Как составить рейтинг подразделений - AvtoShod.ru

♦ восходящей интегрированной оценки, т.е. оценки снизу вверх в соответствии с иерархией декомпозированного процесса;

♦ дискриминирующего признака, определяющегося на основе критичности и неудовлетворительности состояния процесса.

Использование разработанного алгоритма позволило:

♦ при наличии неудовлетворительно протекающей составляющей получить оценку всего процесса в рамках ускоренной процедуры анализа;

♦ производить качественный анализ состояния всех этапов процесса в рамках простых логических процедур;

♦ значительно сократить время руководителя в процессе анализа управляемых им процессов.

Рейтинговая оценка является важным элементом в технологии управления однотипными подразделениями организаций. Являясь обобщенной критериальной мерой, она позволяет получить следующую информацию:

♦ текущее состояние подразделений по отношению к требуемому уровню;

♦ динамику развития подразделений за предшествующий период;

♦ прогноз состояния подразделений при условии сохранения существующей тенденции развития;

♦ оценку эффективности протекающих процессов, основанную на соотношении предыдущего и настоящего значений рейтинга.

В общем случае подразделение организации имеет иерархическую структуру, в которой каждый компонент характеризуется своим вектором показателей.

Ниже приводится модель рейтинговой оценки, которая строится на основе структурной декомпозиции подразделений организации на пункты и подпункты. В любом подразделении выделяются два основных пункта: потенциал и активность. Набор подпунктов определяется в результате декомпозиции соответствующего пункта на значимые функционально законченные единицы.

Для каждого подпункта назначается ряд критериев, позволяющих полностью охарактеризовать данный подпункт. Общая совокупность критериев всех подпунктов используется для построения единого критерия для рейтинговой оценки подразделения.

Для нахождения рейтинговой оценки подразделения можно предложить следующую формулу: •

УДК 658.155

С.В. Ищенко

МОДЕЛЬ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИЙ

Секция моделирующих и управляющих комплексов

где R рейтинг; / —1,2- вектор подпунктов; Vpt — весовой коэффициент /-го подпункта; j — 1вектор критериев в подпункте; К/ нормированное числовое значение / го критерия; Vkj весовой коэффициент /-го критерия.

Нормирование числового значения j-го критерия производится к единице путем вычисления отношения Kj данного подразделения к максимальному Кг

Необходимость ввода весовых коэффициентов подпункта и весовых коэффициентов критериев вызвана тем, что как критерии в одном подпункте, так и подпункты между собой различаются по приоритету и по придаваемой им значимости руководителем организации при оценке рейтинга. Но при определении числовых характеристик весовых коэффициентов необходимо учитывать некоторые особенности:

1. Сумма весовых коэффициентов для критериев в одном подпункте должна быть равна единице.

2. Сумма весовых коэффициентов всех подпунктов должна быть равна единице.

Набор критериев, необходимых для расчета рейтинга, позволяет определить перечень используемых исходных данных. Последние служат для получения числовых характеристик каждого критерия.

Общая формула получения числового значения критерия приводится ниже:

л в

а * ]Г /с/, + /З * {Jdj *KId j)

к _____________<=!_______м___________________

1 ~ С D ’

*=1 )=i

где а,Р — коэффициенты, принимающие значение 0 и 1 в произвольном сочетании за исключением одновременного равенства нулю; — ко-

эффициенты, принимающие значение 0 и 1 в произвольном сочетании за исключением одновременного равенства нулю; /=1,2,—А — вектор исходных данных; j= 1,2 В — вектор приведенных исходных данных;

к=,2,…,С — вектор нормируемых исходных данных; /=1,2,…,D — вектор приведенных нормируемых исходных данных; /с/,; к1 — исходные данные; Kid j j — коэффициенты исходных данных; /Vpk, нормирующие показатели.

Из приведенной формулы видно, что некоторые критерии строятся с учетом нормативного показателя Np, предъявляемого к соответствующему подпункту. При получении числового значения критерия необходимо учитывать, что числовое значение некоторых исходных данных имеет неоднозначную трактовку в связи с тем, что они имеют несколько градаций. Для выравнивания значений таких исходных данных вводятся

корректирующие коэффициенты Kid. Коэффициенты Np и Kid общие для всех тестируемых подразделений организации.

УДК 621.3.96.621.38

Ю.А. Геложе, П.П. Клименко

ПРИЕМНИК ДИСКРЕТНО-МОДУЛИРОВАННЫХ СИГНАЛОВ

Контроль за работой радиоэлектронных средств связи в коротковолновом диапазоне является важной практической задачей. При этом большую ценность представляет фиксация изменения загрузки обозреваемого диапазона частот, установление факта появления новых сигналов и прекращения действующих радиоизлучений.

Необходимость быстрого принятия решений относительно сложившейся электромагнитной обстановки является основным фактором, стимулирующим разработку средств радиоконтроля.

Специфические условия функционирования средств радиоконтроля приводят к тому, что обработка дискретно-модулированных сигналов осуществляется в условиях большой априорной неопределенности в зависимости от ситуации, сложившейся на входе приемника. В силу указанных причин реализовать соответствующий оптимальный приемник не представляется возможным.

В настоящей работе рассматриваются возможности применения корреляционных статистик для построения приемника дискретно-модулированных сигналов, эффективно функционирующего в условиях указанной априорной неопределенности и обеспечивающего решение основных задач радиоконтроля: обнаружение, оценку параметров, классификацию и распознавание.

Для построения алгоритма приемника дискретно-модулированных сигналов, инвариантного к неизвестным безынформационным параметрам, используются принципы инвариантности и подобия.

Исследование характеристик синтезированного приемника проводились методом математического моделирования. Результаты моделирования подтверждают основные теоретические положения.

Рассмотрены варианты технической реализации разработанного приемника. Показано, что применение корреляционных статистик позволяет существенно снизить аппаратурные затраты, а также упрощает перестройку аппаратуры с целью обеспечения требуемого качества обработки дискретно-модулированных сигналов.

Источник

Рейтинговая оценка сотрудников и бизнес-подразделений по методу «тайный покупатель»

Михаил Сорокин, консультант компании МАГ КОНСАЛТИНГ

Статья опубликована в журнале «Мотивация и оплата труда» № 1, 2007

Статья посвящена проблемам и практике использования рейтинговой оценки данных, полученных с помощью метода «тайный покупатель» (Mystery Shopping). Рассматриваются аспекты мотивации соблюдения стандартов сотрудниками и бизнес-подразделениями.

ПЯТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ СОБЛЮДЕНИЕ СТАНДАРТОВ

Одна из наиболее распространенных целей применения метода «тайный покупатель» — оценка соблюдения сотрудниками профессиональных стандартов. На входе в исследование в этом случае находятся стандарты работы персонала, а на выходе — контроль их соблюдения. Процесс формирования и внедрения стандартов продаж и обслуживания клиентов можно представить в виде цепочки, состоящей из пяти элементов: «стандарт – показатель – сбор данных – оценка – мотивация».

Стандарты необходимы для понимания того, как, с точки зрения клиентов, должен осуществляться процесс продаж и обслуживания.
Показатели нужны для оценки некоторых ключевых аспектов, заложенных в стандартах, с помощью финансовых и нефинансовых измерений.
Сбор данных требуется для регулярного получения информации о показателях, заложенных в стандартах. Именно здесь часто применяется метод «тайный покупатель» и другие способы оценки.
Оценка собранных данных для корректной интерпретации результатов должна быть объективной и беспристрастной. Она проводится не собственными специалистами по персоналу, а внешними, независимыми исследователями.
Мотивация сотрудников в области соблюдения стандартов по итогам оценки — основное условие успешной реализации стандартов на практике. Без четкой и простой системы мотивации ни один из предшествующих элементов, включая исследования, не имеет смысла и влечет неоправданные расходы для компании.

В разных компаниях исследованием «тайный покупатель» занимается отдел HR или маркетинга; в очень крупных фирмах этот метод применяют специальные подразделения, отвечающие за качество обслуживания.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ

Анкеты и критерии оценки методом «тайный покупатель» иногда достигают значительного объема и включают несколько десятков вопросов. При неоднократных проверках большого числа сотрудников анализ результатов невозможен без системы оценки и представления итогов.

Плюсы рейтинговой оценки:

простота для восприятия результатов топ-менеджментом и коллегами;
возможность проведения соревнований между сотрудниками;
привязка к системе мотивации.

Такое суждение, как «ваш сотрудник показал результат выше среднего», мало о чем говорит, хотя и может быть вполне достаточным для топ-менеджера. А вот сообщение о том, что «сотрудник на 15% превысил средний показатель, но имеет проблемы в профессиональной подготовке, т. к. не знает особенностей кредитного договора», уже является руководством к конкретным действиям. Наглядно это можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1. Выдержка из рейтинга сотрудника

Общая рейтинговая оценка	Раздел анкеты / детализация	Комментарии
65% при среднем показателе 60%	Навыки продаж, рассказ об акции (95% при среднем показателе 50%)	Вовремя и обстоятельно рассказал о текущей акции
Профессиональная подготовка и знания (43% при среднем показателе 80%)	Рассказал про два из трех условий заключения кредитного договора
Дал неверную информацию об условиях досрочного погашения кредита
Выше среднего	Хороший рассказ об акции, но недостаточно профессиональных знаний о кредитном договоре

Другое преимущество рейтинговой оценки — возможность организовать соревнование на звание лучшего сотрудника. Регулярное проведение соревнований зависит от периодичности и избранной методики проверок. Для этого необходимо, чтобы проверки и, соответственно, рейтинг охватывали всех работников компании, взаимодействующих с клиентами. Можно также предусмотреть подготовку отдельных рейтингов в зависимости от целей проверки и должностей проверяемых.

Один из главных плюсов рейтинга состоит в том, что само по себе соревнование поразительно улучшает командный дух в коллективе. Это отмечается даже в среде сотрудников, не вовлеченных напрямую в процесс обслуживания, если они должным образом мотивированы и разделяют стратегию компании. Об этом пишут создатели сбалансированной системы показателей Каплан и Нортон, описывая пример американской компании Mobil в середине 1990-х гг. Заинтересованные в улучшении показателей бизнес-подразделений, водители грузовиков, доставлявших бензин на заправки, приняли активное участие в контроле качества обслуживания клиентов, хотя в их прямые обязанности не входила проверка работы заправки. К удивлению менеджмента, водители стали звонить и сообщать руководству: «Вам лучше отправить сюда кого-нибудь прямо сейчас. Если здесь вдруг появится «тайный покупатель», то он обнаружит станцию в неприглядном виде, а это снизит ее общий рейтинг. Знак Mobil сломан, половина фонарей не горит, туалеты в безобразном состоянии, мини-маркет торгует только залежалыми пирожками, персонал грубит клиентам» [1].

Сотрудникам, занятым на достаточно монотонной и малооплачиваемой работе, связанной с продажами и обслуживанием, рейтинг позволяет найти дополнительные стимулы к повышению качества труда и несколько снижает текучесть кадров, мотивируя и удерживая действительно ценных для компании работников.

Среди главных минусов рейтинговой оценки отметим следующие: обезличивание и формализм, расходы на проведение исследования.

Любому исследованию присуща некоторая субъективность, хотя при методике «тайный покупатель» она минимальна. Однако нельзя строить систему мотивации только на результатах рейтинга и данных аттестации персонала. Нужно учитывать потенциал и перспективы сотрудников. Система должна позволять им совершать ошибки и впоследствии учиться на них.

Интересно мнение Василия Сидорова, бывшего президента «МТС», по вопросу внедрения системы оценки эффективности, родственной методу «тайный покупатель»: «Люди привыкли к субъективности. Это, как говорится, впитано с молоком матери: если у вас хорошие отношения с учителем в школе или с преподавателем в университете, то вы получите хорошую оценку. И по большому счету, у субъективности есть положительный эффект: когда в человека верят, он старается сделать больше, чем требуется от него формально. Я считаю, что резко переходить к жесткой, основанной только на эффективности системе опасно — это может снизить мотивацию, люди будут делать только то, что измеряется, не тратя усилий на большее. Поэтому тут необходимо найти баланс: люди должны поверить, что важны не только цифры и что их усилия будут оценены по достоинству [2].

В случае исследования методом «тайный покупатель» часто забывают о необходимости выделения серьезного бюджета. Помимо существенных затрат на запуск проекта, в смету следует заложить расходы на регулярное проведение оценки и достойные премиальные для существенной части сотрудников. Не следует забывать и о скрытых расходах самой компании на оплату труда ответственных за проект, на внутренние коммуникации, на обучение.

PR-РЕЙТИНГ

Так называемые сравнительные рейтинги среди конкурентов стали в последнее время достаточно популярны, и их результаты нередко появляются в СМИ. Данные публикации чаще всего носят характер PR и продвигают услуги исполнителя или объекты исследования. Следует отметить, что на самом деле в большинстве этих исследований применяется не классическая методика Mystery Shopping, а принципиально другая — «уровень удовлетворенности клиента» (Customer Satisfaction Index), в которой оценивается субъективное восприятие клиента [3]. Такие проекты предполагают, что стандарты обслуживания у отраслевых конкурентов единообразны и ни одна из компаний не имеет права на отличия и особенности. Оценка проводится по общей анкете, в которой используются вопросы с различными многомерными шкалами для измерения удовлетворенности и вопросы, фиксирующие отдельные наблюдаемые факты аналогично тому, как это делает «тайный покупатель» (по шкале «да / нет»). Рассмотрим недочеты подобного подхода на типичном примере — «рейтинге десяти московских банков», составленном по итогам одного визита в десять банковских отделений и опубликованном в популярном журнале [4].

Сразу возникает вопрос: достаточно ли разового визита для оценки банка? Мы уверены, что «рейтинг» по результатам единственного посещения не имеет никаких предпосылок для обобщений.

Серьезный недостаток таких проектов — неумение правильно выбрать вопросы и организовать исследование. Так, в «рейтинге» оценивается наличие и чистота урн, находящихся рядом с банком, однако мусорная урна — предмет, который далеко не все ассоциируют с качеством банковских услуг. А более значимые внешние факторы, такие как наличие и заполненность парковки, количество и тип банкоматов, не вошли в «рейтинг». Бич многих банков — огромные очереди — также не учитывались: «Не был включен такой критерий, как наличие очередей. Наши агенты посещали банки в разное время дня, и эту безусловно важную позицию нельзя было оценить объективно» [4]. Неоднозначным и недостоверным выглядит лобовое сравнение работы банка утром и в часы пик, в момент наплыва клиентов.

В данном проекте низкие оценки за дисциплину, внешний вид служащих и обстановку получил «Внешторгбанк» из-за отсутствия бейджей у сотрудников. По всей видимости, бейджи в этом банке не предусмотрены корпоративным стандартами. Снижение оценки за несоблюдение «стандартов», существующие только в воображении составителей анкеты, выглядит достаточно странным.

В ходе посещения банков исполнители интересовались вопросами открытия вклада и предоставления кредита на покупку машины. На наш взгляд, использование единого сценария посещения в этом случае было совершенно неуместно. Избранный сценарий объясняет небольшой интерес к открытию вклада в банке «Русский Стандарт»: прием депозитов не является приоритетным для лидера в потребительском кредитовании, привлекающего пассивы из других источников. Доля вкладов населения составляет всего 4% от валюты его баланса [5].

В данном «рейтинге» оценивались лишь внешние факторы и впечатления от первичных консультаций, но не реальное качество работы с клиентами, проявляющееся уже после начала обслуживания. Восприятие качества всегда субъективно. Так, «Альфа-банк» по итогам рассмотренного нами «рейтинга» получил награду и диплом победителя, став «безусловным лидером рейтинга» и «существенно опередив ближайших конкурентов» [6]. Одновременно тот же банк занимает одно из последних мест в «народном рейтинге», составленном по отзывам клиентов в Интернете на сайте http://www.banki.ru/services/responses/.

Рассмотренный «рейтинг» и аналогичные ему похожи на оценку ресторана на основании меню и карты вин, которые сами по себе никак не определяют качество блюд и уровень обслуживания.

Само по себе сравнение удовлетворенности клиентов конкурентами в сфере обслуживания вполне возможно, но для признания точности результатов требуется высочайший авторитет, отраслевой опыт и апробированная методика. В США один из лидеров в этой сфере — исследовательская фирма J.D. Power and Associates, которая занимается изучением удовлетворенности клиентов и качества продукции с 1968 г.

ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ

Что же представляет собой рейтинговая оценка сотрудников компании, которая составляется для оценки соответствия собственным корпоративным стандартам и которую мы называем «внутренний рейтинг»? Наше определение таково: рейтинг — это единая система присвоения баллов и методика их подсчета в формате, наиболее удобном для визуализации и анализа. Комплексная рейтинговая оценка включает несколько этапов:

разработка методики рейтинга и оценки вопросов;
составление вопросов анкеты;
подготовка рейтинговых форм;
заполнение форм по результатам исследования;
общий анализ (определение среднего уровня);
рекомендации для отдельных сотрудников («работа над ошибками»).

Базой для разработки методики рейтинга является анкета «тайного покупателя», в которую вводятся избранные показатели из стандарта. Задача состоит в том, чтобы присвоить веса разным вопросам. Итоговая рейтинговая оценка готовится исходя из фиксированных стандартов и неформализованных критериев. При разработке методики следует оставить возможность для последующих корректировок без потери исходных данных рейтинга.

Разработка методики рейтинга и присвоение весов чаще всего осуществляется самой компанией, но иногда для этого привлекают внешних консультантов, работающих совместно с менеджерами. Присвоение весов следует производить на основании качественных исследований клиентов о важности и о восприятии отдельных моментов продаж и обслуживания. Полученные данные желательно сопоставить с результатами экспертного опроса среди руководителей относительно того, какие критерии работы являются ключевыми и наиболее полно отражают цели организации.

Насколько бы детально ни был описан стандарт и измеряемые показатели, используемые в анкете «тайного покупателя», в ходе исследования всегда появляются отклонения, которые нельзя предусмотреть заранее. В нашей практике встречались следующие несоответствия общепринятым нормам поведения: сотрудники отдела обслуживания чесались, раскачивались на стульях, нервно сминали бумаги клиента и даже умудрились однажды провести консультацию, ни разу не взглянув на клиента, параллельно с увлечением выполняя поручение руководства.

Перед исследователями стоит творческая задача: как учесть собранные факты в анкете, не перегружая ее излишней информацией? Единственно правильного способа не существует, каждый случай должен рассматриваться индивидуально, с учетом мнения заказчика и позиции исследователя. Оценка таких фактов должна быть специальным образом отражена и выделена в рейтинге.

Исключения из правил могут носить не только негативный характер. Часто в процессе исследования сотрудники превосходят требования стандарта и делают больше, чем предусмотрено инструкциями, или находят неожиданные приемы и методы работы с клиентами. Разумеется, такие факты следует поощрять и также особым способом выделять в рейтинге.

Подготовка и заполнение форм — технические этапы, которые не вызывают особых сложностей. Главное — постараться сделать максимально удобной визуализацию результатов (что сейчас заложено во многих ERP-системах) и обеспечить действенный контроль ввода данных.

На этапе анализа результатов происходит оценка динамики происходящих изменений. В качестве условного примера рассмотрим результаты рейтинга, характеризующие итоги трех проверок четырех сотрудников с помощью метода

«тайный покупатель».

Таблица 2. Рейтинг четырех сотрудников.

	1 проверка	2 проверка	3 проверка	Среднее
Сотрудник 1	65%	70%	72%	71%
Сотрудник 2	80%	75%	84%	79%
Сотрудник 3	54%	68%	72%	65%
Сотрудник 4	63%	60%	55%	59%

Среднее по результатам данной проверки	67%	68%	70%
Среднее по результатам всего исследования	68%

Из таблицы видно, что средний уровень обслуживания возрастает с каждой проверкой — с 68 до 70%. Сотрудники 1 и 2 набрали баллы выше среднего (68%), а сотрудники 3 и 4 — ниже. Рейтинг каждого сотрудника позволяет сделать предположение о его потенциале и усердии. К примеру, рейтинговая оценка сотрудника 3 снижается, а у сотрудника 4 она относительно стабильна. Для более подробной информации необходимо изучить рейтинговые оценки (плюсы и минусы) каждого работника в отдельности.

Рейтинг бизнес-подразделений не имеет принципиальных отличий: в нем оценивается общая организация работы и те показатели, на которые никак не влияет рядовой сотрудник (например, очереди и чистота полов в офисе). Рейтинг бизнес-подразделений является, прежде всего, рейтингом их руководителей.

МОТИВАЦИЯ И РЕЙТИНГ

Основным условием создания действенной системы мотивации является профессиональная реализация всех предшествующих этапов (определение стандартов и показателей, сбор данных, оценка). Консультанты из McKinsey рассматривают мотивацию как непременное условие успеха любой системы, построенной на измерении показателей: «Можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, т. е. с системой мотивации, эта работа будет совершенно бесполезной» [7].

Зачастую хорошо подготовленное исследование Mystery Shopping проводится на низком уровне, и персонал справедливо ставит его результаты под сомнение. Безусловно, не следует пытаться строить систему мотивации на недостоверных результатах — такой подход дискредитирует саму идею оценки фактов методом «тайный покупатель».

Очевидно, что сотрудники, показывающие результаты выше среднего, заслуживают премии, рассчитываемой по специальной формуле и зависящей от набранных баллов. При этом могут учитываться и другие нефинансовые показатели, важно только, чтобы их было немного. Форма расчета может быть любой, главное, чтобы она являлась однозначной и понятной для персонала.

Не следует сразу привязывать результаты оценки к финансовой составляющей заработной платы. В течение нескольких первых этапов необходимо убедиться в том, что целевые значения были выбраны верно. Об этом свидетельствует опыт Дениса Бугрова, партнера компании McKinsey: «Один западный сотовый оператор решил премировать сотрудников call-центра за каждого недовольного клиента, которого удавалось убедить не разрывать контракт. Но размер премий был ограничен месячным «потолком». Менеджеры сообразили, что можно заработать этот максимум за пару дней, а потом не уделять внимания общению с клиентами. Позже руководители компании исправили ошибку, отменили ограничение премий — и тогда отток клиентов снизился»[7].

Удобство рейтинговой оценки в том, что она позволяет фиксировать размер фонда премиальных: если средний рейтинг повышается, то возрастает и нормативный показатель для каждого сотрудника, следовательно, нет необходимости выплачивать дополнительные средства. Рейтинговая оценка позволяет изменять веса вопросов и тем самым стимулировать сотрудников к достижению определенных целей.

Помимо денежного поощрения сотрудников, показавших результаты выше среднего, часто практикуются иные формы мотивации. По словам Оксаны Ниловой, в сети магазинов «Мир», торгующих бытовой техникой и электроникой, по результатам проверок методом «тайный покупатель» используются следующие способы мотивации персонала:

премии и ценные призы за выдающиеся результаты;
выдвижение в кадровый резерв;
трансляция результатов проверок по компании;
поддержание соревновательного духа среди сотрудников[8].

Использование метода «тайный покупатель» предоставляет возможности мощного воздействия на персонал. Рейтинговая оценка сотрудников и бизнес-подразделений, связанная с системой мотиваций, программами обучения и устранения недостатков, позволяет на практике реализовать стратегию компании в сфере продаж и обслуживания.

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть важность корректной разработки стандартов, профессиональной организации исследования и построения грамотной системы мотивации. Без этих обязательных условий затраты на такого рода проект и общие эмоциональные потери коллектива из-за неизбежного разочарования в неработоспособной системе могут быть очень велики.

Источник

Следующим этапом
анализа является выявление подразделений
с высокой и низкой производительностью.
О производительности судят по объему
продаж, росту прибыли, вкладу в доходы
компании, окупаемости инвестиций.

Показатели
производительности компании содержатся
в финансовой отчетности. Следует помнить,
что высокая производительность в прошлом
не является гарантией столь же хороших
показателей в будущем.

Исходя их
прогнозируемых показателей роста и
прибыльности подразделений можно дать
общую оценку эффективности бизнес-портфеля
и составить рейтинг подразделений.

7.Определение приоритетности подразделений для размещения ресурсов

По результатам
анализа руководство принимает решение
о размещении ресурсов компании и выбирает
стратегическое направление для каждого
подразделения.

При составлении
рейтинга подразделений следует составить
такую схему размещения ресурсов, при
которой возрастает конкурентоспособность
каждого подразделения.

Составление
рейтинга позволяет правильно выбрать
финансовые стратегии для каждого
подразделения. Стратегия инвестирования
и роста подходит подразделениям, которые
целесообразно активно расширять,
стратегию укрепления и защиты –
подразделениям, чье положение необходимо
укрепить с помощью ресурсной базы
материнской компании, стратегия
пересмотра — подразделениям, курс которых
требует кардинального изменения, для
кандидатов на отделение применяется
стратегия извлечения ресурсов и
отделения.

Для повышения
общей производительности корпоративного
бизнеса необходимо эффективно
перераспределять ресурсы из
непривлекательных областей в более
перспективные.

8.Разработка новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности компании

По результатам
анализа необходимо дать заключение о
бизнес-портфеле по следующим показателям:

Количество
подразделений в привлекательных и
застойных отраслях;
Количество
подразделений в;
Зависимость
подразделений от факторов сезонности
и цикличности;
Количество
подразделений с неопределенной
перспективой;
Количество
подразделений со средним и низким
уровнем конкурентоспособности;
Стратегические
соответствие между подразделениями;
Наличие в портфеле
ненужных подразделений;
Способность
существующего бизнес-портфеля обеспечить
компании прочное положение в будущем.

Анализ бизнес-портфеля
позволяет понять, нужно ли компании
отделять одни подразделения и приобретать
другие, проводить реструктуризацию
портфеля, пересматривать политику
распределения ресурсов.

Анализ стратегической
и финансовой привлекательности
бизнес-портфеля позволяет оценить,
способна ли компания достичь запланированных
показателей при текущем составе и
ресурсной базе.

Матрица Бостонской консультационной группы (бкг).

матрица Бостонской
консалтинговой группы (БКГ).

В ее основе лежит
модель жизненного цикла товара, в
соответствии с которой товар в своем
развитии проходит четыре стадии: выход
на рынок (товар – «проблема»), рост
(товар – «звезда»), зрелость (товар –
«дойная корова»), спад (товар — «собака»).

В качестве
показателей используют темп роста
отрасли и относительную долю рынка
(=доля рынка бизнес-единицы / долю рынка
крупнейшего конкурента).

Вопросительные
знаки или проблемные дети.
Предприятия этого типа показывают
высокую потребность в финансировании.
Существует два варианта применительно
к такому подразделению: 1) агрессивная
стратегия инвестирования и развития,
2) отказ от предприятия, если затраты на
расширение и завоевание доли рынка
превышают отдачу.

Звезда.
Они имеют отличные возможности прибыли
и роста. Именно на них опирается компания
для повышения эффективности всего
портфеля.

Обычно предприятия
–звезды, занимающие сильные позиции в
отраслях, где темпы роста начинают
замедляться, находятся на самообеспечении
и почти не привлекают средств материнской
компании.

Дойные коровы
не очень привлекательны с точки зрения
перспектив развития, зато очень
привлекательны с финансовой точки
зрения. Компания должна оберегать такие
компании и укреплять их позиции на
рынке, чтобы как можно больше сохранить
их прибыльность – источник свободных
финансовых ресурсов.

Собаки.
Предприятия с низкой относительной
долей рынка в отрасли с невысокими
темпами роста. Им характерна неустойчивое
положение на рынке и невысокая доля
прибыли. Они части не способны обеспечить
долговременное поступление наличности.
К таким подразделениям рекомендуется
применять стратегию отказа или ликвидации.

В идеале
сбалансированный номенклатурный
портфель предприятия должен включать
2-3 товара – «коровы», 1-2 «звезды»,
несколько «проблем» в качестве задела
на будущее, и возможно, небольшое число
товаров – «собак». Типичный
несбалансированный портфель имеет, как
правило, один товар – «корову», много
«собак», несколько «проблем», но не
имеет товаров – «звезд», которые способы
занять место «собак».

Основной ценностью
этой матрицы является то, что она
заостряет внимание на особенностях
движения инвестирования и на том, как
ресурсы можно распределить между
подразделениями.

Следует отметить,
что данная матрица обладает и рядом
недостатков:

Ряд предприятий
работают на рынках со средним темпом
роста и располагают средней относительной
долей на этом рынке. Нельзя определить
местоположение таких предприятий на
этой матрице.
Вышеназванные
категории предприятий упрощают
систематизацию. Например, не все
предприятия с невысокой относительной
долей на рынке являются собаками или
вопросительными знаками. Этот недостаток
матрицы можно устранить посредством
придания каждому кругу в матрице
стрелки, указывающей на тенденцию.
Положение лидера
рынка в медленно растущей отрасли не
гарантирует статуса дойной коровы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

01.01.70

Периодическая оценка работы как составляющая системы мотивации

Оценка результатов работы сотрудников — необходимый инструмент для построения эффективной системы мотивации персонала, особенно в крупной компании. Наиболее целесообразно оценивать работников регулярно (ежегодно, ежеквартально, в отдельных случаях — ежемесячно). Такая система позволит точнее определить вклад каждого сотрудника в работу компании, поможет сделать мотивационные мероприятия (например, годовое премирование) более прозрачными и справедливыми. С помощью описанного в статье инструмента можно также оценивать должности и подразделения бэк-офиса, «не подходящие» для оценки по результату.

Какую выгоду получает компания от внедрения системы периодической оценки результатов работы сотрудников? HR-служба на основании проведенной оценки может:

Классифицировать выполняемые сотрудниками задачи. Информацию об уровне сложности задач, выполненных работниками, можно использовать при определении значимости должностей и установлении иерархии подразделений в компании.
Определить успешность работы каждого сотрудника, а также его место в общем рейтинге подразделения (на основании сравнения нескольких показателей).
Систематизировать премирование. После проведения оценки руководителям подразделений предоставляются рекомендации по формированию бонусных выплат c учетом достижений сотрудников.

Кроме того, полученная при проведении оценки информация может использоваться для формирования кадрового резерва и диагностики проблемных зон.

Порядок проведения периодической оценки следует официально регламентировать, подготовив и утвердив у руководства «Положение об оценке». В этом документе устанавливаются общие принципы и цели проведения оценки, обозначаются сроки, указываются ответственные лица. К нему прилагаются образцы оценочных форм и инструкция по их заполнению (с примерами). Если по каким-либо причинам затруднительно разработать и утвердить Положение, можно ограничиться подготовкой так называемой Рабочей процедуры, в которой описываются этапы проведения оценки, указываются группы подлежащих оценке сотрудников и круг оценивающих. Этим документом обязаны руководствоваться все участники процесса.

Мы хотим подробнее остановиться на одном из примеров: периодической оценке результатов работы сотрудника его непосредственным руководителем.

Этот вид периодической оценки проводится для работников непроизводственных подразделений (бэк-офиса). По умолчанию он распространяется на штатных сотрудников (работающих в компании по основному месту работы), но по запросу руководителя также может быть проведена оценка совместителей или сотрудников, работающих по договору подряда. Оценке подлежат люди, занимающие должности уровня «специалист» или «линейный менеджер».

Поскольку процедурой предусматривается оценка интеллектуальной деятельности, из списка исключены должности, для занятия которых не требуется высшее образование. Работа руководителей уровня директора департамента и выше должна оцениваться более комплексно. Сотрудники, которые проходят испытательный срок, находятся в зоне действия процедуры адаптации, в которой предусматривается своя оценка деятельности, поэтому они тоже не входят в перечень оцениваемых.

Процедура оценки проходит поэтапно:

1. В конце отчетного периода (год, квартал, в отдельных случаях — месяц) специалист по оценке высылает работникам бланки отчета (рис. 1) и инструкцию по его заполнению (приложение).

Разовые мероприятия

Нажмите на изображение для увеличения

Регулярные мероприятия

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 1. Бланки отчета (образец)

Приложение

ИНСТРУКЦИЯ
по заполнению формы индивидуального годового отчета

Форма индивидуального годового отчета заполняется сотрудником самостоятельно. В отчет включаются наиболее крупные, значимые для подразделения задачи — как предварительно запланированные, так и внеплановые (всего — 10–15 задач).

Заполненная форма подается руководителю. Он оценивает сложность задач и качество их выполнения, утверждает отчет, а затем высылает форму в департамент по управлению персоналом для дальнейшей обработки и систематизации информации.

1. Заполнение. Форма индивидуального годового отчета представлена на двух листах в файле «Отчет_08.xls».

Задачи. Выполняемые/выполненные сотрудником на протяжении года задачи вносятся в форму, при этом они группируются по двум направлениям:

разовые — нерегулярные/однократные (сроки выполнения фиксированы);
регулярные — периодические (сроки выполнения заранее известны).

Для разовых задач необходимо указывать дату выполнения (запланированную и фактическую) и статус выполнения задач: выполнена, приостановлена, перенесен срок выполнения, задача в работе и т. д. Если задача не была запланирована заранее, в графе «дата выполнения» указывается «вне плана».

Для регулярных задач нужно указать периодичность: ежедневно, три раза в неделю, еженедельно, ежемесячно и т. д.

Ожидаемый результат. В этой графе дается краткое описание запланированных (ожидаемых) результатов.

Фактический результат. В этой графе описываются полученные результаты/ подготовленные решения задач.

Обязательно нужно указать — совпадает ли фактический результат с запланированным. В таком случае можно в соответствующей ячейке указать «совпадает с ожидаемым».

Заполненный отчет высылается непосредственному руководителю.

2. Оценивание результатов и сложности выполненных задач. Получив заполненный индивидуальный отчет, руководитель оценивает каждую задачу.

При оценке сложности задач используется следующая шкала:

Оценка сложности задач

При оценке результатов работы/выполнения задач используется следующая шкала:

Оценка результата/выполнения

3. Передача данных в департамент по управлению персоналом. Утвержденные отчеты необходимо выслать (во вложении, одним письмом) начальнику отдела оценки персонала и внутренних исследований (до __.__.__.).

2. Сотрудник самостоятельно заполняет бланк отчета — вносит в него 10–15 наиболее значимых для подразделения задач, выполненных им за год (для квартальной оценки достаточно пяти–семи значимых задач). Эти задачи подразделяются на две группы:

Разовые задачи — носят нерегулярный характер (возможно, выполненные всего один раз). Такие задачи (проекты) имеют фиксированный срок выполнения.
Регулярные задачи — постоянные обязанности, характеризующиеся определенной периодичностью.

Такая дифференциация дает возможность оценить все задачи, независимо от того, «процессный» или «результативный» характер носит деятельность работника, что особенно важно именно для бэк-офиса и корпоративных служб.

3. После заполнения отчета сотрудником его непосредственный руководитель оценивает сложность задач и качество их выполнения, пользуясь специальными шкалами. Затем он утверждает отчет и направляет его специалисту по оценке.

Если мнение оцениваемого работника расходится с мнением его непосредственного руководителя, этот менеджер проводит с ним оценочное собеседование, в ходе которого согласовывает с этим человеком оценку результатов его работы за предыдущий отчетный период. Если во время проведения оценочного собеседования единое мнение выработать не удается, в роли эксперта выступает вышестоящий руководитель.

4. Специалист по оценке обрабатывает результаты индивидуальных оценок. Полученные данные анализируются следующим образом:

А. Рассчитывается средняя оценка результата каждого сотрудника (максимальное значение — 4, минимальное — 1). Для этого используется стандартная формула среднего арифметического:

Поскольку разброс баллов при оценке успешности обычно невысок, усреднение данных достаточно объективно отображает общую картину.

Б. Оценивается итоговая сложность выполненных задач (максимальное значение — 14, минимальное — 2). Показатель рассчитывается по формуле:

Такой подход учитывает и среднее арифметическое значение сложности выполненных задач, и максимальный уровень сложности выполненных задач, что существенно влияет на итоговый показатель. Это позволяет выделить сотрудников, которые наряду с ежедневными стандартными задачами выполняют работу более высокого уровня сложности.

В. Рассчитывается итоговый балл (максимально возможное значение — 56, минимальное — 2). Показатель определяется по формуле:

На величину итогового балла совокупно влияют оценка результата и оценка сложности выполненных задач. Такая формула расчета позволяет выстроить как рейтинги сотрудников в рамках одного подразделения, так и рейтинги подразделений.

Пример распределения оценок сотрудников одного из подразделений (баллы по итоговой сложности и средние оценки выполненных задач) показан на рисунке 2.

Рис. 2. Распределение оценок сотрудников подразделения

Пунктиром обозначены средние нормативные (по отношению к минимуму и максимуму шкалы) значения шкал — 8,00 и 2,50 соответственно.

В I четверти — сотрудники, чья совокупная оценка сложности/результата выше средней.
Во II четверти — получившие высокие средние оценки результата, но выполняющие менее сложные задачи.
В III и IV четвертях — получившие оценки ниже среднего.

По итогам оценки целесообразно вознаградить сотрудников (премии, бонусы, нематериальное поощрение) с учетом следующих критериев:

Успешность выполнения работы — средняя оценка результата превышает 2,49, что соответствует уровню «хорошо» и «отлично».
Итоговый балл — полученная оценка расположена в верхнем квартиле всей совокупности данных по занимаемой должности, что в большинстве случаев свидетельствует об успешном выполнении сотрудником задач повышенного уровня сложности.

Особое внимание стоит уделить работникам, чей показатель по итоговому баллу попадает в нижний квартиль, а по успешности не превышает 2,49 балла. Необходимо определить причины низкой оценки этих специалистов и разработать план действий по устранению недостатков в их профессиональной деятельности.

______________
Верхний квартиль — значение, выше которого в упорядоченном по возрастанию массиве находится четверть (25%) собранных данных.

Для того чтобы система периодической оценки работала успешно, была полезной и давала результаты, необходимо учитывать:

Возможные проявления субъективности руководителей при оценке выполнения задачи/результата по шкале «отлично — хорошо — удовлетворительно — плохо».
Снизить уровень субъективности можно за счет а) однозначного определения каждого вида оценки (с описанием индикаторов) с учетом специфики деятельности разных сотрудников и особенностей бизнеса и б) обучения руководителей использованию оценочных инструментов.
Невнимательность руководителей или пренебрежение описаниями уровней при оценке сложности, а также подмена понятия «сложность» понятиями «важность», «ответственность» и т. д.
Чтобы повысить объективность оценок и привести их в соответствие с единой шкалой сложности, целесообразно создать экспертную комиссию, которой можно передать право принятия окончательного решения (в случае возникновения разногласий или неоднозначного толкования собранной информации). При регулярном участии членов экспертной комиссии в проведении оценки, они смогут подготовить «стандартные» (типовые для данной компании/подразделения) примеры задач различного уровня сложности.
Временные затраты на обработку данных. При отсутствии автоматизированной системы обработки полученной информации на один отчет (ввод данных в компьютер и расчет показателей) потребуется затратить около 15 минут, на подготовку отчета по подразделению — один-два часа, в зависимости от числа сотрудников.

Выполнение всех вышеперечисленных условий гарантирует валидность полученных данных, их объективность и достоверность. Предложенная методика показала свою эффективность в нашей работе.

Авторы: Грайченко Василина, Пашигорова Ольга

Источник: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1199

Источник

Введение

Ключевыми процессами любого университета являются образовательная и научная деятельность. Причем они являются взаимопроникающими, взаимозависимыми с точки зрения влияния на результаты, от которых напрямую зависят конкурентоспособность университета, привлекательность для абитуриентов, возможность получения инвестиций, заинтересованность работодателей. Не случайно ограниченное число университетов Западной Европы, подтвердивших на конкурсной основе статус «Исследовательский университет», приоритетно получают государственные субсидии на развитие образования и науки. Подход «учить только на основе новейших достижений науки, полученных лично преподавателем» очевиден. В нашей стране это подход нашел отражение в программе «Ведущие вуза России», среди которых выделена категория «национальные исследовательские университеты», получение и подтверждение которой происходит путем проведения конкурсов.

Методика проведения конкурсов, по сути представляющая собой процедуру рейтингования, показатели, на основе которых оцениваются конкурсанты, описаны на сайтах Минобрнауки России и не требуют пояснений. Для университетов важнее разобраться в том, что лежит в основе достижения требуемых значений конкурсных показателей. Очевидно, что высокие значения показателей внешней оценки не могут появиться без сбалансированной системы обеспеченности процессов образовательной и научной деятельности университета, для поддержания эффективности которой требуется организация и постоянное проведение внутренних оценок на основе показателей, разработанных и утвержденных в университете с учетом его специфики.

Постановка задачи

Методика внутренней оценки эффективности университета, безусловно, должна быть гармонизирована с методиками внешних оценок. Это означает, что ключевые показатели внешних рейтингов должны если не повторяться, то учитываться при назначении внутренних показателей. Однако система составления рейтинга путем комплексирования этих показателей, назначения коэффициентов весомости, применение тех или иных математических методов приведения оценки к интегральному значению, могут отличаться от известных. Так, в работе [1] описана разработанная в СПбПУ методика комплексной оценки деятельности университета, позволяющая рассчитывать рейтинги подразделений. Вместе с тем, безотносительно интегральных оценок, значения самих показателей, отражающих эффективность деятельности подразделений университета, могут стать основанием для принятия управленческих решений, направленных на приведение результатов внутренней работы университета в соответствие с требованиями внешних организаций.

Результаты внутренней оценки университета и структурных подразделений должны способствовать совершенствованию системы управления структурными подразделениями и созданию условий динамичного развития университета на основе максимально эффективного использования имеющихся ресурсов и потенциала научно-педагогического персонала.

Проведение процедуры внутренней оценки эффективности деятельности университета и его структурных подразделений может сопрягаться с плановыми работами по системе менеджмента качества в сфере образовательной и научно-исследовательской деятельности, или приурочиваться к мониторингу результативности деятельности. Результаты анализа показателей эффективности деятельности структурных подразделений университета могут быть использованы руководством при распределении объемов субсидий, размер которых, в свою очередь, является одним из факторов мотивации персонала.

Целью разработки представленной методики являлось создание инструментария для проведения внутренней оценки эффективности деятельности Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого (СПбПУ) и его структурных подразделений на основе единообразной процедуры расчета с использованием набора утвержденных показателей. При разработке методики принято определение: «Показатели – характеристики субъекта, процессов его деятельности или результатов процессов, выраженные в численной форме».

Разработка методики

В общем случае результативность любого процесса, которая отражается
в значении показателей эффективности деятельности в рамках этого процесса, зависит от насыщения процесса соответствующими ресурсами. Для университета первым из этих ресурсов являются люди – научно-педагогические работники (НПР) и их квалификация, на втором месте – среда, предоставляющая условия для реализации потенциала людей. Оценка этих дух видов ресурсов определяет возможности организации, которые способствуют получению результатов. Эффективность деятельности зависит от баланса возможностей и результатов. Эта простая идея положена в основу разработки представленной методики оценки эффективности. Методика определяет основные требования к составу и содержанию показателей, используемых для оценки эффективности деятельности структурных подразделений университета, по результатам которой впоследствии может быть проведен расчет рейтинга. Введение оценок качества образовательной и научной деятельности структурных подразделений университета и научно-педагогических работников направлено на повышение мотивированности работников в развитии квалификации, заинтересованности в участии в научной работе, улучшении педагогической деятельности.

При разработке предлагаемой методики был проведен анализ содержания и учтены требования следующих методик оценки:

показателей на основе данных формы 1-Мониторинг [2];
показателей результативности Программы «5-100-2020» [3];
показателей ведущих международных рейтинговых агентств [4, 5, 6].

Для расчета показателей оценки эффективности деятельности используется утвержденный в университете набор первичных данных Д j (j = 1…55), структура и описание которых приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Первичные данные для расчета показателей оценки эффективности
деятельности университета и структурных подразделений

	ОПИСАНИЕ ДАННЫХ	Ед. изм.
Д1	Средний балл ЕГЭ (по очной форме, в пересчете на 1 дисциплину) в рамках реализуемого направления/специальности	балл
Д2	Численность абитуриентов, зачисленных в университет (по очной форме) на направление/специальность (Д1)	чел.
Численный состав обучающихся и программы обучения
Д3	Общая численность студентов очной формы обучения	чел.
Д4	Численность студентов (магистратура) очной формы обучения	чел.
Д5	Общая численность студентов очно-заочной формы обучения	чел.
Д6	Численность студентов (магистратура) очно-заочной формы обучения	чел.
Д7	Общая численность студентов заочной формы обучения	чел.
Д8	Численность студентов (магистратура) заочной формы обучения	чел.
Д9	Численность иностранных студентов (включая СНГ) очной формы обучения	чел.
Д10	Численность иностранных студентов (включая СНГ) очно-заочной формы обучения	чел.
Д11	Численность иностранных студентов (включая СНГ) заочной формы обучения	чел.
Д12	Численность студентов ведущих иностранных вузов (рейтинг QS, ARWU, THE – не ниже 300 позиции), привлеченных в вуз на срок не менее 1 месяца	чел.
Д13	Численность обучающихся по образовательным программам (ОП) высшего образования по очной форме обучения, получивших поддержку в виде участия в программах международной академической мобильности	чел.
Д14	Количество реализуемых подразделением ФГОС	шт.
Д15	Количество реализуемых подразделением образовательных стандартов, утвержденных университетом	шт.
Д16	Численность студентов очной формы, обучающихся по образовательным стандартам, утвержденным университетом	чел.
Д17	Численность студентов очно-заочной формы, обучающихся по образовательным стандартам, утвержденным университетом	чел.
Д18	Численность студентов заочной формы, обучающихся по образовательным стандартам, утвержденным университетом	чел.
Д19	Количество реализуемых ОП	шт.
Д20	Количество ОП, реализуемых в форме дистанционного образования	шт.
Д21	Численность студентов очной формы, обучающихся по ОП, реализуемым в форме дистанционного обучения	чел.
Д22	Численность студентов очно-заочной формы, обучающихся по ОП, реализуемым в форме дистанционного обучения	чел.
Д23	Численность студентов заочной формы, обучающихся по ОП, реализуемым в форме дистанционного обучения	чел.
Д24	Количество ОП высшего образования, разработанных и реализуемых в партнерстве с ведущими иностранными вузами/организациями	шт.
Д25	Количество программ ДПО, разработанных и реализуемых в партнерстве с ведущими иностранными вузами/организациями	шт.
Д26	Общая численность аспирантов	чел.
Д27	Численность иностранных аспирантов (включая граждан стран СНГ)	чел.
Показатели научно-педагогических работников (НПР)
Д28	Численный состав НПР (приведенный к полной ставке)	штат. ед.
Д29	Численный состав НПР (без учета занимаемых ставок)	чел.
Д30	Численный состав штатных НПР (приведенный к полной ставке)	штат. ед.
Д31	Численность НПР, имеющих ученую степень доктора наук (приведенная к полной ставке)	штат. ед.
Д32	Численность штатных НПР, имеющих ученую степень доктора наук (приведенная к полной ставке)	штат. ед.
Д33	Численность молодых ученых, имеющих ученую степень доктора наук в возрасте до 40 лет (включая совместителей)	чел.
Д34	Численность сотрудников из числа ППС, имеющих ученую степень доктора наук (приведенная к полной ставке)	штат. ед.
Д35	Численность НПР, имеющих ученую степень кандидата наук (приведенная к полной ставке)	штат. ед.
Д36	Численность штатных НПР, имеющих ученую степень кандидата наук (приведенная с полной ставке)	штат. ед.
Д37	Численность молодых ученых, имеющих ученую степень кандидата наук в возрасте до 35 лет (включая совместителей)	чел.
Д38	Численность сотрудников из числа ППС, имеющих ученую степень кандидата наук (приведенная к полной ставке)	штат. ед.
Д39	Численность молодых ученых, без ученой степени в возрасте до 30 лет (включая совместителей)	чел.
Д40	Численность иностранных граждан из числа НПР (приведенная к полной ставке)	штат. ед.
Д41	Численность иностранных профессоров и преподавателей, включая российских граждан – обладателей степени PhD зарубежных университетов (приведенная к полной ставке)	штат. ед.
Д42	Численность НПР вуза, принявших участие в реализуемых вузом программах международной академической мобильности (с получением сертификата о повышении квалификации в зарубежном вузе/организации)	чел.
Д43	Количество статей в Scopus и WoS	шт.
Д44	Количество цитирований в Scopus и WoS за 5 лет	шт.
Финансовые показатели
Д45	Средний заработная плата НПР ( из всех источников)	тыс.руб.
Д46	Средняя заработная плата по экономике региона	тыс.руб.
Д47	Доход от образовательной деятельности, в рамках субсидии из госбюджета	тыс.руб.
Д48	Доход от образовательной деятельности, полученный от физических и юридических лиц.	тыс.руб.
Д49	Доход от образовательной деятельности, полученный за подготовку иностранных граждан.	тыс.руб.
Д50	Объем НИОКР финансируемых из госбюджетных источников	тыс.руб.
Д51	Объем хоздоговорных НИОКР	тыс.руб.
Д52	Объем НИОКР, финансируемых в рамках международных проектов и грантов	тыс.руб.
Д53	Количество проектов, выполняемых совместно с международными высокотехнологичными компаниями на базе вуза, в том числе с возможностью создания структурных подразделений в вузе (МНОЦ)	шт.
Д54	Стоимость машин и оборудования	тыс.руб.
Д55	Стоимость машин и оборудования не старше 5 лет	тыс.руб.

Источником первичных данных служат информационные базы данных университета, характеризующих определенные направления деятельности. Ответственность за актуализацию информации в базах данных и ее достоверность возлагается на разработчиков баз данных и подразделения, предоставляющие исходную информацию.

Показатели оценки эффективности деятельности в соответствии с разработанной методикой разбиты на пять групп P n.m (n = 1…5), позволяющих оценивать основные процессы деятельности университета или его структурных подразделений и результативность работы персонала по пяти направлениям:

P 1.m (m = 1…7) – образовательная деятельность;
P 2.m (m = 1…7) – международная образовательная деятельность;
P 3.m (m = 1…6) – показатели состава научно-педагогических работников;
P 4.m (m = 1, 2) – публикационная активность;
P 5.m (m = 1…8) – экономическая деятельность,
где m – число оцениваемых показателей по конкретному направлению.

Общее число показателей оценки эффективности деятельности – 30.

Методика их расчета приведена в таблице 2.

Таблица 2 — Методика расчета показателей оценки эффективности деятельности

Обозн.	Показатель	Ед. изм.	Методика расчета
1. Образовательная деятельность
Р 1.1	Средний балл единого государственного экзамена (далее ЕГЭ) студентов, принятых по результатам ЕГЭ на обучение по очной форме по программам бакалавриата и специалитета за счет средств соответствующих бюджетов бюджетной системы РФ и с оплатой стоимости затрат на обучение физическими и юридическими лицами	баллы	Результаты студентов, имеющих право на прием без вступительных испытаний, признаются как наивысшие результаты ЕГЭ (100 баллов) по соответствующим общеобразовательным предметам
Р 1.2	Удельный вес численности студентов (приведенного контингента), обучающихся по программам магистратуры, в общей численности приведенного контингента (1)	%
Р 1.3	Численность аспирантов университета в расчете на 100 студентов (приведенного контингента)	чел.
Р 1.4	Доля реализуемых образовательных стандартов, утвержденных университетом, в общем количестве реализуемых образовательных стандартов	%
Р 1.5	Доля студентов, обучающихся по образовательным стандартам, утвержденным университетом, в общей численности студентов	%
Р 1.6	Доля ОП, реализуемых в форме дистанционного обучения, в общем количестве реализуемых ОП	%
Р 1.7	Доля студентов, обучающихся по ОП дистанционного обучения, в общей численности студентов	%
2. Международная образовательная деятельность
Р 2.1	Доля зарубежных профессоров и преподавателей, включая российских граждан – обладателей степени PhD зарубежных университетов, в общей численности НПР университета (2)	%
Р 2.2	Удельный вес численности иностранных студентов (включая студентов из стран СНГ), обучающихся по программам бакалавриата, специалитета, магистратуры, в общей численности студентов (приведенный контингент)	%
Р 2.3	Численность иностранных студентов ведущих зарубежных вузов, привлеченных в университет на срок не менее 1 месяца	чел.
Р 2.4	Количество ОП высшего образования и дополнительных ОП, разработанных и реализуемых в партнерстве с ведущими зарубежными вузами/организациями	шт.
Р 2.5	Доля обучающихся по ОП высшего образования по очной форме обучения, получивших поддержку в виде участия в программах международной академической мобильности, в общей численности обучающихся по ОП по очной форме обучения	%
Р 2.6	Доля НПР университета, принявших участие в реализуемых университетом программах международной академической мобильности (с получением сертификата о повышении квалификации в зарубежном вузе/организации) в общей численности НПР	%
Р 2.7	Число иностранных студентов и аспирантов, обучающихся на основных ОП (с учётом студентов и аспирантов из стран СНГ)	чел.
3. Показатели научно-педагогических работников (НПР)
Р 3.1	Удельный вес иностранных НПР в общей численности НПР	%
Р 3.2	Удельный вес численности НПР без ученой степени – до 30 лет, кандидатов наук – до 35 лет, докторов наук – до 40 лет, в общей численности НПР	%
Р 3.3	Доля НПР, имеющих ученую степень кандидата и доктора наук, в общей численности НПР (без совместителей и работающих по договорам гражданско-правового характера)	%
Р 3.4	Доля НПР, имеющих ученую степень кандидата наук, в общей численности НПР	%
Р 3.5	Численность НПР, имеющих ученую степень кандидата и доктора наук, на 100 студентов	ед.
Р 3.6	Численность работников из числа ППС (приведенных к ставке), имеющих ученые степени кандидата или доктора наук, в расчете на 100 студентов	ед.
4. Публикации
Р 4.1	Количество статей в Scopus и Web of Science, в расчете на 100 НПР	шт.
Р 4.2	Количество цитирований в Scopus и Web of Science за последние 5 лет, в расчете на 100 НПР	ед.
5. Экономические показатели
Р 5.1	Отношение средней зарплаты НПР (из всех источников) к средней зарплате по региону
Р 5.2	Доля доходов из средств от приносящей доход деятельности в доходах по всем видам финансового обеспечения (деятельности)	%
Р 5.3	Доходы из всех источников в расчете на одного НПР	тыс. руб.
Р 5.4	Доходы из всех источников в расчете на одного студента (приведенный контингент)	тыс. руб.
Р 5.5	Доходы из средств от приносящей доход деятельности в расчете на одного НПР	тыс. руб.
Р 5.6	Объем НИОКР в расчете на одного НПР	тыс. руб.
Р 5.7	Объем НИОКР, финансируемых в рамках международных проектов и грантов	тыс. руб.
Р 5.8	Удельный вес стоимости машин и оборудования не старше 5 лет в общей стоимости машин и оборудования	%

Примечания к таблице 2:
(1) Приведенный контингент студентов рассчитывается по формуле:

где а – численность студентов очной формы обучения;
b – численность студентов очно-заочной (вечерней) формы обучения;
с – численность студентов заочной формы обучения;
d – численность студентов экстерната.

(2) Здесь численность НПР (как общая численность, так и численность всех возможных подмножеств) рассчитывается как приведенная к числу ставок работников профессорско-преподавательского состава и научных работников на 01 октября отчетного года, включая работающих на условиях штатного совместительства (внешних совместителей), без учета работающих по договорам гражданско-правового характера.

Апробация

Результаты оценок показателей оценки эффективности деятельности представляются в табличной и графической форме, в виде столбиковых или круговых диаграмм. Наибольшей наглядностью обладают лепестковые диаграммы, кроме того, они предоставляют возможность (при попарном наложении) для сравнительного анализа результатов, достигнутых разными структурными подразделениями.

Апробация разработанной методики была проведена в ходе оценки эффективности деятельности институтов СПбПУ за 2014 год. Результаты оценки и сравнительного анализа эффективности деятельности подразделений любой организации носят характер служебной информации, поэтому здесь не приводятся. В качестве примера на рисунке 1 показана лепестковая диаграмма, построенная по результатам расчета показателей эффективности одного из структурных подразделений. К сожалению, в ходе первой апробации не удалось получить значения всех 30 показателей, в основном ввиду отсутствия некоторых первичных данных для их расчета (причины, которые воспрепятствовали построению полноразмерной диаграммы, перечислены в Примечании к рисунку). Тем не менее, результаты применения разработанной методики явились весьма показательными, и помогли сформулировать соответствующие организационные выводы.

Рис. 1. Диаграмма распределения показателей эффективности деятельности структурного подразделения (построена по 22 из 30 показателей).

Примечание к рисунку 1:перечень показателей, не отраженных на диаграмме

Обозн.	НЕУЧТЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ (сокращенно)	Примечание
1. Образовательная деятельность
Р 1.4	Доля реализуемых образовательных стандартов, утвержденных университетом	В оцениваемом подразделении эти направления в 2014 году не реализовывались
Р 1.5	Доля студентов, обучающихся по образовательным стандартам, утвержденным университетом
Р 1.6	Доля ОП, реализуемых в форме дистанционного обучения
Р 1.7	Доля студентов, обучающихся по ОП дистанционного обучения
2. Международная образовательная деятельность
Р 2.4	Количество ОП, реализуемых в партнерстве с ведущими зарубежными вузами/организациями	Первичные данные в настоящее время уточняются
4. Публикации
Р 4.2	Количество цитирований в Scopus и Web of Science за последние 5 лет, в расчете на 100 НПР	Данные за 5 лет не представлены
5. Экономические показатели
Р 5.1	Отношение средней зарплаты НПР к средней зарплате по региону	Данные отсутствуют
Р 5.8	Удельный вес стоимости машин и оборудования не старше 5 лет в общей стоимости машин и оборудования	Перечень и стоимость машин и оборудования не старше 5 лет уточняются

Как видно из приведенной диаграммы, даже при ограниченном количестве доступных для анализа данных очевидны сильные и слабые стороны оцениваемого структурного подразделения. Сравнение диаграмм, отражающих деятельность разных подразделений, открывает возможность для формирования оргвыводов и принятия управленческих решений по оптимальному распределению всех видов ресурсов в рамках университета.

Заключение

Разработана и апробирована методика внутренней оценки деятельности структурных подразделений университета, учитывающая требования проводимого Минобрнауки России мониторинга по основным направлениям деятельности образовательных организаций высшего образования, а также требования ведущих международных рейтинговых агентств.

Достоинством предлагаемой методики является ее гибкость, которая заключается в возможности адаптации расчета показателей эффективности деятельности к изменениям реестра и содержания первичных данных.