Как составить рейтинг вакансий

Время на прочтение
6 мин

Количество просмотров 24K

Однажды мне стало интересно, а что если попробовать проанализировать вакансии и составить по ним некоторые топы. Узнать кому больше всех платят, кто наиболее востребован и много чего еще.

В качестве источника данных я использовала всем известный HeadHunter. Были собраны и обработаны вакансии за май этого года. Только за месяц, потому что API не позволяет получить больше.

Сбор данных

HeadHunter API имеет отличную документацию, которая расположена в репозитории. Запросы должны осуществляться на домен https://api.hh.ru/ с установленным User-Agent, желательно вида название_приложения/версия_приложения (емейл_для_связи) (иногда срабатывают другие варианты User-Agent, но если серверу что-то не понравится, он вернет ошибку).

Логика сбора очень простая, поэтому я реализовала её на bash с использованием cURL и jq. Однако хочу поделиться несколькими нюансами.

Пагинация

Для поиска вакансий по различным параметрам имеется эндпоинт GET /vacancies.

curl -A 'irenica (https://irenica.com/)' 'https://api.hh.ru/vacancies'

Результаты поиска будут разбиты на страницы, за размер которых отвечает параметр per_page (20 по умолчанию и 100 максимум). Выбрать конкретную страницу можно, указав параметр page (нумерация начинается с 0).

В поле pages служебной информации, возвращаемой вместе с вакансиями, будет указано общее количество страниц результата.

С помощью этого можно легко перебрать все страницы:

declare -i i=0
while true; do
  declare url="https://api.hh.ru/vacancies?per_page=100&page=$i"
  declare page="$(curl -A 'irenica (https://irenica.com/)' "$url")"
  # обрабатываем $page

  ((i++))
  declare -i totalCount=$(echo "$page" | jq '.pages')
  if ((i >= totalCount)); then
      break
  fi
done

Полные данные вакансии

Однако, результаты поиска содержат лишь часть данных о вакансиях. Чтобы получить все, нужно совершить отдельный запрос на эндпоинт вида GET /vacancies/id_вакансии.

Частичные данные о вакансиях находятся в поле items результатов поиска. Сначала соберем из них ID вакансий:

declare vacanciesIds="$(echo "$page" | jq -r '.items[].id')"

Затем запросим полную информацию о соответствующих вакансиях по отдельности:

for vacancyId in $vacanciesIds; do
  declare url="https://api.hh.ru/vacancies/$vacancyId"
  declare vacancy="$(curl -A 'irenica (https://irenica.com/)' "$url")"
  # обрабатываем $vacancy
done

Обход лимита поиска

У HeadHunter API есть одна особенность — сколько бы ни было найдено, возвращено будет максимум 2000. При этом реальное найденное количество так же возвращается в поле found результатов поиска. Благодаря этому, можно точно узнать, получил ли ты все запрошенные данные, или есть потери.

Чтобы обойти данное ограничение, я придумала следующее. При поиске можно задать отрезок времени, когда публиковались интересующие вакансии (через параметры date_from и date_to, которые принимают дату в формате ISO 8601). Можно взять маленький промежуток и перебрать такими кусочками все результаты: ведь чем меньше интервал времени, тем меньше вакансий успели за него опубликовать.

Стоит обратить внимание, что возвращаются вакансии, опубликованные только за последний месяц. Поэтому нет смысла задавать диапазон больше.

Для перебора отрезков времени последнее лучше всего представлять в виде Unix time:

declare -i startTime=$(date -d '-1 month' +%s)
declare -i endTime=$(date -d now +%s)
while ((startTime <= endTime)); do
  declare -i intervalEnd=$((startTime + 60*60))
  declare startTimeIso="$(date -d @$startTime +%FT%T)"
  declare intervalEndIso="$(date -d @$intervalEnd +%FT%T)"

  # ...
  declare url="https://api.hh.ru/vacancies?per_page=100&page=$i&date_from=$startTimeIso&date_to=$intervalEndIso"
  # ...

  startTime=$intervalEnd
done

Обработка зарплаты

Для сбора статистики требовалось группировать вакансии по определённым признакам. На bash это делать было уже проблематично, поэтому я воспользовалась Python.

Логика сбора ничего особенного собой не представляет — накопление данных в ассоциативном массиве, сортировка и вывод в CSV. Однако, снова несколько нюансов.

Зарплатная вилка

Нужно обратить внимание, что зарплата представлена в виде двух чисел — минимальной и максимальной, причем любое из них может отсутствовать.

Так как для анализа нужно было иметь одно число, я решила использовать нижнюю границу, и только если она отсутствует, верхнюю.

salary = None
if vacancy['salary']:
    if vacancy['salary']['to']:
        salary = vacancy['salary']['to']
    if vacancy['salary']['from']:
        salary = vacancy['salary']['from']

Курсы валют

Зарплата в вакансии может быть указана в разных валютах, а они — иметь разный курс. HeadHunter API имеет эндпоинт GET /dictionaries, содержащий все необходимые предопределенные значения. Курсы валют представлены в поле currency. Для удобства работы будет лучше поместить их список в ассоциативный массив, где ключом будет буквенный код валюты:

currencies = {}
dictionaries = requests.get('https://api.hh.ru/dictionaries').json()
for currency in dictionaries['currency']:
    currencies[currency['code']] = currency['rate']

Теперь, во время обработки, будет легко сконвертировать все зарплаты в одну валюту:

salary /= currencies[vacancy['salary']['currency']]

Учёт НДФЛ

В некоторых вакансиях зарплата указана до выплаты НДФЛ, в некоторых — после. О конкретном варианте говорит поле gross: оно равно true в первом случае и false — во втором.

Я решила перевести все зарплаты в вариант после уплаты налога:

if vacancy['salary']['gross']:
    salary -= salary * 0.13

Анализ результатов

А теперь самое время показать цифры.

Удалённая работа

Наверное, многие из тех, кто читает этот пост, хотели бы работать на удалёнке. Но как видим, работа из дома у нас в стране пока не очень котируется. Зарплата сильно ниже, количество вакансий ощутимо меньше. А стало быть меньше и возможность выбора для соискателя.

И это достаточно странно, ибо во многих профессиях и многих фирмах (по специфике задач) присутствие человека в офисе совсем не нужно. Но это вечный спор.

Соискатели с инвалидностью

Однако, есть ещё более малочисленная категория вакансий — для людей с инвалидностью. И уж это совсем нелогично — пусть работодатели не хотят удалёнщиков, но из тех, кто готов на такое, почему так мало, кто думает о людях с ограниченными возможностями? Если вам всё равно, что человек в трёх часовых поясах, какая вам разница, в состоянии ли он, например, ходить?

Возможно, многие из вас знакомы с людьми, имеющими инвалидность. Я тоже, и мне стало интересно, насколько сложно им найти работу, и на что вообще они могут рассчитывать.

Студенты

Все мы с чего-то начинаем, а именно с поиска работы, не имея никакого опыта. Решила оценить ситуацию с позициями, открытыми для таких кандидатов.

Количество вакансий обнадёживает на быстрое трудоустройство. И не знаю насколько реально получить максимальный оклад, но на средние цифры даже можно как-то жить.

Общий топ

А теперь самое интересное: кому же платят больше всех? Отсортировала все найденные вакансии без каких-либо фильтров.

Конечно же это высший менеджмент. Кто бы сомневался.

Любопытный факт: если обратить внимание на среднюю зарплату во всех таблицах, то можно заметить, что она не так уж сильно отличается.

Уборщицы

А вот и самый простой путь: зачем учиться 5 лет, если можно просто помыть офис? Ниже результат фильтрации топа вакансий по запросу «уборщ*».

Что, если устроиться в несколько контор и приходить вечерком на пару часов для уборки? Так можно довольно роскошно жить. Будем считать это лайфхаком.

Топ по городам

Напоследок я решила проверить количество открытых вакансий по городам. Первые места удивления не вызывают, а вот дальше есть любопытные и даже неожиданные позиции.

Репозиторий

Весь код из статьи, с улучшениями и инструкцией, доступен в репозитории.

«Никакие связи не помогут сделать ножку маленькой, душу большой, а сердце — справедливым», — говорил герой одной старой сказки. Ни искусственный интеллект, ни платный показ вакансии в топе поисковой выдачи не помогут получить больше откликов, если с самой вакансией что-то не так. Рассказываем, какие вакансии привлекают много откликов.

Одни вакансии не получают ни одного отклика, другие набирают тысячи. За два года на hh.ru было размещено 4 тысячи сверхпопулярных вакансий, на каждую из которых поступило больше 20 тысяч откликов. Если вы думаете, что это были какие-то сказочные предложения, вы ошибаетесь. Если ничего сверхъестественного, то в чем же секрет? Их четыре. И срабатывают они только совместно.

Четыре секрета успешной вакансии

Многие считают, что для успеха достаточно оплатить продвижение вакансии в топе поисковой выдачи у соискателей. Чем больше людей ее увидит, тем больше будет откликов. Но сами по себе показы не помогут, если вакансия не вызывает интереса у людей, которые ее увидят.

«Хорошо, а как же ваш Умный поиск? — скажете вы. — Ведь искусственный интеллект делает так, чтобы мою вакансию увидело как можно больше тех, кто вероятнее всего на нее откликнется. Разве не так?». Так, но для того чтобы это сработало, нужно, чтобы с самой вакансией всё было в порядке.

Успешность вакансии — это сумма из четырех слагаемых:

Расскажем о типичных проблемах в первых двух слагаемых успеха — условиях работы и описании вакансии. Важно: вакансия должна сначала привлечь внимание кандидатов кратким описанием, которое они видят в своих результатах поиска. Иначе они даже не откроют более полное описание.

В каком порядке соискатели смотрят поисковую выдачу: 1 — название вакансии, 2 — зарплата, 3 — краткое описание, 4 — работодатель.

1. Название вакансии (название должности)

Название вакансии — первое, на что соискатели обращают внимание, быстро просматривая ленту поисковых результатов. Важно, чтобы по названию сразу была ясна суть работы.

От названия вакансии зависит, насколько просто соискателям ее найти. Умный поиск понимает синонимы. Но, если вы слишком творчески подойдете к названию или придумаете чересчур сложный и непривычный вариант, система может этого не понять.

Даже если Умный поиск распознает суть вашей вакансии и покажет ее подходящим кандидатам, сами они могут пробежать мимо непонятной формулировки. Помните: вы пишете вакансию не для искусственного интеллекта, а для людей.

Привлекательно

• Привычное для резюме и вакансий таких специалистов

• Из названия сразу ясно, чем предстоит заниматься

• Состоит не более чем из 4 слов

Непривлекательно

• Слишком креативное (непонятна суть)

• Слишком общее (непонятна суть)

• Слишком формальное из штатного расписания (непонятна суть)

• На иностранном языке (такие вакансии меньше просматривают)

• С избытком информации (чуть ли не все обязанности, форма занятости и т. д.)

Типичные ошибки и как их исправить:

Слишком креативное название. Например, «Бог продаж и закупок», «Повелитель роботов», «Специалист по обеспечению цифровой трансформации». Укажите привычное название для функционала вакансии.

Формулировки из штатного расписания. Без указания на сферу работы — например, «Специалист 1-й категории», «Ведущий специалист», «Старший специалист», «Руководитель отдела». Лучше заменять такие формулировки названиями, передающими суть работы. Например, «Юрист в договорный отдел», «Специалист по кредитной документации», «Руководитель отдела складской логистики», «Контрактный управляющий (госзакупки)».

Слишком общее название без уточнений. Примеры:

Слишком странная конкретизация названия. Не добавляйте к названию вакансии ключевые требования, которые такой должности обычно не свойственны. Это отпугивает соискателей. Пример: «Менеджер по продаже компьютеров со знанием РНР». Вряд ли обычный «продажник» владеет языком программирования, и вряд ли программиста заинтересует работа менеджером по продажам. Или: «Копирайтер/E-mail-маркетолог/SMM-менеджер со знанием Adobe Photoshop». В таких случаях уже из названия очевидно, что компания пытается нанять одного человека сразу на несколько функций.

Возможные трудности

У одной и той же по функционалу должности бывает несколько вариантов названий. Особенно если речь идет о новых цифровых профессиях, например шеф-редактор, контент-менеджер, контент-продюсер, редактор, контент-креатор, SMM-креатор. Как быть? Посмотрите, какой вариант названия чаще всего используют в вакансиях с похожим функционалом ваши конкуренты и как интересные вам соискатели предпочитают называть себя в резюме.

2. Зарплата

Это второе, на что смотрят соискатели, листая результаты поисковой выдачи.

Сейчас популярна идея, что зарплата не должна выступать основным мотиватором для работы: пусть приходят люди с горящими глазами, которых привлекает само дело. Но вакансия без достойной зарплаты откликов не получает либо получает их слишком мало и не от тех, кто нужен. Когда зарплата совсем не указана, а компания — не из числа самых желанных работодателей на кадровом рынке, соискатели думают, что зарплата низкая, и тоже проходят мимо.

Как размер зарплаты влияет на отклики

Конечно, зарплату устанавливают такую, какую позволяет бюджет. Но, как показывает опыт экспертов hh.ru, в зависимости от зарплаты можно спрогнозировать и отклики:

Привлекательно

• Зарплата рыночного уровня либо ощутимо выше (чтобы переманить)

Непривлекательно

• Вообще без указания зарплаты

• Указан только минимум вилки, и он ниже рыночного уровня

• Слишком большая вилка

Как оценить соответствие зарплаты рынку

Есть несколько способов разобраться, соответствует ли ваша зарплата рыночным условиям.

1) «ФОТотчёт». Сервис онлайн-аналитики «Банк данных заработных плат» от HeadHunter содержит такой инструмент, как «ФОТотчёт». С его помощью можно посмотреть рыночный уровень зарплат в конкретном регионе по интересующей вас специальности. Причем как данные по фактическим зарплатам, так и предложения в вакансиях и ожидания соискателей из резюме. Сервис распределяет статистические рыночные показатели по уровням — позволяет увидеть рыночный минимум, нижнюю границу привлекательной зарплаты, «середину рынка» (медиану), верхнюю границу привлекательной зарплаты и зарплатный максимум.

2) «Люди в цифрах». С помощью онлайн-сервиса от HeadHunter «Люди в цифрах» можно узнать, сколько вакансий конкурируют с вашей, какую зарплату предлагают ваши конкуренты.

3) Самостоятельный анализ. Внимательное изучение на hh.ru похожих вакансий в вашем регионе тоже помогает составить представление о рыночном уровне. Еще один вариант — поиск в базе hh.ru и анализ резюме тех специалистов, которые подходят под ваши требования. Посмотрите, какую зарплату они указывают как желаемую.

Как сформулировать условие о зарплате

Бывает, что зарплата «в рынке», но об этом знаете только вы, а соискатели этого не понимают. Они видят лишь то, что указано в вакансиях, и интерпретируют эту информацию по-своему.

Допустим, у вас «вилка»: для соискателей разного уровня оклад может начинаться от 40 000, 50 000 или 60 000 рублей. Плюс премии, которые могут достигать 50% от оклада. То есть максимальный доход в целом — 90 000 рублей. Рыночный уровень зарплаты для хорошего специалиста нужного вам профиля — от 70 000 рублей. Вы указали в вакансии только минимум — «от 40 000 рублей». Соискатели думают, что это и есть реальная зарплата («Да здесь максимум 50 000 будут платить, не больше»). Хорошие кандидаты, которые не рассматривают предложения меньше 70 000 рублей, пролистнут вакансию, даже не открывая.

Слишком широкая вилка (например, «от 30 000 до 300 000 рублей») вызывает недоверие и подозрение в обмане. Одни соискатели в таких случаях ориентируются на минимум и думают, что реальная зарплата не намного выше него. Другие, наоборот, ориентируются на максимум и потом чувствуют себя обманутыми, если их совокупный доход (с премиями) оказывается далек от заманчивого максимума.

3. Обязанности, требования, условия работы

Краткое описание вакансии — третье, на что соискатели обращают внимание, решая, открывать ли полный текст вакансии. Краткое описание формируется автоматически из вашего текста вакансии. Как его написать так, чтобы он понравился соискателям и чтобы искусственный интеллект сформировал хорошее краткое описание?

Прежде всего пара технических советов. Когда вы открываете на hh.ru поле для заполнения резюме, вы видите там подсказки, где писать обязанности, где — требования, где — условия работы. Не игнорируйте их. Правильная структура вакансии обеспечивает хорошее краткое описание.

Используйте при описании вакансии маркированные списки — так соискателям будет проще воспринимать информацию, когда они откроют полное описание.

Пример без маркированного списка:

Обязанности: организация рабочих мест (установка, настройка сети, программ) Windows XP Professional, Win7; настройка и администрирование сетевого оборудования, установка, настройка и администрирование серверов, поддержание в рабочем состоянии сетевого и серверного оборудования, администрирование рабочих сетей, техподдержка пользователей и обслуживание оргтехники.

Пример с маркированным списком:

Обязанности:

Теперь — к советам о содержании текста.

Обязанности

Пишите только самое основное — то, чем человек будет заниматься каждый день. Если поддаться соблазну добавить обязанностей «на вырост» или совместить в одной вакансии функционал для нескольких специалистов, это уменьшит количество откликов.

Формулируйте обязанности максимально просто, конкретно и коротко. Обширные туманные описания отпугивают.

Требования

Главный принцип: не путать желаемое с действительным. Не завышайте требования «просто так». Так ли уж необходим, например, менеджеру по продажам опыт больше трех лет?

Указывайте только тот набор компетенций, без которого сотрудник действительно не сможет обойтись для выполнения ежедневных обязанностей и которым невозможно обучить новичка быстро. Всё, что сверх этого, можно указать с припиской «желательно» или «будет плюсом», но не формулировать как жесткое требование.

Сложные требования — мало откликов. Если у вас слишком широкий перечень, включающий такие навыки и опыт, которыми мало кто из соискателей обладает, то и откликов будет немного — таких специалистов может быть мало на рынке. Кроме того, стоит соотнести предлагаемую зарплату с учетом дополнительных требований — заинтересует ли она редкого специалиста или это ставка для середнячка с «базовым набором» знаний и умений?

Если есть сомнения, стоит сначала оценить по базе резюме hh.ru, что пишут о своем опыте, знаниях и навыках специалисты нужного вам профиля. Возможно, под ваши задачи нужен настолько уникальный набор компетенций, что проще научить нового сотрудника недостающим навыкам, чем найти того, кто обладает полным «готовым набором».

Меньше эмоций и «страшилок». Не стоит вместо прикладных требований к опыту и знаниям указывать качества, которые и так предполагаются у любого адекватного сотрудника, например желание работать и позитивное мышление. Это только перегружает вакансию. Фраза про «горящие глаза» вызывает у соискателей в лучшем случае иронию, в худшем — раздражение, как и требование о любви к чему бы то ни было — продукции и бренду компании, людям, своим обязанностям.

Слишком авторитарная или негативно эмоциональная формулировка требований отпугивает соискателей. Например, пометки «Образование — строго МГУ, МГИМО, НИУ ВШЭ!!!!», «Только с желанием работать! Без желания работать не беспокоить, это не к нам!!!». Такую же реакцию вызывает требование о стрессоустойчивости и готовности к ненормированному графику.

Условия работы

Что отличает вашу компанию от других? Укажите только преимущества. Стандартные условия — соблюдение Трудового кодекса, хороший офис, дружный коллектив, стабильность — не преимущества, а то, что должно быть по умолчанию. Перечисление таких условий в вакансии показывает, что компания не может предложить соискателям ничего сверх этого.

Что привлекает. Гибкий график, дополнительные выходные дни или возможность хотя бы несколько дней в неделю работать из дома, увеличенный оплачиваемый отпуск, расширенный социальный пакет (например, компенсация расходов на фитнес, расширенные программы ДМС), обучение за счет компании — если у вас есть подобные «печеньки», их точно стоит упомянуть.

Что отпугивает. Неприятные эмоции или настороженность вызывают жесткие и просто странные условия, сомнительный юмор («Опоздания недопустимы! За опоздания лишаем премий!», «Работа, полная страданий, боли и отчаяния»), рекламные лозунги, мотивирующие речевки. Никто не хочет оказаться в «тюрьме» или «секте». Тем не менее работодатели иногда сразу акцентируют внимание на том, что в компании жесткий график работы и жесткое планирование, сложный документооборот, строгий дресс-код, регулярные аттестации сотрудников. Это честно, но вряд ли востребованные специалисты пожелают откликнуться на такие условия, имея альтернативу.

Привлекательно

• Конкретные, лаконичные обязанности

• Умеренные, не завышенные, понятно описанные требования

• Условия лучше, чем у конкурентов

Непривлекательно

• Туманные, слишком обобщенные обязанности без конкретики («Выполнять KPI»)

• Несовместимые требования или требования «на троих»

• Избыточные, завышенные требования

• Странности, излишняя строгость или излишняя эмоциональность в описании

• Стандартные условия, которые и так есть везде

• Подчеркнуто жесткие или странные условия

4. Компания-работодатель

Даже известные компании с сильным HR-брендом порой допускают в вакансиях ошибки, которые снижают количество откликов. Несколько советов:

Два примера вакансий: суперуспех и полный провал

Все советы кажутся очевидными. Тем не менее о об этих простых вещах часто забывают. Когда приходится регулярно писать разные вакансии, «замыливается глаз».

Попробуйте перечитать вакансию глазами соискателей: важна ли им та или иная информация? Понятно ли она сформулирована? Нет ли в тексте противоречий? Кажутся ли условия привлекательными? Нет ли лишних, несуразных требований?

По возможности попросите знакомых специалистов того профиля, работу в котором вы ищете, оценить вакансию сторонним взглядом.

Давайте сравним две вакансии для самой востребованной сейчас позиции — менеджера по продажам. На одну поступило больше 40 000 откликов, на другую не пришло ни одного отклика. Вы сами увидите разницу.

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 2

Система рейтингов работников как инструмент повышения мотивации персонала

Во времена СССР мотивация работников заключалась в так называемом социалистическом соревновании (ударничестве), главным признаком которого являлось перевыполнение производственной нормы. В годы восстановления и реконструкции народного хозяйства оно достигалось путем интенсификации труда, внедрения простейших элементов научной организации деятельности. В целом соцсоревнование выполнило свою задачу и дало огромный толчок для развития промышленности и сельского хозяйства, но в конечном итоге оно превратилось в пародию, поскольку по своей сути было в первую очередь идеологическим. Например, одной из целей было «массовое движение трудящихся за наивысшую производительность труда как решающее условие победы коммунизма». Получение конкретного материального поощрения, адекватного вложенным усилиям, было чуждо системе социализма, направленной на уравнивание заработной платы. То есть сама идея соревнования была очень даже неплоха, но ее реализация не была грамотной.

В середине 2007 г. наша компания попыталась взять лучшее из опыта предыдущих поколений и современных разработок и создала такой инструмент управления мотивацией персонала, как «Система рейтингов работников».

Данный вид нематериального стимулирования содержит несколько факторов, используемых в управлении человеческими ресурсами:

1. Фактор команды — у работника, которого поощрили публично, появляется чувство ответственности за общий результат.

2. Фактор совпадения целей — публичная оценка достигнутых результатов является отражением целей руководителя и показывает работникам «стратегическую линию» организации, совпадающую с миссией предприятия.

3. Фактор признания статуса — если достижения работника признаны публично, то он получает моральное право на некую лидирующую позицию.

4. Фактор выделения из группы — публичное признание определенных достижений работника руководителем отражается на неформальных связях такого работника, особенно если он был выделен на фоне негативного отношения к другим членам группы.

Предлагаемый нами инструмент «Система рейтингов работников» является достаточно новым методом, хотя отдельные его составляющие широко известны.

Обоснование эффективности рейтинговой системы

Для того чтобы понять преимущества предлагаемой инновации, необходимо вспомнить теорию мотивации Маслоу, согласно которой люди опираются на пять видов потребностей по возрастанию уровня иерархии (см. схему 1).

«Пирамида потребностей» А. Маслоу

/

/

/

/

/

/

/

/ Потребность

/ в самовыражении

/——————

/ Потребность в

/ уважении и признании

/————————

/ Потребность

/ в принадлежности

/ социальной группе,

/ причастности, поддержке

/———————————-

/ Потребность в безопасности

/ и защищенности

/—————————————-

/ Физиологические потребности

———————————————

Схема 1

По данной теории потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности, стоящие ниже в пирамиде. Несмотря на очевидную логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу отмечал, что она применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее теория иерархии потребностей пережила многочисленные попытки применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Большинство специалистов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) считают, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением; причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

Справка. Впервые предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов выдвинул Л.С. Выготский, крупнейший русский психолог начала XX в. Школа Выготского продолжается его современными российскими последователями, развивая национальные теории мотивации, отражающие менталитет отечественного работника.

Параллельное мотивирование

В основе системы рейтингов работников лежит параллельное мотивирование, предусматривающее придание системе управления персоналом таких характеристик, которые позволили бы любому работнику прикладывать свои способности в той области, в которой он силен, и получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Возможность этого лишний раз доказывает, что противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей могут быть сняты. Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система рейтингов в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник, добившийся положительных результатов, выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Одни потребности могут и должны удовлетворяться только материально, другие — только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией материальных и моральных, в том числе организационных (то есть заведомо заложенных в системе управления), факторов <1>.

———————————

<1> Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // www.cfin.ru.

При этом важно, что различные категории работников могут мотивироваться по-разному. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку сотрудников много и достижение конкретной цели для каждого из них должно быть в русле общей миссии организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.

Инструментом такой системы, по нашему мнению, может являться рейтинговая система работников. Ее особенностью как нового подхода к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.

Рейтинговая система членов СМСиУ ООО «Газпром

добыча Ямбург»

Предлагаемый нами инструмент «Система рейтингов работников» является достаточно новым. По нашим сведениям, повсеместно система не внедрялась, хотя отдельные составляющие хорошо известны. На наш взгляд, система обладает широкими возможностями, поскольку в ее основе лежит дух соревнования и творчества, который при правильном использовании не может не дать положительных результатов как для работника, получающего и моральный, и материальный стимул, так и для работодателя.

Итак, рейтинг работников в классическом понимании — это сумма баллов, измеряющая потенциал работника на определенный период времени в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик. Рейтинг может быть рассчитан с помощью различных статистических методов, например по средней арифметической, средневзвешенной, среднегеометрической и др. Теоретически возможно использование любых методов интегрирования. Однако практическую ценность представляет определение рейтинга по средней арифметической сумме баллов по всем элементам модели. Абсолютное значение данного рейтинга может быть приведено к фиксированному значению. Лучше всего — к 100 баллам, тогда легко могут быть получены относительные показатели рейтинга, соизмеримые между собой как внутри одной категории сотрудников (по профессиям рабочих или должностям служащих), так и между различными категориями.

Основой для работы рейтинговой системы персонала являются открытость и публичность критериев и правил формирования рейтинга, принципиальное соблюдение правил на протяжении всего учетного периода, публичное признание достижений работников.

Некоторая часть идей по формированию системы рейтингов работников была реализована при реформировании работы с молодежью на нашем предприятии. В начале XXI в., после наступления относительной политической и экономической стабильности в стране, начался процесс интегрирования молодежного сообщества гигантов нефтегазовой промышленности в структуры корпоративной культуры предприятий — в Советы молодых специалистов и ученых (СМСиУ) производственных объединений ОАО «Газпром». Их задачей стало объединение положительно амбициозных молодых работников в корпоративных целях предприятий.

Основным направлением деятельности СМСиУ стала организация работы с конструктивно настроенной молодежью, решение различных производственных, социальных, бытовых и организационных вопросов, которые в условиях рыночной экономики изменяют среду деятельности предприятия и положение молодых работников в системе социально-производственных отношений, формируют новые социально-ролевые функции в сфере труда и образе жизни людей через исторически сложившиеся корпоративные культуры. Ведь именно люди обеспечивают работу машин, ход экономических процессов и достижение целей предприятия.

В начале своей деятельности СМСиУ, со свойственным молодости задором, проводили множество разнообразных культурно-массовых и интеллектуальных мероприятий. Наибольшее распространение получили научно-практические и научно-теоретические конференции, спортивные мероприятия, в процессе проведения которых молодые люди разных предприятий нефтегазовой отрасли обменивались современным производственным опытом и профессиональными знаниями, знакомились с особенностями корпоративных культур и работой однородных и смежных предприятий. Затем, после нескольких плодотворных лет становления и развития, первоначальная эффективность деятельности большинства СМСиУ резко снизилась, замкнувшись только на поездках молодых специалистов на различные конференции, где они представляли уже давно действующие на практике наработки своих предприятий (работодателей), и их функции в рамках конференций сводились к представительскому участию и посещению заключительного банкета. Руководители и профессиональное сообщество по управлению производственными процессами и персоналом предприятий стали задумываться над сложившимся положением дел в работе СМСиУ, возможными негативными последствиями и рисками дальнейшего развития ситуации в этом направлении.

В ООО «Газпром добыча Ямбург» (далее — Общество), где также было отмечено снижение активности в деятельности СМСиУ, был проведен экспресс-анализ, интервьюирование действующих членов СМСиУ, как вновь вступивших, так и имеющих опыт работы в рамках Совета. Генеральным директором Общества Андреевым О.П. и куратором деятельности СМСиУ, заместителем генерального директора по кадрам и социальным вопросам Крамаром В.С. было принято решение о создании рабочей группы из числа наиболее активных членов Совета для разработки мероприятий выхода СМСиУ Общества из состояния стагнации и для повышения активности работы остальных сотрудников. В состав рабочей группы вошли молодые специалисты Общества: Рудов С.В., Фомин Р.В., Тугушев Р.Р., Игнатов А.В, а также авторы этой статьи.

Члены рабочей группы, опираясь на современную постановку вопросов социально-трудового взаимодействия работников и работодателя в достижении высокого уровня благосостояния как одной стороны, так и другой, предполагали, что без понимания того, что такое рост экономической эффективности предприятия и профессиональный рост работника, и того, при каких условиях они взаимовыгодны, реализация задуманного проекта в современных социально-экономических условиях жизни нашего общества невозможна. Помимо этого, рабочая группа, зная о том, что общемировой опыт в области мотивации персонала к труду доказал отсутствие прямой зависимости высококачественного труда работника от денежной и материальной составляющей, изначально в своей разработке сделала ставку на «движение вперед», то есть на инициативных, целеустремленных, образованных работников Общества.

Как раскрыть потенциал персонала и получить максимально эффективные результаты? Для современного работодателя это вопрос о капитализации человеческих ресурсов, а для работников — о самореализации личности, достижении желаемых жизненных целей и ценностей. Но как превратить в капитал людей, как мотивировать их работать качественно, с энтузиазмом? Как инвестировать в персонал, чтобы он вырос? Эти вопросы — одни из главных, которые стояли перед рабочей группой, ведь выигрывать в современной конкурентной борьбе будет тот, кто сможет решить эти проблемы или максимально приблизиться к их решению. Помочь работникам и Обществу в решении данной задачи призван разработанный рабочей группой «Регламент рейтинговой системы членов СМСиУ ООО «Газпром добыча Ямбург», одобренный и санкционированный ведущими специалистами и топ-менеджерами Общества.

Для создания рейтинговой системы СМСиУ были разработаны и использованы следующие понятия:

Рейтинг — показатель оценки деловой активности членов Совета молодых специалистов и ученых (далее — СМСиУ), основанный на объективной оценке достижений и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ ООО «Газпром добыча Ямбург» (далее — Общество).

Персональный рейтинг — показатель оценки деловой активности отдельного члена СМСиУ, сформированный на конкретную дату за определенный период деятельности, основанный на объективной оценке его достижений и учете конкретных результатов его работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ.

Рейтинговая система — метод оценки работы членов СМСиУ, основанной на достижениях и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ Общества.

Программа «Система рейтингов» — программа по обработке данных, предоставляемых участниками. Разрабатывается силами Управления информационных технологий согласно техническому заданию и представляет собой программу, отражающую результаты текущего персонального рейтинга всех членов СМСиУ в разных формах (числовая, графическая и пр.), с защитой от несанкционированной коррекции.

Целью рейтинговой системы оценки деятельности членов СМСиУ являлось:

— повышение трудовой активности, привлечение к научно-техническому творчеству, раскрытие творческого потенциала;

— обеспечение социальной защищенности молодых специалистов и ученых Общества, максимальное совмещение интересов Общества и его работников;

— повышение мотивации работников, содействие в повышении эффективности производственной деятельности Общества посредством поиска инновационных предложений, с последующей возможностью внедрения технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений после проведения детального анализа их эффективности и целесообразности соответствующими комиссиями, ведущими специалистами функциональных отделов, служб и управлений Общества.

Таким образом, любой член Совета при желании имеет возможность самореализации, а его идеи, творческое вдохновение и упорный труд становятся достоянием не только «кулуарных бесед», но и получают реально воплощенный результат посредством объективной оценки его деятельности. Автоматически отпадают вопросы либо, наоборот, возникнет объективно обоснованное право на вопрос: почему на эту должность назначили не меня? Ответ будет очевиден из рейтинговой системы.

Необходимыми условиями для объективной оценки деятельности участников СМСиУ являются постоянная, системная работа над достижением результата, элемент состязательности. Рейтинговая система обеспечивает определенную систематизацию данных. Этот метод позволяет руководству Совета, представителям работодателя объективно оценивать деятельность членов Совета в течение всего периода работы.

Важнейшим принципом формирования рейтинговой системы в СМСиУ является гласность и публичность в организации работы, то есть общие критерии применения балловой системы известны всем участникам рейтинга начиная с первых дней работы в Обществе и участия в Совете. Таким образом, оценка результатов работы, получаемая членами СМСиУ в условиях данной системы, значительно объективнее, а элемент случайности или злоупотребления при подведении итогов сводится к нулю.

Для этих целей рейтинг формируется накапливаемыми баллами исходя из двух основных составляющих частей — условно-постоянной и переменной. Обе составляющие имеют временной цикл и отражаются в рейтинге в режиме реального времени. К условно-постоянным относятся показатели деловой активности, отражающие особые достижения члена Совета в области инновационного и научного творчества, имеющие значение для самого члена Совета, Общества и отрасли в целом. К переменным относятся показатели деловой активности, отражающие потенциал, перспективность конкретного члена СМСиУ, имеющие значение непосредственно для него самого и Совета в целом.

Критерии оценки деятельности

Каждому достижению члена Совета в период деятельности присваиваются критерии (признаки), которые условно разделены по трем направлениям: «Поиск потенциала», «Инновационная деятельность», «Научный потенциал». Каждый член Совета самостоятельно выбирает для себя направление (или направления) участия в деятельности, основываясь на персональных возможностях и желаниях.

Направление I. Поиск потенциала

Направление разработано для поиска наиболее активных и перспективных работников Общества, являющихся членами СМСиУ. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 345 <2> условно принятых баллов <3>.

———————————

<2> Персональный рейтинг наиболее активных участников деятельности в рамках СМСиУ может выходить за пределы количественных ограничений, установленных в системе баллов.

<3> Каждому критерию присваивается установленная сумма баллов.

Таблица 1

Критерии оценки для направления «Поиск потенциала»

Таблица 2

Участие в спортивных мероприятиях (календарный год)

Официальный статус участника команды или участника в личном первенстве определяется списком за подписью руководителя не ниже заместителя генерального директора, курирующего данный вид спорта, или руководителя (заместителя) профсоюзного комитета Общества.

Направление II. Инновационная деятельность

Направление разработано для повышения заинтересованности работников Общества в поиске новых технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений в области профессиональной деятельности, имеющих значение для Общества и отрасли в целом. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 415 условно принятых баллов.

Таблица 3

Критерии оценки для направления

«Инновационная деятельность»

Направление III. Научный потенциал

Направление разработано для поиска и развития научного и научно-прикладного творчества работников Общества, направленного на развитие фундаментальных знаний в области профессиональной деятельности. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 275 условно принятых баллов.

Таблица 4

Критерии оценки для направления «Научный потенциал»

Суммирование баллов и поощрение лидеров

Общее количество установленных баллов по трем направлениям суммируется и отражается в персональном рейтинге участника Совета в программе «Система Рейтингов» (см. пример 1).

Текущий персональный рейтинг активности выражает обоснованное мнение Совета об уровне инновационного, научно-технического и творческого потенциала члена Совета, о его готовности применять свои знания и способности в практической деятельности.

Данные системы рейтинга являются прямым источником объективной информации о деловых (персонально-профессиональных и личностных) качествах конкретного работника для непосредственных и вышестоящих руководителей, специалистов по оценке персонала Управления кадров и социального развития Общества при рассмотрении кандидатур на замещение должностей разного уровня.

Пример 1.

Веб-страница программы «Система Рейтингов членов СМСиУ

ООО «Газпром добыча Ямбург»

Рисунок

Персональный рейтинг активности составляется на основе информации о выполненной работе за определенный период, поступающей от членов Совета, почетных членов Совета, а также соискателей на участие в Совет, и ранжируется по признакам (критериям) с присвоением определенного числа баллов за каждый признак. Баллы регулярно (с периодичностью раз в неделю) вносятся оператором Совета в программу системы рейтингов, которая размещена в единой информационной системе «Интранет-портал Управления информационных технологий». Оператор (и его дублер) назначается председателем Совета и руководителями секций из состава членов Бюро Совета.

Информация для внесения в «Систему рейтинга» может быть получена оператором Совета из регистрационной карты, размещенной в единой информационной системе «Интранет-портал Управления информационных технологий», анкеты, текущего заявления члена Совета о внесении данных о проделанной работе с указанием реквизитов документов и/или приложением иных доказательств выполнения работы. Баллы суммируются программой «Система рейтингов» в течение календарного года с возможностью просмотра персональных рейтингов в любой момент реального времени каждому пользователю сети передачи данных Общества, а также через интернет-киоски, установленные в п. Ямбург и п. Новозаполярный. Реализована возможность перехода на личную страничку участника рейтинга с подробной историей и анализом составляющих частей суммы баллов, присвоенных члену Совета.

Лидеры персонального рейтинга по итогам года (первые 10 человек из числа наиболее активных участников Совета) представляются руководством СМСиУ к поощрению работодателем по инициативе Бюро Совета. Вид поощрения предоставляется победителям на выбор, с учетом их пожеланий и реального вклада (см. таблицу 5). При равенстве баллов преимущество отдается члену Совета из числа активных участников, имеющему более длительный стаж в СМСиУ. Возможен вариант награждения до 10% от числа активных участников СМСиУ.

Таблица 5

Меры поощрения лидеров персонального рейтинга (бонусы)

Итоги по результатам работы за год в рамках Совета подводятся без выплаты премий в 12.00 часов по московскому времени 25 декабря каждого календарного года. В период с 25 по 31 декабря Бюро Совета выносятся предложения о поощрении лидеров персонального рейтинга. Баллы за достижения и результаты работы в этот период переносятся в счет рейтинга следующего года. Итоги публикуются в СМИ Общества и в единой информационной системе «Интранет-портал Управления информационных технологий».

Результаты внедренного ноу-хау в деятельности СМСиУ Общества будут служить отправной точкой для совершенствования деятельности других СМСиУ, а также средством повышения имиджа самого Совета и его участников, зарекомендовавших себя своим трудом и упорством в достижении позитивных целей.

Возможности системы рейтингов работников

Индивидуализация критериев

Несомненно, на каждом конкретном предприятии существуют свои особенности, цели и задачи. Служба управления персоналом может разрабатывать свои критерии, которые пойдут в зачет работникам. Рейтинг сотрудников может формироваться как для отдельных категорий работников родственных профессий (например, такие составляющие рейтинга: 30% по узкопрофессиональным качествам, 30% по личностным качествам, 40% по общеделовым качествам), так и для отдельных структурных подразделений.

В нашем первом опыте мы использовали только положительные результаты, которые были достигнуты участниками рейтинговой системы. Возможно, часть менеджеров захочет использовать и отрицательные моменты трудовой деятельности работников (например, факты наложения дисциплинарных взысканий, оформленных приказом, жалобы клиентов, сорванные сделки и пр.), тогда участник рейтинга будет двигаться как вверх, так и вниз. В данном случае поощрения, по нашему мнению, можно применять по отношению к первым 10% участников рейтинга, а последние 10% рассматривать как кандидатов на переаттестацию. Однако учет отрицательных результатов в таких системах может повлечь риск увеличения количества трудовых споров.

Соответствие принципам правового регулирования

Общие принципы работы системы рейтингов персонала не противоречат правовому регулированию трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, таких как обеспечение равенства прав и возможностей работников без дискриминации, поскольку каждый работник имеет равные возможности для реализации своих трудовых прав.

Лидерами рейтинга становятся работники с лучшими деловыми качествами и те, которые добились конкретных успехов в той или иной области, поддерживаемой предприятием (что также не противоречит Трудовому кодексу). Под деловыми качествами работника следует, в частности, понимать способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (например, наличие определенной профессии, специальности, квалификации), личностных качеств работника (например, состояние здоровья, наличие определенного уровня образования, опыт работы по данной специальности, в данной отрасли). Это определение дано в Постановлении Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» (с изм. от 28.12.2006).

Области применения рейтинговых систем работников

Рейтинговые системы персонала могут использоваться:

— в работе с новыми сотрудниками и молодыми специалистами, что, несомненно, даст эффект по ускорению адаптации и лучшему применению на практике знаний, полученных в высших учебных заведениях;

— в работе по развитию персонала, например для отбора кандидатов в кадровый резерв (первых в рейтинге), а также направления на переаттестацию (из числа самых низких в рейтинге);

— для обоснованного отбора наиболее вероятных кандидатов на руководящие должности, должности главных специалистов;

— для повышения активности работников в области поиска инноваций и рационализации;

— для разработки и оптимизации систем оплаты труда. В случае если внедрение системы рейтингов работников покажет себя с эффективной стороны, то элементы, составляющие систему рейтинга, могут быть включены в систему оплаты труда на предприятии, например при расчете вознаграждений по итогам работы за год, бонусов, единовременных премий на основе специально разработанных коэффициентов трудового участия.

Первые итоги внедрения системы

Говоря о первых предварительных итогах внедрения в нашей компании «Системы рейтингов работников» (по состоянию на июль 2008 г.), можно отметить, что активность молодых специалистов увеличилась, их достижения стали публичными, часть наиболее деятельных работников стали кандидатами в кадровый резерв. Двое активных участников рейтинга стали Инженерами года.

Принцип формирования рейтингов уже взят на вооружение техническим отделом Общества, отвечающим за работу в области рационализации и изобретений и посчитавшим метод одним из эффективных инструментов по стимулированию данного вида деятельности. Окончательные итоги будут подведены позднее. Ближайшие результаты данной инновации будут всесторонне оценены, и на основе этих данных при необходимости может быть выстроен прототип рабочей модели рейтинга для всех работников ООО «Газпром добыча Ямбург».

По прогнозам отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту, в XXI в. способность персонала к «выживанию» внутри современных корпораций будет все больше зависеть от их конкурентного преимущества в достижении более высокой производительности труда, профессиональной компетентности и активной жизненной позиции, чему, несомненно, будут способствовать системы рейтингов работников.

Б.Санников

Ведущий инженер

отдела дисциплины и трудовых отношений

Управления кадров и социального развития

ООО «Газпром добыча Ямбург»

Н.Маслаков

Заместитель начальника

Управления кадров и социального развития

ООО «Газпром добыча Ямбург»

Д.Рубайло

Инженер второй категории

отдела развития персонала

Управления кадров и социального развития

ООО «Газпром добыча Ямбург»

Подписано в печать

29.01.2009