Как составить рейтинг эффективности

Часто бывает необходимо проанализировать работу сотрудника и предложить обратную связь о его сильных сторонах и проблемах. Оценка работы, также называемая оценкой работы , оценкой сотрудников или оценкой сотрудников , позволяет людям задуматься о своей работе и поставить цели по ее улучшению.

В этой статье мы приводим советы по созданию эффективных оценок работы сотрудников, а также несколько образцов оценки работы сотрудников.

Что такое оценка работы сотрудников?

Оценка работы сотрудника — это официальная оценка его рабочих привычек, производительности, поведения и влияния на других сотрудников. Каждый обзор эффективности фокусируется на действиях сотрудника в течение определенного периода времени. В зависимости от предпочтений компании, вы можете проводить такие оценки ежегодно, раз в два года, ежеквартально или ежемесячно. Оценка может проводиться одновременно для всех сотрудников или в зависимости от даты приема каждого сотрудника на работу.

Оценки сотрудников могут быть сосредоточены на многих областях, но основные из них включают:

• Соблюдение правил и стандартов компании

• Посещаемость

• Отношение

• Коммуникативные и межличностные навыки

• Креативность

• Обслуживание клиентов (если применимо)

• Делегирование (если сотрудник руководит командой)

• Рекорд по достижению целей и соблюдению сроков

• Общая производительность

• Решение проблем

• Командная работа

При оценке работы сотрудника ваша компания может использовать одну из следующих систем:

• Оценка работы сотрудников с использованием системы оценок (A, B, C, D, F)

• Использование взвешенной оценки, основанной на процентах (60%, 77%, 93%)

• Оценка сотрудников по шкале (1-5, 1-10, 1-100)

Вы можете проводить аттестацию лично, в письменной форме или и так, и так. Отдавайте предпочтение положительным аспектам работы сотрудника и предлагайте возможности для улучшения, если это необходимо. Поощряйте сотрудника задавать вопросы и проводить самооценку.

Важность регулярных оценок работы сотрудников

Оценка помогает руководству определить, какие сотрудники являются приоритетными для повышения, продвижения или увольнения. Обзоры эффективности могут помочь сотрудникам переориентировать рабочую нагрузку и мотивацию в соответствии с сильными сторонами и возможностями для совершенствования.

Подумайте, как часто вы проводите такие оценки. Сотрудники могут предпочесть ежегодную формальную оценку более частым неформальным оценкам, например, ежемесячной проверке , чтобы знать, как у них идут дела. Правильная частота оценок должна помочь сотруднику чувствовать себя комфортно на своем месте, но при этом быть нацеленным на дальнейший успех.

Как давать полезные отзывы о работе

Важно сделать оценку работы инструментом, который сотрудники могут использовать для понимания своих сильных и слабых сторон. Следующие 10 шагов помогут вам разработать эффективную оценку:

1. Держите актуальную информацию о должности каждого сотрудника

Когда вы решаете, как написать подходящую оценку сотрудника, адаптируйте отзыв к конкретному сотруднику. Частично этот процесс включает в себя отметку их должности и сравнение их работы с тем, что компания требует от этой роли. При написании оценки задайте себе следующие вопросы:

• Понимает ли сотрудник, что входит в его обязанности?

• Соответствует ли сотрудник ожиданиям, превосходит их или не справляется со своей должностью?

• Стремится ли сотрудник к росту в компании?

• Участвует ли сотрудник в непрерывном образовании, соответствующем его должности?

2. Регулярно делайте заметки о работе сотрудника

При подготовке к оценке работы сотрудника регулярно делайте заметки о таких вещах, как производительность, работа в команде и навыки межличностного общения. В качестве альтернативы, некоторые работодатели просят членов команды сначала подготовить самооценку, описывая задачи, которые они выполняли, и успехи, которых они добились за этот период. Сотруднику зачастую легче вспомнить конкретные детали своей работы, чем руководителю, особенно тому, кто руководит несколькими людьми. Таким образом, может быть полезно сравнить ваши записи во время обзора.

3. Запросите информацию у других менеджеров

Прежде чем завершить оценку сотрудника, вы должны спросить о нем у других менеджеров или руководителей, если это возможно. Вы можете задать следующие вопросы:

• Насколько хорошо сотрудник работает и общается?

• Например, как сотрудник соблюдает руководящие принципы компании и посещаемость?

• Считаете ли вы, что сотрудник оправдывает ожидания и понимает, как выполнять свою работу??

• Как сотрудник относится к клиентам, если это применимо?

• В каких областях сотрудник преуспел? Каковы их сильные стороны?

• В каких областях сотрудник мог бы улучшить свою работу? Как мы можем помочь им улучшить работу??

• Есть ли у вас какие-либо другие подробности о работе сотрудника, которые вы хотели бы внести?

• Рекомендуете ли вы повышение, продвижение по службе, предупреждение или увольнение, если это применимо?

4. Ближе к делу

Когда-то менеджеров призывали подкреплять потенциальную критику позитивной обратной связью. Техника, известная как сэндвич , крайне не рекомендуется. Сотрудники видят это насквозь. Когда похвала используется как способ смягчить негативную обратную связь, она размывается. Кроме того, откладывание неизбежного вызывает беспокойство как у рецензента, так и у сотрудника. Если вы даете негативную обратную связь, будьте прямыми.

5. Отметьте возможности для улучшения

Каждая критика, которую вы даете сотруднику по поводу его работы, должна содержать замечания о том, как сотрудник может улучшить свою работу. Предложения по улучшению работы часто не менее важны, чем положительные моменты, и могут дать надежное направление для постановки целей Будьте прямыми и конкретными в том, что вы хотите, чтобы сотрудник сделал, и предложите руководство, чтобы помочь ему в достижении этих целей.

6. Используйте четкие, действенные формулировки

Оценивая работу сотрудника, избегайте использования таких терминов, как хорошо , отлично или плохо , поскольку эти понятия часто являются слишком общими. Вместо этого используйте конкретные слова действия и фразы, например:

• Распределяет: Этот сотрудник распределяет…

• Помощь: Этот сотрудник помогает коллегам…

• Поощряет: Этот сотрудник поощряет членов команды…

• Мотивирует: Лидер мотивирует всех в команде.

• Понимает: Этот сотрудник понимает все аспекты работы .

Кроме того, вы должны перечислить любую информацию, которая указывает на то, что человек, получивший оценку эффективности, повысил производительность на определенную величину или добился конкретных положительных результатов.

7. Вызвать диалог

Очень важно получить обратную связь от сотрудника, которого вы оцениваете в ходе аттестации. Чтобы беседа была продуктивной, сотрудник должен говорить в основном во время оценки.

Часть проблем, связанных с оценкой работы, может быть связана с тем, что сотрудник считает, что эта оценка является односторонней. Если вы будете говорить почти все, у сотрудников может возникнуть ощущение, что вы их ругаете, и они могут негативно отреагировать на оценку. Задавайте сотрудникам вопросы и попросите их рассказать о том, как они могут улучшить свою работу и что им в ней нравится. Вы также можете поощрять их ставить собственные цели для своей должности.

Если сотрудник предоставил самооценку, обратите внимание на его комментарии и опасения. Уважать возможность для них поразмышлять о своей деятельности на рабочем месте. Вы можете узнать, что они хотели бы получить дополнительное обучение, новые возможности или другие шаги, которые помогут им расти в компании.

8. Задавайте правильные вопросы

Оценка работы никогда не должна быть односторонней. То, что скажет сотрудник, так же важно, как и то, чем вы с ним поделитесь. Задавайте вопросы, которые позволят сотруднику дать обратную связь и быть открытым с вами. Вы можете задать такие вопросы, как:

• Какие цели вы ставите перед собой на следующий год?

• Каким достижением (достижениями) за последний год вы гордитесь больше всего?

• Какие препятствия стоят на вашем пути к достижению целей??

• Как вы относитесь к своему месту в команде??

• Как я могу улучшить свою работу в качестве вашего менеджера?

9. Регулярно общайтесь с сотрудником

Вы можете помочь сделать процесс оценки работы менее стрессовым, регулярно общаясь с сотрудником между оценками. Эти беседы могут включать в себя неформальные оценки работы или регулярные слова поощрения. Если сотрудник общается с вами ежедневно, вам будет легче оценить его работу, а ему — принять вашу критику.

10. Завершите оценку следующими шагами

Перед завершением встречи по оценке убедитесь, что вы и сотрудник понимаете дальнейшие шаги. Определение плана действий имеет большое значение. Что именно должен сделать сотрудник, чтобы улучшить свою работу?? Как будут измеряться эти шаги? Как руководитель, что вы сделаете, чтобы помочь сотруднику добиться успеха??

Образцы оценки эффективности работы сотрудников

Ниже приведено несколько примеров оценки работы сотрудников, которые помогут вам создать свою собственную:

Пример 1: Сотрудник превосходит ожидания

Луиза превосходит ожидания в качестве руководителя группы по работе с веб-контентом. Она делегирует соответствующие задачи сотрудникам своей команды, регулярно общается с ними и с гордостью сообщает руководству о достижениях своих коллег. Под ее руководством мы последовательно создавали веб-контент и увеличили посещаемость нашего сайта на 30% за последние девять месяцев

Как член команды, Луиза не только зарекомендовала себя как один из лучших специалистов по решению проблем, но и превратилась в надежного специалиста по устранению неполадок. Она постоянно ищет пути улучшения наших процессов и находит решения для повышения эффективности. Теперь авторы в ее команде имеют более четкое представление о том, что от них ожидается, и могут публиковать контент по регулярному графику.

Пример 2

Джамель превзошел ожидания в своей роли руководителя. Он дает советы менее опытным членам команды, наладил контакт со всеми членами команды и способствует развитию отношений сотрудничества в своей команде.

Джамель надежен и в кризисной ситуации. При необходимости он находит творческие решения и подменяет отсутствующих, чтобы обеспечить стабильный производственный процесс в своей команде.

Пример 3: Сотрудник оправдывает ожидания

Гейл выполнила все требования в команде по разработке продукта. Она приходит вовремя и строго соблюдает стандарты работы и компании. Однако, основываясь на информации, полученной от своих коллег, Гейл обязуется выполнять только необходимый минимум и склонна обращаться за указаниями к своим товарищам по команде.

В будущем мы бы хотели, чтобы Гейл проявляла больше инициативы. Хотя задавание вопросов показывает, что Гейл стремится к общению со своей командой, ей нужно уделить дополнительное время для непосредственного исследования и применения новых концепций в своей работе.

Пример 4

Дойл выполнил все требования отдела продаж. Он сердечно относится к клиентам и старается обслуживать клиентов, нуждающихся в помощи. Однако Дойл демонстрирует минимальную приверженность делу, помимо этого.

В будущем мы бы хотели, чтобы Дойл предлагал клиентам больше специальных предложений и прилагал больше усилий, чтобы познакомить клиентов с большим количеством наших предложений, распродаж и продуктов.

Пример 5: Сотрудник не оправдывает ожиданий

Биллу не хватает навыков общения, необходимых для его работы. Он редко общается с членами своей команды, кажется далеким от своего руководителя и часто избегает прямого общения с клиентами.

Общение является неотъемлемой частью работы Билла. Ему либо нужен коучинг для улучшения навыков общения, либо он должен приложить самостоятельные усилия для улучшения своей реакции на коллег и клиентов. Если Билл откажется прилагать эти усилия, ему грозит увольнение.

Пример 6

У Джилл проблемы с посещаемостью. Она редко приходит на работу вовремя, но уходит до конца смены. В результате ее опозданий ее команда часто остается без работы ранним утром. Если Джилл не улучшит свою посещаемость, ей грозит увольнение в соответствии с правилами компании.

На сегодняшний день актуальным остается вопрос применения новейших способов и методов качественной оценки деятельности предприятий. При этом выбирается некий ряд показателей, которые будут комплексно характеризировать его эффективность. Методика рейтинговой оценки позволяет выявить и сравнить предприятия как во времени, так и в пространстве. Стало быть, рейтинг – это оценка анализируемых объектов по заранее заданной шкале показателей. С помощью выставления рейтинговых оценок можно достаточно объективно провести оценку на основе количественного (коэффициентного и на соответствие нормативам) и качественного анализов. Иными словами рейтинг выступает «знаком качества».

Существует огромное множество методик рейтинговых оценок, например, метод созданий рейтинга с помощью ряда показателей, в основе которого лежит отбор наиболее значимых для анализа ключевых показателей, метод кластерного анализа, матричный метод анализа, метод бальных оценок, метод сравнительной рейтинговой оценки, метод рейтингового финансового анализа и т.д. В частности, с помощью рейтинговой оценки финансового состояния предприятия оцениваются финансовые показатели за определённый период времени, однако не представляется возможным оценить комплексно результаты всей хозяйственной деятельности. Комплексно оценить позволяет метод интегральной рейтинговой оценки.

где R – рейтинговая оценка деятельности оцениваемого предприятия;

P_i – значение i-го показателя рейтинговой оценки, j_i– весомость i-го показателя рейтинговой оценки.

В качестве показателей деятельности анализируемого предприятия следует выбрать те показатели, которые определяют его эффективность в комплексе. Для проведения интегральной рейтинговой оценки деятельности предприятия заполняется таблица. В ней указываются заранее выбранные показатели, характеризующие эффективность предприятия. Располагая сведениями значимости показателей и умножая их на соответствующие значения, можно выполнить оценку показателей с учетом их весомости. Сумма всех полученных значений будет составлять итоговую рейтинговую оценку эффективности деятельности анализируемого предприятия.

Методика рейтинговых оценок устроена таким образом, что, чем выше рейтинговая оценка, тем лучше осуществлена деятельность предприятия. Для объективной оценки необходимо провести сравнительный анализ аналогичных предприятий.

Стоит подчеркнуть, что практически ко всем сферам управления бизнес-процессами предложены актуальные теоретико-методологические и прикладные достижения, основанные на использовании разнообразных методик, инструментов совершенствований функционирования предприятий и, как следствие, повышение его эффективности, как в конкретных областях, так и в отдельных блоках. Уже имеющиеся условия жизнедеятельности хозяйствующих субъектов обращают внимание и требуют разработки стратегии дальнейшего развития с использованием современных моделей и методик управления. Именно поэтому глубокий интерес обращен к моделям оценки эффективности деятельности предприятия. Одной из таких моделей является модель KPI, которая предполагает использование ключевых показателей эффективности.

KPI(KeyPerformanceIndicator) – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. С помощью этого показателя можно оценить работу в масштабе всей компании, отдельное подразделение или конкретного сотрудника. Цель системы состоит в том, чтобы действия сотрудников из разных служб не противоречили друг другу.

Методология разработки ключевых показателей эффективности носит рекомендательный характер, так как не существует универсальных правил внедрения системы KPI в организации, поэтому большинство авторов предлагают использовать свои методы, руководствоваться правилами и принципами. Далее будут рассмотрены общие сведения о методах, правилах и принципах разработки системы KPI в российских организациях.

Перед тем, как ввести зарубежную модельKPIна предприятии, ее необходимо адаптировать под условия функционирования, под факторы внешней и внутренней среды, важна также сфера деятельности и размер предприятия, этап жизненного цикла услуги/товара. Таким образом, первый вопрос стоит о необходимости адаптации модели, учитывающей специфику деятельности, важнейшие ключевые стороны. Необходимость адаптации выражается в проработке теоретических основ и в изучении опыта применения указанной ранее модели на других предприятиях. Аудит современных инструментов управления включает изучение их пригодности использования на конкретном предприятии, оценку степени выполнения поставленных перед ними задач и целесообразность их адаптации [1]. Сама методика аудита может включать использование рейтинговой модели, основанной на ранжировании критериев по степени их значимости.

Внедрение системы KPI должно учитывать следующие теоретико-методические и практические моменты:

1. Решение вопроса адаптации

2. Выбор показателей матрицы KPI

3. Разработка дополнительного методического инструментария Решение первого вопроса адаптации необходимо начать с выбора тех факторов, которые принимают во внимание условия работы предприятия и решаемые им задачи. Таким образом, выделяются следующие факторы:

Размер и вид деятельности предприятия;

Ограничение ключевых показателей по количеству;

Повторяемость проверки;

Интегральный показатель (зависит от целей и методов оценки, поставленных предприятием);

Возможность использования как систему стимулирования (зависит от пороговых значений);

Корректировка действующей системы отчетности;

Корректировка автоматизированной системы управления

Выявленные и устраненные на начальном этапе создания системы KPIслабые места облегчат их дальнейшее использование.

Систему ключевых показателей эффективности можно с уверенностью назвать жизненной, так как показатели динамично меняются по мере развития фирмы. Поэтому созданную систему KPI необходимо постоянно совершенствовать с учетом целей, которые стоят перед предприятием. На рисунке 1 представлен алгоритм выбора ключевых показателей [1].

Рисунок 1 – Алгоритм выбора и оценки ключевых показателей эффективности

Этап 1 – Выбор ключевых показателей эффективности начинается с вопроса о целесообразности наличия каждого показателя, содержащего оценку его соответствия цели предприятия. Чем больше показателей оценки используется, тем больше возникает противоречий. Оптимально использовать 5-7 ключевых показателей эффективности.

Этап 2 — Проверка показателя на соответствие набору требований, а именно: актуальность, измеримость, понятность персоналу, информативность и взаимосвязь с другими показателями, возможность использования в целях стимулирования персонала.

Систему ключевых показателей эффективности можно с уверенностью назвать жизненной, так как показатели динамично меняются по мере развития предприятия. Поэтому созданную систему KPI необходимо постоянно совершенствовать, отталкиваясь от целей, которые стоят сегодняшний момент. В этом проявляется актуальность применения показателей. «Если вы не можете что-то измерить, вы не сможете этим управлять» и «Все, что можно измерить, можно выполнить» [2] — это две аксиомы, которые подтверждают второе требование к показателям – измеримость. Показатели должны легко вычисляться и, как следствие, должны быть понятны каждому сотруднику, а цель должна быть реальной и в тоже время являться стимулом для выполнения, иначе это будет демотивировать работу сотрудника. Показатели должны нести за собой смысл, в противном случае не будет достигнут результат. Показатели «привязывают» как к целям компании, подразделениям, так и к каждому оцениваемому сотруднику индивидуально. Неверное понимание связи показателей приводит к принятию ошибочных решений по организации производства. Если выбранный показатель не соответствует хотя бы одному требованию, то его необходимо пересмотреть либо изменить и снова проверить на соответствие требованиям.

Этап 3 — Выбор методов и определение пороговых значений показателя. Достижение значений показателя важная сторона как стимулирования персонала, так и реализации целей предприятия. Определение минимальных значений требует комплексного подхода и реальной аргументации их значений. Без установления интервалов выполнения того или иного показателя матрица не имеет смысла. Необходимо установить максимальный, минимальный и допустимый интервалы значений показателя. Заранее заданные интервалы показателей позволяют в автоматическом режиме выявить узкие места. Необоснованно завышенные или заниженные пороговые значения приводят к низкой эффективности применяемой модели KPI. Оценить пороговые значений показателей можно с помощью методов нормирования, планирования и экономического анализа. Например, экстраполяция и корреляция трендов, анализ цикличности, анализ сезонности, регрессионный анализ. Определяя пороговые значения, можно обратиться к имеющейся статистической отчетности.

Планирование показателей матрицы требует постоянной корректировки пороговых значений, которые зависят от факторов сезонности, изменения рыночной среды.

Этап 4 — Определение интервалов. Интервалы оценок, которые используются при формировании панели индикаторов, могут осуществляться на основе процентов выполнения плана показателей или на основе абсолютных значений показателя с выделением минимальных, максимальных и допустимых пороговых значений. С помощью надстройки Excel «Поиск решения» определяются пороговые значения показателей.

Этап 5 — Графическая интерпретация. Одним из важных элементов оценки является панель индикаторов, которая будет графически информировать о достижении запланированного уровня ключевых показателей. Можно использовать систему «Светофор», где цветовой индикатор отображает попадание показателя в заданный интервал. Автоматизация процессов позволяет истолковывать полученные значения, а это, в свою очередь, влияет на скорость и качество информационного обеспечения управленческих решений. При этом выявляются проблемы реализации стратегии, позволяющие скоординировать действия по их устранению.

Все возрастающая популярность использования зарубежной модели, основанной на ключевых показателях эффективности, выдвигает на первый план методические аспекты ее использования, и именно возможность измерения этих показателей является основополагающим условием эффективной деятельности предприятия.

Список литературы

1. Разработка матрицы KPI. Вестник Кузбасского государственного технического университета. 2015 №6 стр. 217.

2. Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://files.pilotlz.ru/pdf/cC2334-0-ch.pdf (дата обращения 22.10.2017)

Автор: Александр Литвинов,  начальник  отдела  развития и поддержания лояльности  банка

В настоящее время, компании разных сегментов бизнеса чаще обращаются за консалтинговыми услугами с целью построения системы нематериальной мотивации сотрудников.

Однако, до сих пор многие крупные компании забывают про один из самых эффективных, с точки зрения сочетания затрат и полученного результата, метод – систему рейтинга.

Большинство компаний используют данный метод, в основном, с целью оценки эффективности работы сотрудников.

Если добавить некоторые детали в метод рейтинга, можно значительно оживить процесс оценки эффективности и добиться значительного повышения уровня мотивации у персонала

В данной статье приведены некоторые действия, которые помогут руководителю создать систему рейтинга для своих сотрудников

Создайте равные условия  для всех

Банковская сфера является достаточно консервативной, когда встает вопрос о нововведениях, и часто руководители отделов кредитования или продаж делают акцент при оценке персонала на один, максимум, на два показателя. В отделах кредитования — на объем кредитования. В отделах продаж – на объем продаж. Однако, в большинстве случаев, этот показатель редко зависит только от кредитного специалиста или менеджера по продажам. Значительное влияние на этот показатель могут оказать тип территории (Москва или регионы), количество ключевых партнеров на данной территории (федеральные, региональные или др.), сезонность сегмента и др. В связи с данными факторами очень рекомендуется создание универсальной формулы оценки эффективности, с помощью которой даже специалист, находящийся на слабой территории, может показать высокий результат.

Пример: Рейтинг кредитных специалистов отдела кредитования.

В рейтинге отображены следующие показатели эффективности:

1. Объем кредитования
2. Процент проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни)
3. Процент проникновения других дополнительных продуктов.

Для создания универсальной системы рейтинга необходимо внести коэффициенты значимости показателей. Данные коэффициенты каждый руководитель выбирает на свое усмотрение в зависимости от целей, которыми он руководствуется. Так, безусловно, важнейшим показателем остается объем кредитования, однако, для оживления процесса необходимо сделать акцент и на другие показатели.

• Объем кредитования = 0,5
• % проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни) = 0,3
• % проникновения других дополнительных продуктов банка= 0,2

После добавления формул рейтинга, итоговой формулы, рассчитывающей положение кредитного специалиста в рейтинге, и коэффициентов важности получаем итоговый вид рейтинга.

Данный рейтинг даже при высокой сумме кредитования не гарантирует лидирующие позиции кредитного специалиста, что в свою очередь серьезно стимулирует его обратить внимание на свои показатели и по другим KPI.

По теме: 5 направлений развития банковской сферы, которые будут искать специалистов в 2017 году

Делите специалистов на красные и зеленые зоны.

Очень важна визуальная составляющая. По статистике в банковской сфере линейный персонал (кредитные специалисты и территориальные менеджеры) представляет собой молодых людей, средний возраст которых колеблется от 23 до 26 лет. Большинство из них крайне негативно  к тому, что их персона находится в красной зоне, и в связи с этим у данных специалистов будет наблюдаться повышение мотивации и увеличение основных KPI. Очень важно установить минимальный итоговый показатель для вхождения в зеленую зону, для того чтобы у специалистов было больше шансов попасть в нее. Данный показатель выбирается после анализа статистики с территории и предполагается его постоянный рост параллельно с ростом показателей.

Транслируйте данный рейтинг как можно шире.

Для повышения эффективности необходимо, чтобы все представители бизнеса (от кредитного специалиста до начальника отдела) имели доступ к рейтингу. Линейный персонал будет прилагать больше усилий для достижения результата, если при рассылке обновленных результатов рейтинга в копии будут стоять начальник отдела или начальник управления.

По теме: Кейс. Чат-бот, как инструмент адаптации персонала

Используйте все ресурсы, чтобы сделать нахождение в красной зоне максимально  некомфортным.

В каждой компании можно найти огромное количество ресурсов для того, чтобы сделать нахождение в красной зоне некомфортным для специалистов. Вот только некоторые из них, которые активно применяются в банковской сфере:

1. Ежедневные чек-листы. как только специалист попадает в красную зону, он обязан каждый день по итогу рабочего дня отправлять чек-лист на имя непосредственного руководителя, в котором будет отображена его деятельность в течение дня. Руководитель должен самостоятельно контролировать этот процесс, для того чтобы у него сложилось понимание того, насколько эффективно специалист распоряжается рабочим временем, и понимает ли он основные цели компании.
2. Еженедельные предложения по увеличения собственной эффективности. По итогам недели специалист заполняет отчет в свободной форме на тему «Мои действия на следующей неделе для повышения собственной эффективности». Данный отчет необходимо заполнять письменно. После того как специалист закончит заполнение данной формы, руководитель должен детально разобрать все пункты со специалистом персонально.
3. Еженедельные собрания для специалистов красной зоны. Руководитель или тренинг менеджер проводит собрания с целью выяснения причины низких показателей. Собрания особенно стимулируют специалистов, которые находятся на кустовых точках продаж, так как еженедельно ездить в центральный офис для специалистов обычно достаточно обременительно.
4. Назначение дополнительных онлайн курсов. Если компания обладает пулом онлайн программ обучения, то еженедельное назначение новых программ обучения также стимулирует сотрудников быстрее покинуть красную зону.

Совокупность данных действий может значительно оживить систему рейтинга в компании. Система рейтинга уже опробована в одном из крупнейших банков России и показала свою высокую эффективность. Рейтинг был опробован на группе кредитных специалистов в отделе потребительского кредитования. За три месяца работы средний показатель объёма выданного кредитования увеличился на 30%.

По теме: Кейсовый метод подбора персонала в банковской сфере. Примеры кейсов

Если ваш проект активно разрастается и рабочих единиц становится все больше, то бизнес представляется как огромный муравейник, где за каждым звеном уследить физически невозможно.

Приходится прибегать к анализу – система расчета KPI даст вам четкие рекомендации, кому повысить зарплату, а кого – уволить. Анализ деятельности и продуктивности сотрудников упростит достижение тактических и стратегических целей, без которых невозможно правильно управлять бизнес-процессами.

Что такое «ключевые показатели эффективности»

Ключевые показатели эффективности (KPI) – это методика, разработанная для оценки производительности организации, отдельно взятых ее частей или даже одного сотрудника за заданный период. То есть это индикатор фактически достигнутых результатов, измеряемый количественно.

Расшифровка аббревиатуры KPI (Key Performance Indicator) обозначает «ключевой показатель деятельности». Эта измеримая величина показывает, насколько эффективно достигаются цели. Она может быть:

• низкого уровня – оценивать конкретные отделы и процессы, например поддержку или продажи;
• высокого уровня – оценивать общую эффективность бизнес-деятельности.

Иногда термин KPI используют в качестве обозначения плана или процента выполнения по определенной метрике. Рассчитать показатель можно и для всего подразделения, и для руководителя или одного из сотрудников.

Для чего рассчитывается KPI

Маркер эффективности и производительности показывает, какой результат принесли вложенные усилия и насколько они окупились.

С помощью системы KPI можно:

• повысить уровень мотивации персонала, показать достижимость целей наглядно;
• упростить планирование работ, темпов и объемов продаж;
• объективно и честно оценивать результаты работы, чтобы награждать особо отличившихся сотрудников (и увольнять «слабых» членов коллектива, не приносящих пользы).

Как правило, анализ продуктивности на основе личных наблюдений руководителя не позволяет справедливо и полноценно оценивать сотрудников. KPI же дает полную картину, точно определяя производительность, эффективность и результативность процессов. Благодаря этой системе:

• общая стратегия развития бренда становится неразделима с показателями сотрудников;
• персонал, ведущий отчетность, быстрее осознает ответственность за результаты своей деятельности;
• повышение квалификации работников и расширение штата становятся обязательными задачами при активном росте производительности фирмы;
• растут показатели производства (как следствие слаженных действий и партнерских отношений в коллективе).

Еще одно достоинство анализа каждой трудовой единицы – это возможность создать прозрачную и четкую программу поощрений. Лишение премии, похвала, увольнение или повышение – все зависит от работника. А данные, проверенные и зафиксированные, защитят от несправедливого решения начальства.

Виды KPI

Изначально такая система оценивания использовалась только в сфере торговли. Там не нужны сложные расчеты, продажи фиксируются количественно, подсчеты вести достаточно просто. Сейчас же эта система контроля применяется практически повсеместно.

KPI, ключевые показатели эффективности, условно делят на два типа:

• опережающие – помогают проектировать будущий прогресс;
• запаздывающие – используются для анализа текущего положения, основанного на уже полученных результатах за конкретный промежуток времени.

А вот вариаций анализа несколько – далее рассмотрим самые важные параметры.

Мы берем две группы показателей. Группа относительных соотносится между собой и с другими показателями: затратами времени, общими величинами, показателями прошлых недель и месяцев. Например: доля чистой прибыли, полученная от продажи канцелярских товаров конкретного вида (в процентах); относительный рост чистой прибыли за июль по сравнению с июнем; рентабельность продаж.

Группа абсолютных не сравнивается ни с чем и существует «самостоятельно». Например: чистая прибыль, полученная за продажу канцелярских товаров (в тыс. руб.) или чистая прибыль предприятия за июль.

Относительные показатели обычно выражаются в процентах и долях, абсолютные – в числах.

Значимую информацию о вашем бизнесе несут абстрактные показатели – хоть их и нельзя пощупать, покрутить в руках или поставить на стол. К таковым относится, например, процент вовлеченности или конверсия покупателя.

А можно использовать в статистике и материальные объекты – количество сотрудников, проданных карандашей или доставленных посылок.

Эти два вида используются для противоположных друг другу задач: для контроля отставания и прогнозирования.

С помощью отстающих показателей KPI мы можем узнать, насколько сильно отстает факт от плана, чем упростим работу менеджерам.

Опережающие показатели помогут увидеть, насколько достижимы наши цели и куда мы вообще двигаемся.

Некоторые показатели легко объединяются в кластеры и группы, другие – могут определяться только как категории. Количественные показатели легко измеряются в числах, качественные требуют выставления балльных оценок или субъективных суждений «хорошо», «плохо», «очень плохо» и подобных им.

Количественные показатели – всегда объективны, качественные – субъективны. Поэтому первые измеряются метрической шкалой, а вторые – порядковой и номинальной.

Универсальных показателей эффективности не существует! Метрики всегда подбираются индивидуально, учитывая оперативные процессы и специфику деятельности.

Как определить KPI

Определение ключевых показателей – процесс непростой. По сравнению с бизнес-метриками, значения KPI отражают целевое, а не текущее состояние и более критичны. Каждый из показателей непрерывно связан с конкретным бизнес-результатом.

Чтобы начать, давайте ответим на несколько вопросов:

• Каких результатов вы ожидаете?
• Почему они имеют значение?
• Можете ли вы на них повлиять?
• Если не вы, то кто ответственен за результат?
• Как вы узнаете, что они достигнуты?
• Как и насколько часто вы собираетесь оценивать прогресс?

Придумаем цель: пусть это будет «увеличение количества выпущенных автомобилей за май». Тогда получим такие ответы:

• втрое увеличить количество авто, выпущенных заводом за месяц (с 50 до 150 штук);
• повысить узнаваемость предприятия и его доход;
• нанять новых специалистов, придумать систему мотивации для уже работающего персонала;
• фиксировать прогресс будем раз в неделю.

Теперь перейдем к работе с матрицей. В нее вносим 5 маркеров:

1. цель – превышающее норму значение, к которому мы стремимся;
2. факт – результаты проделанной работы;
3. норма – плановые результаты, одинаковые для всего персонала;
4. база – базовый уровень, минимально допустимый результат (при недостижении базы результат работы персонала равен нулю);
5. вес – процентный или числовой интервал с максимальным значением 1, определяющий значимость индикатора для фирмы.

Коэффициент результативности, или же индекс KPI, находим на основе этих показателей. Для этого разницу факта и базы делим на разницу нормы и базы, а затем умножаем на сто процентов. Полученный результат превышает 100%? Это значит, что ожидания от сотрудника оправданы. Чем ниже показатель, тем хуже человек выполняет свои задачи и обязанности.

Вернемся к машинам. Допустим, на заводе за месяц выпустили 175 автомобилей, база – 50 автомобилей, а норма – 150. Тогда расчеты получаются такими: ((175 – 50) / (175-150)) х 100% = 500%. Это больше, чем 100%, а значит – сотрудники завода с планом справились и даже его опередили.

Как разработать и внедрить KPI

Начнем с рассмотрения стратегических задач. Взяв их за основу, можно определить нормы и начать работу с сотрудниками – то есть внедрение системы ключевых показателей всегда происходит «сверху вниз».

Начальство должно позаботиться об:

• интегрировании отчетов и систем оценок, повышающих уровень ответственности сотрудников;
• расширении полномочий, повышении квалификации персонала и расстановке акцентов по важным для бизнеса направлениям;
• формировании партнерских отношений, здоровой и дружелюбной атмосферы в коллективе.

Учитывая мнения специалистов и руководителей, а также непрестанно общаясь с подчиненными, вы постепенно пройдете все 6 шагов внедрения KPI:

1. Создать матрицу KPI.
2. Придумать систему мотивации для подчиненных.
3. Обсудить с персоналом нововведения, объяснить их необходимость и пользу.
4. Проанализировать и пересмотреть подход к контролю работы сотрудников.
5. Рассчитать и зафиксировать нормативные показатели.
6. Протестировать выбранную стратегию на фокус-группе.

Начнем с постановки конкретной цели. Она должна иметь реальную пользу для вашей организации. Опираясь на ценности своей компании, придумайте систему мотивации – например, каждый месяц выплачивайте надбавку сотрудникам, которые достигли плановых KPI или перевыполнили план. Тогда KPI станет не системой наказания, а стимулом к выходу на новую стадию роста, повышению и увеличению дохода.

Теперь нужно правильно преподнести KPI своей команде. Сотрудники должны понимать контекст: как, зачем, каким образом вы измеряете показатели. Иначе они превратятся в бездушные символы на экране или бумаге, непонятные для работников. Ведите с ними диалог, обсудите точки роста стратегии и ее слабые места. Так вы сможете скорректировать конечные KPI и «подогнать» их под себя.

Не забывайте перепроверять показатели с каким-нибудь определенным интервалом: раз в неделю, месяц, квартал. Меняйте их, если чувствуете и видите, что эффективность снизилась.

Правила и примеры расчета KPI

В интернете достаточно программ, которые выполняют все математические операции в автоматическом режиме. Попробуем поработать с имеющимися сведениями самостоятельно, ведь такое ПО не всегда подходит для специфичных KPI.

Вы можете использовать разные индикаторы в зависимости от направления своей деятельности:

• в управлении персоналом – причина и число увольнений, вовлеченность в рабочий процесс, стоимость отсутствия человека на рабочем месте, текучесть кадров;
• в торговле – снижение риска ущерба, перечень товаров и услуг, объем продаваемой продукции;
• в интернет-маркетинге – кликабельность, посещаемость сайта, захват приоритетной позиции в выдаче, стоимость лида и посетителя;
• в продажах – возврат утраченных клиентов, трафик потенциальных покупателей, количество заказов и их средняя стоимость, удержание постоянных посетителей.

Как правило, направление задают не более 10 пунктов, хотя количество индикаторов может быть различным. Чтобы внешне охарактеризовать деятельность фирмы, результаты суммируются для получения общего итога.

Сами индикаторы могут быть достаточно необычными.

• Количество задач на сотрудника – показывает, сколько задач человек выполняет за день, неделю, месяц или год.
• Время эксплуатации технических средств – отображает, насколько эффективно используется оборудование.
• Доля объема работ на сотрудника – подходит для оценки продуктивности конкретных специалистов, выполняющих однотипную работу вместе с другими.
• Скорость реализации задачи – применяется для оценки эффективности выполнения работы (например уборки помещения, сборки одной единицы техники, установки пломбы в поврежденный зуб).

Пробуйте разные показатели, анализируйте полученные результаты и меняйте стандартные схемы под «себя».

Итак, вручную рассчитаем KPI сотрудников автомобильного завода из цеха №43. За год работники успешно собрали 917 автомобилей. Плановое значение KPI – 850 транспортных средств. Соответственно, конечный показатель выше нормы на 7,8%. Каждый из сотрудников получает надбавку за перевыполнение плана.

А теперь представим, что у того же цеха №43 есть дополнительная задача – выполнить сборку минимум 155 автомобилей с полным приводом. Специалисты не справились с задачей и к концу года собрали всего 143 изделия. Делим 143 на 155 и умножаем на 100%. Получается, план выполнен примерно на 92,26%.

Для вычисления общего KPI складываем полученные значения и делим их на количество задач, поставленных руководством завода. Получаем (108+92)/2 = 100%. Работа сотрудников продуктивна, и они заслуживают денежного вознаграждения.

Плюсы и минусы системы KPI

Главный плюс KPI – это, конечно, точность мониторинга. Среди других преимуществ внедрения такой системы оценивания:

• прозрачность контроля распределения денежной массы;
• упрощение коррекции любых процессов, влияющих на бизнес;
• быстрая фиксация и ликвидация сомнительных или проблемных решений;
• повышение эффективности стратегий и планов развития.

Без минусов не обошлось, хотя их можно практически полностью нивелировать при грамотном введении системы. Среди самых значимых недостатков:

• невозможность точно отследить качественные показатели;
• трудности при адаптации системы под конкретную компанию;
• стандартизация процессов, повышение индивидуализма персонала;
• дополнительные траты и расходы.

Если внедрение KPI себя не оправдало и вы не увидели результатов – факторов может быть несколько.

Во-первых, такой метод оценивания не подходит целому списку профессий: сантехникам, врачам скорой помощи, системным администраторам, «людям искусства» и многим другим. Он не позволит качественно анализировать деятельность перечисленных специалистов по ряду причин.

Во-вторых, целеформирование и финансовое планирование легко осуществляются руководством самостоятельно, если компания открылась недавно и штат пока небольшой. Применять нововведение лучше во время масштабирования, расширения фирмы. В этот момент вы отладите рабочие процессы и сформируете управленческий аппарат.

Нередки случаи, когда трудящийся персонал не понимает, «чего от него хотят». В таких случаях снижается производительность, сотрудники начинают массово увольняться.

Проблемы, с которыми вы можете столкнуться

Грубейшая ошибка – не объяснить персоналу принцип работы системы, а поставить его «перед фактом».

Следуя нескольким правилам, можно избежать возможных конфликтов и проблем с KPI:

• Если вы не можете справиться с внедрением системы самостоятельно – найдите грамотного специалиста.
• Каждый отдел, каждый сотрудник, каждая цель требует персонального подхода.
• Залог удобства анализа метрик – простые формулы, измеримые и четкие показатели.
• Не ставьте недостижимых целевых значений, результаты должны соответствовать возможностям компании и ее сотрудников.
• Для стимуляции персонала выплачивайте надбавки, их размер должен расти пропорционально результативности работы.

Учитывайте, что без затрат на техобслуживание и разработку индивидуальной программы обойтись не получится.

Внедрение KPI не может стать «волшебной таблеткой» для быстрого улучшения работы всей компании или ее отдела. Зато при серьезном и взвешенном подходе правильный анализ улучшит работу исполнителей, повысит продажи и действительно принесет результат.