
|
16-22 |
50%-69% |
средний |
3 (удовлетворительно) |
|
23-27 |
70%-84% |
выше среднего |
4 (хорошо) |
|
28-32 |
85%-100% |
высокий |
5 (отлично) |
34
Любое большое действие в бизнесе — это проект. Например, проектом может быть запуск нового направления, переезд в новый офис или плановые работы по договору с клиентом.
Если компания, сотрудники или отдел периодически выполняют по сути одни и те же действия, то это можно стандартизировать и сделать шаблон. Шаблон проекта поможет:
- заранее подготовить структуру и логику работ, чтобы всё выполнялось не вразнобой, а по плану;
- получить чёткий план действий;
- сэкономить время на планировании, потому что в стандартных ситуациях используются одинаковые шаблоны;
- контролировать ход выполнения работ.
Допустим, у нас есть компания, которая торгует бытовой техникой. У нас активно развивающаяся сеть и мы постоянно открываем новые магазины в разных городах. Открытие каждого магазина — это отдельный проект, но все такие запуски похожи друг на друга.
Чтобы каждый раз не начинать всё с чистого листа, можно один раз создать шаблон проекта и потом использовать его для открытия новых магазинов. Этим сейчас и займёмся — подготовим шаблон проекта по открытыю магазина в новом городе. В следующий раз, когда нам понадобится открыть очередной магазин, мы просто возьмём этот шаблон и на его основе создадим новый проект. При этом в проекте уже будут прописаны все даты, ключевые действия и шаги по их реализации.
Новый шаблон и этапы проекта
Чтобы создать новый шаблон, открываем список шаблонов (раздел Проекты → Шаблоны проектов) и нажимаем кнопку «Создать шаблон». Назовём его «Открытие магазина в городе <…….>».
Руководитель компании автоматически подставился в поле Ответственный, но можно указать и любого другого сотрудника.
Следующий шаг — создание структуры этапов проекта. Допустим, у нас при открытии будут такие этапы:
- Поиск помещения;
- Ремонтные работы;
- Набор персонала;
- Подготовка к открытию.
Это, конечно, не все этапы, которые будут в реальном проекте, но для того, чтобы разобраться, их вполне достаточно.
Этапы создаются так: на вкладке Этапы проекта нажимаем кнопку Этап и вводим его название.
Название этапа может быть любым, главное, чтобы оно было понятно исполнителям
Таким же образом он создает остальные три этапа
Задачи в этапах
Каждый этап состоит из задач. Они могут идти параллельно или выполняться друг за другом по очереди. За то, когда будет стартовать и сколько времени она займёт, отвечают два параметра: смещение от начала проекта и длительность.
Смещение от начала проекта задаёт срок начала задачи: через сколько дней после начала проекта задача станет активна и можно к ней приступать. До этого времени задача просто висит в проекте, она видна, но выполнить её нельзя. Длительность означает, сколько времени отведено на эту задачу.
Например, на первом этапе (Поиск помещения) мы создадим задачу по непосредственному поиску места для открытия магазина. Для этого нажимаем кнопку Задача, пишем название и указываем смещение от начала проекта и длительность:
Так как это самая первая задача в проекте, указыаем, что она наступает на следующий день после начала проекта и длится 7 дней. За это время нужно будет найти помещение для торговли
Если мы заранее знаем, кто в компании будет всегда отвечать за подбор всех помещений в любом городе, то можем указать его в списке участников, отметив как ответственного:
Теперь распишем задачу подробнее, чтобы исполнитель знал, что нужно сделать:
Контрольные точки
Контрольная точка — это такая задача в проекте, которую если не выполнить, то остановится весь проект. Контрольная точка похожа на экзамены в институте: либо студент сдаёт сессию и переходит на следующий курс, либо его отчисляют и проект по учёбе провален.
В нашем случае контрольной точкой будет окончательный выбор помещения под аренду. Пока это не сделано, мы не можем приступить к ремонту. А без ремонта мы не успеем подготовить всё к запуску и открытыю магазина у нужной дате.
В проекте может быть сколько угодно контрольных точек. Чтобы создать новую точку, нажимаем на кнопку Контрольная точка, пишем её название и ставим смещение от начала проекта. Если мы заранее знаем, например, что все договоры аренды сначала просматривает штатный юрист, сразу добавляем его в список участников:
Создаём новую контрольную точку
Если участники заранее известны, добавляем их в список
Поскольку вопрос аренды всегда критичный, руководитель повышает важность до высокой:
Допустим, мы решили, что результатом этой контрольной точки должен быть скан подписанного договора аренды. Пока его нет, задача считается невыполненной, а точка — непройденной.
Чтобы проект не двигался дальше, пока нет нужно скана, ставим галочку Запрет установки даты окончания без добавления файлов и выбираем нужный тип файла. Поскольку у нас ещё не было такого вида документов в системе, нажимаем плюсик и добавляем новый тип — Скан-копия договора:
Теперь юрист не сможет закрыть контрольную точку, если забудет прикрепить скан договора.
Теперь можем сохранить и закрыть контрольную точку.
Добавление файлов
На этапе набора персонала мы понимаем, что будет лучше сразу приложить к проекту инструкцию по собеседованию, которую составил наш отдел кадров. Это обеспечит единый подход к собеседованиям на всех будущих проектах.
Для этого мы создаём новую задачу Подбор персонала, указываем нужные параметры, а потом нажимаем на Файлы в разделе Связанные списки:
Прикрепляем нужный файл с диска
Теперь в задаче видно, что к ней привязан один файл
Что в итоге
Шаблон с готовой структурой проекта
Когда мы заполним все задачи во всех этапах, у нас получится готовый шаблон для открытия нового магазина в любом городе. Теперь нам не нужно продумывать всё заново — мы просто создаём проект на основе этого шаблона и у нас в системе появляются все нужные задачи с описанием, отвественными и дедлайнами. О том, как это сделать — в следующей статье.
Наименование ОУ
ТЕМА ПРОЕКТА
(ПРЕДМЕТНАЯ ОБЛАСТЬ)
|
Фамилия |
|
|
Имя |
|
|
Отчество |
|
|
Число, месяц, год рождения |
|
|
Класс |
|
|
Учебный год |
|
|
Руководитель |
Оглавление
Введение…………………………………………………………………………………………………………………….. 4
Глава 1. Теоретическая
часть………………………………………………………………………………………. 5
1.1. …………………………………………………………………………………………………………………………. 5
1.2. …………………………………………………………………………………………………………………………. 5
1.3. …………………………………………………………………………………………………………………………. 5
Глава 2. Практическая
часть.……………………………………………………………………………………….. 6
Заключение…………………………………………………………………………………………………………………. 7
Список литературы……………………………………………………………………………………………………… 8
Приложение………………………………………………………………………………………………………………… 9
Введение
Актуальность.
Цель
проекта:
Задачи:
Гипотеза:
Объект
и предмет исследования:
Методы
исследования:
Описать
продукт проекта:
Глава 1. Теоретическая часть
1.1.
1.2.
1.3.
…
Глава
2. Практическая часть.
Описание эксперимента,
практической части
Заключение
Описание полученного
результата, выводы.
Список
литературы
Приложение
Фото проведения
эксперимента, продукт и т.д.
#статьи
- 14 мар 2023
-
0
Разрабатываем план проекта: что в нём должно быть и где взять образцы плана
План — обязательная часть любого проекта. Из статьи вы узнаете, как создать план проекта по рекомендациям PMBok или с помощью философии Agile.
Иллюстрация: Mike Dotta / Shutterstock / Colowgee для Skillbox Media
Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.
О плане проекта рассказал
Эксперт в области управления цифровыми проектами с 17-летним международным опытом. Бизнес-архитектор. Студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».
Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального результата, например продукта или услуги. У проектов есть свои ограничения по времени, бюджету, содержанию. Чтобы прийти к намеченному результату, нужен план.
В этом материале Skillbox Media расскажем о плане проекта.
- Что такое план проекта и зачем он нужен
- Что входит в планирование
- Как планировать по PMBoK
- Как устроено планирование в Agile
- Где брать шаблоны
План проекта — документ, в котором описан проект. В него обычно включают ряд последовательных действий, мероприятий или задач. Эта последовательность показывает, как команда будет достигать цели в установленный срок и с ограниченными ресурсами.
Вот какие элементы ещё есть в документе:
- цели, задачи — к чему нужно прийти;
- заинтересованные стороны — все, кому важен результат;
- график работ, в котором можно наметить контрольные точки;
- бюджет, все необходимые ресурсы;
- коммуникация — как команда проекта и заинтересованные стороны будут обмениваться информацией.
План может быть мультисценарным. Это значит, что в нём будет указано несколько сценариев развития проекта и последовательность действий для них. Это помогает снизить риски — если что-то пойдёт не так, вы будете готовы активировать план Б или использовать резерв времени или бюджета.
План проекта составляют на этапе подготовки. Сначала он может быть укрупнённым — только с важными ограничениями и этапами. Позже его могут детализировать, уточнять или корректировать. Но работают с ним всегда в одном документе, чтобы не упустить из виду ничего важного.
План проекта нужен менеджерам, команде и всем заинтересованным сторонам. Он помогает координировать действия и достичь намеченной цели. Можно сказать, что проект без плана — как корабль без навигации и карты:
- невозможно определить, держит он курс или нет;
- нельзя понять, есть ли проблемы и в чём они состоят;
- есть риск, что команда проекта выгорит, потеряет мотивацию, не достигнув цели.
Курсы Skillbox для тех, кто хочет освоить проектный менеджмент
- «Профессия Менеджер проектов» — изучить разные методологии и управлять бюджетом, сроком и командой.
- «Управление проектами» — сопровождать проекты из любой отрасли на каждом этапе, от брифования до поддержки.
- «Управление командами» — управлять конфликтами, мотивировать и развивать сотрудников.
Планирование — это процесс создания плана. За него обычно отвечает менеджер проекта. Но он может подключать к нему членов команды и заинтересованные стороны, чтобы согласовать цели, задачи, ограничения и другие важные элементы плана.
Приступить к планированию невозможно без формулировки цели проекта и определения его заинтересованных сторон. Только после этого можно отвечать на вопросы: что и зачем делаем, как, когда, кто за это отвечает, сколько это будет стоить и что будет, если что-то пойдёт не так.
Поиск ответов на эти вопросы — и есть планирование. Подробнее обо всех его этапах можно почитать в отдельной статье. Здесь перечислим принципы, которых нужно придерживаться для успешного планирования:
- Держите цели и задачи в фокусе. Менеджеру проекта важно проявить лидерские качества и повести за собой команду к общей цели. Поэтому он сам должен фокусироваться на ней.
- Сделайте планирование коллективным творчеством. Подключайте к процессу как можно больше участников и заинтересованных сторон. Это сделает план проекта проработанным и устойчивым.
- Используйте принцип меритократии. Он подразумевает, что важные решения должны принимать компетентные люди. Поэтому учитывайте все мнения, но они должны влиять на проект в разной степени. Создавайте такие условия, чтобы объективно талантливые люди могли влиять на принятие решений.
- Не бойтесь вносить изменения в план. Управляйте ими умно и проактивно. Помните, что план устаревает в момент, когда он готов. Поэтому старайтесь предвидеть возможные трудности и действуйте на опережение.
Дополнительный совет — развивайтесь сами и развивайте свою команду. Изучайте принципы и подходы к планированию, которыми пользуются ваши коллеги и конкуренты по отрасли. Со временем это поможет проще планировать, работать и взаимодействовать с командой.
PMI — институт управления проектами — выпускает PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Это свод знаний по управлению проектами. В PMBoK среди прочего описано планирование.
Согласно PMBoK, планирование — постоянный процесс. Для него менеджер должен использовать почти все области знаний, описанные в своде. Это управление:
Содержанием. На этом этапе идёт сбор требований заказчиков и заинтересованных сторон, определение целей: чего нужно достичь. На нём можно составить иерархическую структуру работ — список всех небольших задач, необходимых для достижения цели.
Сроками. Чтобы оценить сроки, нужно определить состав работ, взаимосвязи между задачами, необходимые ресурсы. Потом оценить длительность операций и разработать расписание работ.
Стоимостью. Это стоимостная оценка работ и необходимых ресурсов. Когда она проведена, менеджер может разрабатывать бюджет.
Качеством. Это планирование уровня качества и контрольных точек, на которых его нужно проверять.
Ресурсами. На этом этапе разрабатывают план управления человеческими ресурсами — распределяют роли и формируют команду. Это особенно важно в проектах, связанных с серьёзными изменениями в организации. На нём также определяют необходимые ресурсы — например, какой понадобится софт.
Коммуникациями. На этом шаге определяют форматы, глубину, частоту и каналы коммуникаций — как все участники проекта будут взаимодействовать между собой.
Рисками. Это поиск и идентификация рисков, их качественный, количественный анализ и разработка планов действий для случаев, если риски наступят.
Интеграцией. Это сборка всех «элементов» в единый план управления, согласование с командой и заинтересованными сторонами. Интеграция позволяет объединить усилия всех сторон для достижения цели.
Этот список можно использовать как чек-лист, чтобы убедиться в полноте плана проекта. Если какая-то область знаний не учтена, постарайтесь понять, как это исправить. Например, можно привлечь кого-то в качестве заинтересованного лица, спонсора, партнёра или члена команды, чтобы он помог вам в управлении рисками или ресурсами.
Agile — методология гибкого управления. Её особенность в том, что команда работает короткими циклами. Результат проекта может быть неизвестен, главная цель разработки — сделать продукт, полезный пользователям. Так как результат неизвестен, нельзя составить план проекта перед его запуском.
Но в Agile составляют планы при формировании бэклога спринта. Спринт — это цикл работы, бэклог — перечень задач, которые нужно выполнить в этом цикле. Исходя из этих задач, менеджер планирует ресурсы, длительность, стоимость каждого спринта и приоритет работ в нём.
Поэтому планирование в Agile остаётся, но этот процесс совмещён с фазой исполнения и «растворён» в ней. Вы можете часто встречаться с командой и клиентом, чтобы контролировать и корректировать план.
В программах для управления проектами встречаются готовые шаблоны планов. В некоторых программах форматы планов подобраны для разных проектов и подходов к управлению.
В Skillbox Media есть подборка из восьми программ для менеджера проектов. Здесь мы перечислим главное, что о них нужно знать:
- MS Project — самое популярное, но сложное решение, оплата которого сейчас недоступна в России.
- Wrike — облачный сервис для планирования и управления проектами.
- Comindware — сервис с облачной и локальной версией, большим числом шаблонов. Подходит для Agile-разработки.
- «Аспро.Cloud» — российский облачный сервис, подходящий для Agile.
- Podio — программа с открытым исходным кодом, которую можно интегрировать с любыми сервисами.
- Worksection — сервис, который прекратил работу с пользователями из России.
- Advanta — российская программа, поддерживающая методологии Scrum и Agile.
- Jira — сервис, который работает на сервере или облаке. Оплатить его из России нельзя.
- «Битрикс24» — российский комплексный софт, в котором есть функция управления проектами.
Редакция «маркетинг» рекомендует
Как узнать больше об управлении проектами
- Управление проектами — отдельное направление в менеджменте. В нём много методик, принципов, концепций и практик. Начать изучение темы можно с этого материала Skillbox Media.
- Чтобы правильно составить план проекта, можно использовать декомпозицию. Это значит разобрать проект на небольшие части, или задачи. Так вы поймёте, сколько ресурсов и времени понадобится на достижение цели. Прочитайте наш гайд, чтобы научиться декомпозиции.
- За управление проектами отвечают менеджеры. Они умеют планировать, выстраивать систему коммуникаций, управлять командой и процессами и много что ещё. Узнать о профессии подробнее можно в этом материале Skillbox Media.
- Если вы хотите стартовать в профессии, приходите на курс Skillbox «Профессия Менеджер проектов». На нём учат определять цели проекта, собирать команду, работать с бюджетом, общаться с заказчиком. Также на курсе можно научиться готовить презентации и работать с Excel: делать сложные расчёты и готовить отчёты.
Другие материалы Skillbox Media о проектном менеджменте
- Что такое проект и что может быть его целью
- Главное о PMBoK — своде знаний по управлению проектами
- Что такое KPI, какие они бывают, как их разработать и показать графически
- Пошаговое руководство по управлению бюджетом проекта
- Что такое матрица RACI и как она помогает достигать целей в срок
Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше
Четверг. Вечер. Вы знаете, как идут дела у вашей команды, дальнейший план работ намечен. Вы готовы к следующей неделе и впереди у вас прекрасные выходные.
И вдруг начальник приносит вам неожиданную новость. Вам предстоит возглавить новый крупный проект, работать над которым будут несколько команд. Запуск должен состояться уже на следующей неделе. Новость отличная, но над вашими выходными нависла угроза. Вам нужно организовать все как можно скорее. Но когда в проекте принимают участие столько различных сторон, с чего лучше начать?
Процесс составления плана проекта может быть непростым, особенно если речь идет о сложных проектах. По данным Forbes, 25% технологических проектов оканчиваются провалом. Но есть и хорошая новость — вам вовсе не обязательно быть крутым специалистом в управлении проектами или жертвовать своими выходными, чтобы спланировать успешный запуск проекта за минимальное время. Чтобы составить план проекта, достаточно восьми простых шагов.
Как составить план проекта за восемь простых шагов…
Шаг 1. Объясните суть проекта ключевым участникам. Определите цели и заручитесь поддержкой
Первый этап любого проекта сводится к ответам на вопросы «что?» и «зачем?». У ключевых заинтересованных лиц достаточно влияния и полномочий, чтобы чтобы от них зависела успешность проекта, и поэтому их цели обязательно нужно достичь. Даже если выполнить проект вам поручил генеральный директор, вам все равно понадобится его хорошее отношение.
В ходе первоначальных переговоров постарайтесь найти общий язык, сформулировать цели и определить ценность проекта. На первом этапе планирования вам нужно обсудить потребности и ожидания и заложить основу для определения объема работ по проекту, составления сметы и календарного плана. Все эти данные станут надежной платформой для рабочего плана проекта.
Вопросы, которые нужно согласовать с ключевыми участниками:
- Как согласуется проект с целями компании?
- Чего ожидают участники? Что ожидается от них?
- Каким образом будет измеряться успех?
- Какими ресурсами вы располагаете?
- Какие материалы или конечные продукты должны быть созданы при выполнении проекта?
Шаг 2. Составьте список целей, согласуйте OKR и наметьте план
По мнению руководителей высшего звена, отсутствие четко поставленных целей становится причиной срыва 37% проектов. Если у вас нет четкой цели, не будет и связи между требованиями, задачами и сроками, указанными в плане проекта. Но на данный момент у вас уже есть список потребностей основных участников, вы заручились их поддержкой, и пора назначать им цели и ключевые результаты (OKR). OKR — это методика планирования и постановки целей, которая стала известной благодаря таким компаниям, как Intel и Google. Ваш проект должен быть согласован с корпоративными OKR и с OKR вашей команды.
Попытайтесь записать цели проекта на доске планирования проекта и свяжите их с требованиями ключевых участников, которые обязательно нужно удовлетворить. От этой исходной точки начинайте выстраивать структуру, вехи и задачи, необходимые для достижения целей. Вехи могут выполнять роль контрольных точек на протяжении всего проекта и помогать участникам следить за ходом выполнения работ, оценивать прогресс и помнить об ожиданиях.
Шаг 3. Создайте документ с описанием объема работ по проекту
Вы составили предварительный план, согласовали задачи и цели и заручились поддержкой команды. Теперь пришла пора составить описание объема работ по проекту и подробно задокументировать все элементы проекта, перечисленные в пункте 2.
Взгляните на каждый из отчетных материалов и определите серию задач, которая должна быть выполнена для создания данного материала. Для каждой задачи укажите продолжительность ее выполнения, необходимые ресурсы и ответственного исполнителя. Доработайте и запишите все сведения о проекте, чтобы ваши сотрудники смогли пользоваться единым источником достоверной информации. Обеспечьте свободный доступ к этому документу, например, разместив его в системе управления проектами, чтобы предотвратить возможные недоразумения, которые ведут к лишним затратам.
Хотя подготовка документации об объеме работ по проекту должна быть стандартной процедурой, каждый четвертый менеджер проекта, принявший участие в опросе об управления проектами Wellingstone State, признался, что «никогда» не занимался подготовкой таких документов или составлял их «изредка». Создание такой документации даст вам преимущество и поможет всем участникам проекта быть в курсе событий.
Шаг 4. Составьте подробный календарный план проекта
Когда цели, задачи и вехи уже намечены, пора приступить к составлению календарного плана. Диаграмма Ганта — удобный инструмент, позволяющий представить временную шкалу проекта в наглядном виде. Эта интерактивная временная шкала дает полное представление о ходе выполнения проекта, объеме работ и зависимостях.
Зависимости указывают, какие задачи необходимо выполнить до начала других задач. При планировании сроков используйте подзадачи, чтобы разбивать задачи на более удобные элементы. Это упрощает последующее составление отчетов и управление загруженностью команды. Давайте дадим определения:
- Задачи — это отдельные операции, которые необходимо выполнить для достижения целей.
- Подзадачи с длительностью не более пары дней позволяют разбить задачу на более мелкие составные этапы.
- Вехи — крупные этапы или события в ходе проекта, помогающие в разбиении проекта. Вехи можно использовать в качестве контрольных точках на протяжении работы над проектом.
Совет от профессионала. Хотите узнать секрет? Настраивая сроки задач, добавляйте к ключевым задачам буферное время, чтобы у вас была возможность для маневра. Например, если клиенту потребуется дополнительное время для утверждения или участник команды неожиданно заболеет. В идеальном мире некоторые задачи можно сделать за день. Возможно, стоит запланировать для них два дня. Впрочем вовсе необязательно добавлять буферное время к каждой из ваших задач. Взвесьте риски и добавьте его только в том случае, если это имеет смысл. В будущем вы скажете себе спасибо.
Шаг 5. Определите роли, обязанности и ресурсы
Под ресурсами обычно подразумевается персонал, оборудование или деньги, необходимые для выполнения проекта. Выбрав инструменты и получив финансирование, не забудьте и про нужных специалистов. Даже люди, умеющие составлять рабочий план проекта и делавшие это сотню раз, могут недооценить свои потребности в рабочей силе.
Схема распределения ответственности поможет вам определить, кто будет выполнять ту или иную работу по проекту. Это таблица с перечислением всех задач по проекту и указанием ответственных исполнителей (назначенных для выполнения работы), подотчетных (с правом голоса и правом наложить вето), консультантов (участвующих в согласовании или обсуждении работ) и сотрудников, которые ставятся в известность (должны знать о выполненном действии или принятом решении). Шаблон схемы распределения ответственности для скачивания вы найдете по ссылке.
Когда начнете назначать задачи, обязательно учитывайте возможности сотрудников. Четко определите круг обязанностей и ожидания, которые возлагаете на каждого из них. Не забывайте, что 95% сотрудников работают с более чем одной командой или над несколькими проектами. Если эти проекты не согласованы, рабочая загрузка становится для них чрезмерной. Стресс — именно та причина, по которой 50% сотрудников начинают искать другую работу, а 25% увольняются, как показал наш недавний отчет «Эпидемия стресса».
В ходе планирования проекта подумайте, как вы будете фильтровать входящие запросы, влияющие на сроки и смету проекта. Такие инструменты, как Wrike Resource, помогают менеджерам проектов представить в наглядном виде задачи по проекту с точки зрения рабочих процессов команды, позволяя наглядно и гибко сбалансировать рабочую загрузку.
Шаг 6. Определите процессы взаимодействия и проверки
По данным исследования McKinsey, за неделю сотрудники тратят около 20% рабочего времени на сбор и поиск нужной информации. К тому же неэффективное общение и сотрудничество — это две главные причины стресса на рабочем месте. Когда участникам приходится рыться в куче электронных сообщений или постоянно задавать вопросы, чтобы узнать последние новости, от их мотивации не остается и следа.
Вы можете снизить уровень стресса, если будете хранить всю информацию по проекту — материалы, обсуждения, задачи, сроки, новости, отчеты — централизованно, например, в решении для совместной работы. Так вам будет проще следить за ходом работ, обмениваться новостями и вносить исправления. Установите правила для общения в ходе работы над проектом и храните все данные в одном программном инструменте, чтобы у всех участников имелся доступ к информации.
Шаг 7. Составьте план на случай, если что-то пойдет не по плану
Даже если вы крутой специалист и умеете составлять планы проектов, правда в том, что каждый из проектов может преподнести вам неожиданный сюрприз, и именно это делает их интересными. Допустим, вы предусмотрели буферное время при составлении календарного плана, вы убедились, что все участники знают свою роль, и внедрили правила обмена информацией.
Но перед запуском вам все же стоит поискать возможные источники проблем, такие как отпуск кого-нибудь из сотрудников, праздники или привлечение сторонних специалистов. Установите четкую цепочку команд и составьте список ключевых контактных лиц. Заранее обсудите с командой возможные риски, чтобы ваши сотрудники были к ним готовы.
Шаг 8. А вот теперь можно праздновать запуск проекта!
В ходе каждого успешного проекта обязательно проводится установочное совещание. Организуйте встречу с ключевыми участниками и разработайте четкую повестку дня. Ваша цель — донести до всех информацию о целях, ролях, процессах и сроках. В повестку дня должна быть включена вся информация, о которой мы говорили выше:
- Определите цели проекта и пользу, которую он принесет.
- Составьте список материалов, которые будут созданы в ходе проекта.
- Составьте схему связей между требованиями участников и задачами проекта.
- Продемонстрируйте временную шкалу проекта (диаграмму Ганта), чтобы все могли видеть зависимые задачи и ожидаемые даты.
- Опишите роли и обязанности всех участников.
- Объясните, как будет осуществляться взаимодействие в ходе проекта, где искать нужную информацию, например документ об объеме работ, и к кому обращаться с вопросами.
- Обсудите риски и убедитесь, что команда к ним готова.
- И на этом все!
Дополнительный совет. Вам не нужно каждый раз начинать планирование с нуля! Набирая опыт, вы сможете создавать различные шаблоны для планирования проектов определенного типа. Для начала предлагаем воспользоваться этими бесплатными шаблонами плана проекта.
Прямиком к счастливому финалу
Похоже, мы избавили вас от необходимости работать на выходных! Всегда пожалуйста. Теперь у вас есть готовый процесс планирования проекта, а заодно и простой шаблон плана, который поможет привести к успеху ваш следующий проект и все остальные проекты. Возможно, когда все это сложное планирование упростится, работа будет доставлять вам больше удовольствия. Как вы считаете?
Ну а теперь, когда вы освоили составление плана проекта, предлагаем лучшие советы от руководителей, которые помогут вашей команде работать более эффективно.