Как составить профиль руководителя

Это один из вопросов, который мне задавали на семинарах «Школы директоров фирм-франчайзи». Мне кажется, он волнует многие компании. Из статьи вы узнаете: какими компетенциями должен обладать руководитель; как увидеть потенциал сотрудника; кого из сотрудников можно выдвинуть на позицию линейного менеджера;как определить, кого выдвинуть на позицию руководителя отдела или направления; что делать со специалистами, которые очень хотят стать начальниками; как ввести нового руководителя в коллектив.

Какими компетенциями должен обладать руководитель?

Давайте нарисуем портрет руководителя. Понятно, что он должен обладать компетенциями, которые требуются от всех сотрудников, а также теми, которые нужны именно руководителю. См. также про организацию бережливого производства.

Мы уже давно сформировали компетенции, которые необходимы сотрудникам нашей компании. Они делятся на базовые и поддерживающие компетенции (компетенции для руководителей).

Базовые компетенции — это те, которые, как мы считаем, должны быть у любого сотрудника нашей компании, хотя бы в какой-то мере.

Их немного:

• ориентация на инновации;
• стремление к освоению новых знаний и навыков;
• постоянное совершенствование процессов;
• эффективное взаимодействие и сотрудничество.

Цель собеседования с любым человеком, приходящим в компанию, — выяснить, имеет ли он такие компетенции. За всеми этими компетенциями стоят определенные ценности, нам важно, чтобы их разделяли большинство сотрудников компании. Например, в компанию приходит неплохой специалист, с хорошим потенциалом, но он считает, что обучение и совершенствование — это пустая трата времени, относится к этому как к обязанности: «Если вы хотите, чтобы я учился, оплатите моё обучение». Мы хорошо подумаем, брать ли такого специалиста. Обратите внимание: я не говорю, что не надо оплачивать сотрудникам обучение, я имею в виду отношение к обучению. Скорее всего, мы оплатим обучение, но только сотруднику с другой мотивацией.

Ориентация на освоение новых знаний и навыков должна быть заложена в человеке, он должен быть настроен на свое развитие. Молодые люди, которые приходят в компанию, часто еще не определились, как им развиваться и куда двигаться, но для меня очень странно слышать «нет» на вопрос: «А ты хочешь развиваться?».

Аналогичным образом мы относимся и к другим компетенциями — хочется, чтобы они были у любого сотрудника нашей компании. Все должны разделять ценности развития, совершенствования и сотрудничества.

Поддерживающие компетенции — это компетенции, которые дополнительно должны быть у руководителей.

Это:

• ответственность за принятие решений;
• гибкость в принятии решений;
• планирование и контроль;
• ориентация на достижение результата;
• понимание интересов компании в целом;
• умение организовать работу команды.

Выбор этих компетенций — большая работа, которую мы провели примерно 10 лет назад. В литературе существует много различных перечней компетенций руководителей; мы выбрали те из них, которые соответствуют нашим ценностям. И время показало, что с годами они не изменились.

Профиль руководителя: ключевые разделы и информация

Наверное, все помнят с детства слова из одной песенки: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет». Если проанализировать деятельность всех успешных компаний, то мы увидим единственное, что их объединяет – это талантливый и умелый менеджмент. Любое успешное предприятие начинается с руководства. Как же подобрать таких руководителей, чтобы они не столько обеспечили бизнесу стабильность, но и развивали его? Ответ прост – нужно четко понимать, какого именно человека вы ищите, а для этого нужно создать профиль руководителя, котрого вы хотели бы видеть у руля. Для руководителя любого разряда он должен включать следующие пункты:

1. Должность.

Краткое, но вместительное название должности, которую будет занимать кандидат.

2. Подразделение.

В данном случае, это будет подразделение, руководство которым он будет осуществлять.

3. Миссия компании.

Зачастую в компаниях это понятие сводится к номинальному слогану, которого даже никто и не помнит. Тем не менее, это очень важный пункт и очень хорошо, если топ менеджмент понимает это. Ведь именно наличие осознанной миссии компании создает единое понимание, зачем нужна эта компания, что она создает, кому полезна? Именно это лежит в основе слаженной работы любого коллектива. При четко сформулированной миссии появляется единый вектор, который направляет деятельность всех сотрудников, начиная с рядовых и заканчивая руководителями.

4. Непосредственный руководитель.

В этом пункте указывается тот человек, перед которым этот руководитель будет отчитываться.

5. Подчиненные.

Нужно указать не только должностные лица, которые будут в прямом подчинении у данного управленца, но и их количество. Оно может быть указано как точным числом, так и вилкой. Например, 5-7 человек.

6. С кем взаимодействует.

Для правильно заполнения этой графы профиля должности, эффективнее будет всего графически изобразить структуру компании, в которой стрелочками указать, кто с кем взаимодействует. После этого очень легко перечислить всех сотрудников, с которыми так или иначе будет пересекаться человек, занимающий данную должность.

7. Обязанности.

Конечно, для разных подразделений это будут разные обязанности. Вместе с тем, есть некоторые, которые будут общие для всех руководителей.

• Ставить задачи и организовывать процесс их выполнения.
• Распределять обязанности между подчиненными.
• Обеспечивать эффективное взаимодействие на всех этапах выполнения поставленных заданий.
• Выстраивать межличностные отношения как внутренние, так и внешние.
• Анализировать результаты деятельности.
• Проверять эффективность вверенных ему процессов.

8. Профессиональные умения/знания.

Все, что следует перечислить в этом пункте профиля руководителя, можно условно разделить на две категории. Первая – это профессиональные знания и умения, которые связаны с деятельностью подразделения. Вторая – это знания и умения, лежащие в сфере управления людьми. Они будут общие для всех руководителей.

Руководитель должен уметь:

• находить пути разрешения конфликтных ситуаций, возникших как с внутренними коммуникаторами, так и с внешними.
• обеспечивать планирование и оптимальную организацию рабочего процесса
• эффективно распределять обязанности между подчиненными
• быстро и правильно принимать решения, а также отвечать за их результаты
• мыслить критически
• анализировать эффективность выстроенных рабочих процессов
• уметь эффективно использовать информационные технологии.

Руководитель должен знать:

• теорию управления
• основы экономики
• основы тайм-менеджмента
• основы управления человеческими ресурсами
• принципы наставничества
• принципы обучения и развития подчиненных
• принципы оценки подчиненных

9. Критерии оценки.

В зависимости от рода деятельности подразделения критерии оценки могут разные. Тем не менее, существуют ключевые показатели, которые дадут объективную картину деятельности управленца.

Это следующие критерии:

• показатель чистой прибыли,
• эффективность использования вложенных средств,
• соотношение использования основных и вложенных средств,
• экономия средств,
• текучесть персонала,
• внедрение новых технологий,
• выполнение поставленных задач.

10. Личные компетенции.

Условно все личные компетенции для успешно руководителя можно разделить на три категории: базовые (это собственно личностные качества и личные ценности), профессиональные (сюда относятся те личные компетенции, которые помогли руководителю добиться успехов в его профессиональной деятельности), управленческие (личные компетенции, которые помогли стать ему эффективным руководителем). Поскольку у нас профиль должности руководителя не привязан, ни к какому виду деятельности, то мы рассмотрим только базовые и управленческие компетенции.

Базовые компетенции:

• Нацеленность на результат. Умение устанавливать высокую планку задач перед собой и подчиненными. ставить сложные задачи перед собой и перед подчиненными. После постановки контролирует процесс достижения целей, упорно двигается к ним и умело вдохновляет подчиненных на этом непростом пути. В случае возникновения каких-то сложностей не падает духом, ищет решение.
• Самообучение, саморазвитие. Умеет объективно увидеть свои сильные и слабые стороны, как в личном, так и в деловом плане. Постоянно ищет возможности получить / развить новые компетенции. Свершенствует свои умения и навыки способом постановки и выполнения сложных задач.
• Аналитическое мышление. Понимает какую информацию нужно получить для принятия решения, где и как можно ее найти. Четко определяет вопросы для поиска нужной информации.
• Системное мышление. Умение видеть ситуацию под разным углом, оценить причины возникновения сложностей и в дальнейшем предотвратить их. Умение видеть, как отображаются результаты решений на сотрудниках и деятельности компании.
• Позитивное мышление. Умение в сложных ситуациях концентрировать внимание на позитивных моментах, демонстрировать уверенность в разрешении ситуации на пользу всем.
• Стрессоустойчивость. Умение выполнять поставленные задачи вне зависимости от своего эмоционального состояния. Умение управлять своими эмоциями.
• Ответственность. Умение принимать на себя груз ответственности брать на себя ответственность за принятые решения, готов отвечать за полученный результат. После принятия на себя обязательств – следует их выполнению.
• Гибкость. Умение позитивно и адекватно реагировать на изменения, сохранять способность ориентироваться в новых сложившихся условиях. Готовность меняться, и умение приспосабливаться к новым обстоятельствам.
• Коммуникабельность. Умение устанавливать контакт и развивать отношения с окружающими, как внутри, так и вне компании, выбирать наиболее подходящие способы общения. Умения четко и понятно выражать свои мысли устно и письменно. Умение правильно оценивать эмоциональное состояние собеседника и адекватно реагировать на него.
• Умение мотивировать. Умение выбирать соответствующие способы мотивации подчиненных в соответствии с их профессиональными и личностными особенностями.
• Умение строить межличностные отношения. Умение общаться в дружелюбной манере с окружающими. Умение выстраивать позитивные партнерские отношения внутри и вне предприятия.
• Лояльность к компании. Способность принимать и пропагандировать корпоративные ценности компании. Умение вести себя так, как того требуют приоритеты и особенности компании.

Управленческие компетенции:

• Умение планировать и организовывать. Умение ставить задачи, четко их формулировать, определять моменты для контроля их выполнения. Умение делать прогноз относительно развития событий, предвидеть возникновение возможных проблем и разрабатывать пути их предупреждения и/или решения.
• Умение делегировать. Умение дать возможность подчиненным взять на себя выбирать различные способы решения проблемы, стимулировать выход сотрудников из зоны комфорта, поощрять работу над новыми задачами, передать свои полномочия другим сотрудникам, оказать поддержку, даже если была допущена ошибка.
• Умение развивать подчиненных. Прилагает усилия для развития подчиненных. Демонстрирует важность развития собственным примером. Для реализации развития учитывает психологические и профессиональные особенности сотрудников. Следит за прогрессом в развитии каждого сотрудника.
• Умение управлять конфликтами. Умение создать в коллективе конструктивное отношение к разным мнениям, создать атмосферу, в которой сотрудники будут договариваться друг с другом, не допуская возникновения конфликта. Умение урегулировать конфликт, выступая в роли посредника, не эскалировать конфликт.
• Умение работать в команде. Умение работать для того, чтобы получить общий результат. Умение распределять информацию таким способом, чтобы она была доступна для всех. Умение уважать своих сотрудников и придерживаться данных обещаний.

11. Требования к образованию.

Относится к формальным требованиям. Но в большинстве случаев желательно высшее образование. Принято считать, что именно высшая школа дает необходимое интеллектуальное подспорье для дальнейшего формирования личности руководителя.

12. Требования к опыту.

Здесь все зависит от уровня занимаемой позиции. Но при наличии эффективной системы оценки можно подобрать соответствующего по личным компетенциям сотрудника и вырастить из него успешного руководителя.

13. Владения ПК.

Как ни странно, но и для таких должностей этот пункт имеет право быть. Нужно указать соответствующие компьютерные программы, без которых руководитель не сможет эффективно исполнять свои обязанности.

Многие согласятся с утверждением, что сотрудники приходят в компанию, а уходят от руководителей. Чтобы этого не случилось нужно внимательно смотреть на кандидатов, претендующих на эту должность. Ведь если специфике работы компании можно и управлению можно обучить, то личность человека уже никак не изменишь. Профиль руководителя — важный элемент системы управления компанией в целом.

Нужен поиск профессиональных руководителей и есть сложная вакансия?

Напишите нам!

Как увидеть потенциал сотрудника?

Мы стараемся увидеть талантливых ребят, в том числе в области управления, среди наших молодых специалистов. Этой практике не всегда уделялось достаточно внимания, за что и поплатились: мы потеряли нескольких очень сильных молодых людей просто потому, что вовремя не показали им, насколько они важны для нас, не показали нашу готовность их развивать. А руководитель обязан смотреть вперед. Если сотрудник отлично работает, ошибочно полагать, что так будет всегда. Очень важно вовремя оценить потенциал сотрудника. Если у человека есть потенциал, непременно наступит время, когда сотрудник сочтет, что перерос эту компанию и захочет уйти. И если руководитель хочет, чтобы этот человек остался внутри компании, нужно вовремя показать ему, что здесь у него есть перспективы. В том числе и перспектива стать линейным менеджером. Если компания хочет, чтобы молодежь оставалась в компании, с молодыми специалистами нужно работать.

По каким признакам мы понимаем потенциал сотрудника и видим, что в нем заложены компетенции менеджера? В есть ежегодная аттестация сотрудников. Цель этой аттестации — спланировать дальнейшую профессиональную карьеру сотрудника, понять, как он будет развиваться внутри компании. И на этих собеседованиях мы выясняем, был ли у сотрудника организаторский опыт. Задаем специальные вопросы, например: «Был ли ты участником команды КВН и если да, то в каком качестве?». Если он был капитаном, это уже много, перед нами явно человек с организаторскими способностями. Если просто участвовал в КВН, это тоже плюс — он, скорее всего, командный игрок и готов работать в условиях стресса, он обладает хорошими навыками коммуникации, а это важная компетенция руководителя. Еще один вопрос, который мы любим, чем увлекался в школе? Если человек говорит, что занимался спортом, — отлично, у него будут навыки борьбы за победу. Для меня большой плюс в оценке нового сотрудника — окончание музыкальной школы, даже если у него нет большого таланта. Да, большинство детей занимаются музыкой, потому что родители настояли, но если человек окончил музыкальную школу, это «наш» человек. Потому что он умеет «наступить на горло» другим интересам, соблазнам и «бить в одну точку». И вот по таким косвенным признакам вырисовывается потенциал человека.

Дальше мы начинаем пристальнее следить, как развивается жизнь сотрудника внутри коллектива.

Кого из сотрудников можно выдвинуть на позицию линейного менеджера?

Линейный менеджер — это профессионал, хороший специалист, который может нести ответственность не только за то, что сам делает, но и за то, что делают специалисты в его группе или подразделении. И выделение таких профессионалов начинается задолго до того, как они становятся руководителями, — об этом я говорила выше. Попробовать сделать линейным менеджером перспективного сотрудника можно, если он:

• хорошо развил свои профессиональные навыки;
• хотя бы немного подтвердил свой организаторский потенциал.

Причем первое важнее второго. Основная власть линейного руководитель — это власть профессионала и эксперта. Для линейного руководителя очень важен его профессиональный авторитет. Даже если у человека очень хорошие навыки коммуникации, но он средний профессионал, линейный руководитель из него не получится.

Приведу пример. В одном подразделении у нас было два руководителя: один — хороший коммуникатор и управленец, а второй — отличный профессионал. Ситуация складывалась непростая — сотрудники с трудом подчинялись тому менеджеру, который не был профессиональным лидером. И когда пришло время выбирать кого-то одного, мы выбрали профессионального лидера, хотя его менеджерские качества были слабее. Потому что в среде линейных профессионалов будет цениться тот специалист, кто не хуже других разбирается в предмете, тогда другие будут ему подчиняться. Профессиональная власть здесь имеет очень большое значение. Соотношение профессиональных и управленческих компетенций у претендента должно быть примерно 90% на 10%.

Пример профиля менеджера по продажам

Как определить, кого выдвинуть на позицию руководителя отдела или направления?

Это следующий уровень руководителя, и он должен быть лидером, должен уметь сплотить коллектив. Здесь соотношение профессиональных и управленческих компетенций другое — управленческих компетенций должно быть 50—70 %. Здесь профессиональные компетенции уже не столь важны, да и не сможет человек одновременно быть отличным специалистом и вести регулярный менеджмент на уровне подразделения — не хватит времени. Становясь руководителем отдела или направления, человек частично отрывается от своей профессии, и нужно выяснить, понимает ли он это, осознанно ли делает выбор. Одно дело быть линейным менеджером — лучшим профессионалом, организовывать команду специалистов, и совсем другое, когда менеджмент становится частью твоей жизни. И теперь человек, как белка в колесе, «бегает» по кругу из пяти функций — планирование, организация, оперативное управление, координация и контроль1. Действительно ли он хочет этого? Или ему достаточно остановиться на уровне, допустим, профессионального лидера-эксперта.

Как найти такого руководителя? Ведь линейными менеджерами всех потенциально перспективных сотрудников не назначишь. Значит, надо искать возможность пробовать менеджерские качества этих специалистов. Мы стараемся поручать им небольшие проекты в профессиональной области и следим за ходом их выполнения. Необходимо, чтобы лидерские качества могли проявляться. Когда у работника есть потенциал и он не востребован, человека начинает «разрывать», и так компания гарантированно его потеряет. И, повторюсь, перспективных сотрудников нужно присматривать с самого начала их работы в компании.

Пример профиля заместителя начальника отдела маркетинга

Что делать со специалистами, которые очень хотят стать руководителями?

Сложнее не с теми, кто имеет потенциал руководителя, а с теми, кто хочет быть начальником (именно так они сами себя позиционируют), но потенциала в этой области не имеют. Такая ситуация случается нередко. У сотрудника нет особых менеджерских навыков, но он начитался книг, поучился в нашем корпоративном университете и имеет четкую установку — хочу быть руководителем. Он хороший специалист, но потенциала руководителя нет, как ни ищи. Как такого не потерять?

Нужно с ним работать. Часто такой сотрудник считает, что проблема не в нем, просто его не замечают и поэтому не «назначают начальником». Если попробовать ему объяснить, что у него нет способностей руководителя, он не услышит. Единственный вариант в этом случае — доказать ему на его собственном примере. Надо назначить его менеджером небольшого организационного проекта. Если у сотрудника нет способностей к руководству, что будет результатом? Он за всех все сделает сам. Обязательно нужно дать ему обратную связь о том, как он сделал этот проект. Показать, что менеджер — это не тот, кто за всех все сделал, а тот, кто сумел организовать людей и возглавить работу, но и сам, конечно, принимал в этом участие. Вот такими шагами мы и приходим к пониманию. Через какое-то время сотрудник осознает, что менеджмент — это не его. У некоторых этот период очень длительный, нужно терпение. Но мы не потеряли ни одного сотрудника по причине таких завышенных ожиданий.

С другой стороны, нельзя совсем отметать и другой вариант: потенциала у сотрудника не было, но он настолько целеустремлен и силен, что изменился, развил в себе необходимые качества руководителя. По моему опыту, такое тоже бывает, хотя и значительно реже.

Откуда брать руководителей на позицию топ-менеджера?

Топ-менеджер — это руководитель, думающий о будущем. Он планирует, контролирует и развивает компанию, и вся его профессиональная жизнь построена вокруг этого. Требуется время, чтобы погрузиться, полюбить, желать улучшить работу, которую делаешь. Поэтому во многих компаниях руководители топ-уровня выросли внутри компании. В группе аналогичный подход: 90 % наших руководителей — это сотрудники нашей компании, которые прошли путь от рядового сотрудника до топ-менеджера. Мы видим тех менеджеров на уровне подразделения, которые имеют потенциал и хотят расти, и терпеливо «выращиваем» их. Но это желание должно быть обоюдным, это очень важно.

Мы крайне редко берем руководителей извне. Надо понимать, что, чтобы брать руководителей извне, в компании должна быть выстроена система управления. Если такой системы нет, а компания берет сильного менеджера, то велика вероятность, что он развалит фирму. И не специально — у него просто так получится. Или быстро уйдет, потому что вы не можете ему ничего дать в плане управления. Не сумеете поставить интересные задачи, не поддержите и не остановите, когда надо. Если он не согласится с вами, вы не сможете ему пояснить свою точку зрения (или не всегда сможете это сделать на понятном и привычном для него языке). Вы априори говорите на разных языках, и не факт, что он захочет терпеливо развивать вашу фирму и порученное ему дело.

Профиль должности – это документ, содержащий требования профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Чтобы составить профиль должности привлекайте начальника того сотрудника, для которого разрабатывается профиль. Профиль должности можно применять не только для подбора персонала, но и аттестации, обучения, промежуточной оценки.

Рассмотрим этапы разработки профиля должности:

1. Укажите место должности в организационной структуре компании. Определите, кому подчиняется сотрудник, и кто ему подчиняется
2. Укажите цель должности
3. Опишите обязанности сотрудника, занимаемого конкретную должность
4. Определите набор компетенции необходимые для выполнения профессиональных обязанностей

Шкала оценки компетенции

• Опишите требования. На этом этапе определите умения кандидата, образование.
• Ключевые показатели эффективности. Измеримая оценка по которой будут оцениваться результативность сотрудника.

Пример профиля заместителя начальника отдела маркетинга

ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ: КАК СФОРМИРОВАТЬ

Профиль должности это не фиксированный набор требований, которые вы применяете к любому сотруднику отдела продаж.
Современные стандарты управления продажами предлагают вам выстраивать структуру отдела продаж под модель ваших продаж и специфику бизнес-процессов.

###

Для того, чтобы отдел продаж показывал стабильный рост, следует распределять деятельность со схожим функционалом между разными сотрудниками отдела продаж.

Вам может быть интересно: «Как выстроить структуру отдела продаж»

Если у вас отдел продаж, в котором существует две модели продаж («холодные» звонки и теплая лидогенерация), вам необходимо разработать как минимум 10 различных профилей должности для того, чтобы закрывать все потребности в персонале:

1. РОП;***
2. Заместитель РОПа;***
3. Менеджер по продажам;***
4. Менеджер по работе с клиентами;***
5. Менеджер по поиску клиентов (хантер);***
6. Лид-менеджер;***
7. Менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager);***
8. Ассистент менеджера;***
9. Стажер отдела продаж;***
10. Менеджер колл-центра.

Каждая должность имеет свой набор функций. Учитывайте это при оценке соискателей. Подбирайте не должность под человека, а человека под требуемый функционал.

Подбирайте не должность под человека, а человека под требуемый функционал.

Сравните список компетенций, которые требуются для менеджеров в сложных холодных продажах с длинным циклом сделки и при обработке быстрых заказов при входящей лидогенерации:

Задача лид-менеджера при обработке входящего запроса — как можно быстрее осуществить квалификацию лида и передать его на закрытие сейлз-менеджеру.

Задача хантера, впервые звонящего холодному клиенту, в разы сложнее: пройти секретаря, установить контакт с ЛПР, получить от него согласие изучение КП и на повторный звонок.

Задачи КАМа (Key Account Manager — менеджер по развитию ключевых клиентов) — видеть стратегию развития бизнеса своих клиентов, выявлять возможные риски и возможности. Удержание и развитие ключевых клиентов — это навык построения партерских связей.

При формировании профиля должности изучите, какие навыки требуются менеджеру для наилучшего выполнения своих задач. И составляйте профиль должности под специфику процесса продажи и структуру отдела продаж.

Пример профиля менеджера по продажам

Профиль руководителя: ключевые разделы и информация

Наверное, все помнят с детства слова из одной песенки: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет». Если проанализировать деятельность всех успешных компаний, то мы увидим единственное, что их объединяет – это талантливый и умелый менеджмент. Любое успешное предприятие начинается с руководства. Как же подобрать таких руководителей, чтобы они не столько обеспечили бизнесу стабильность, но и развивали его? Ответ прост – нужно четко понимать, какого именно человека вы ищите, а для этого нужно создать профиль руководителя, котрого вы хотели бы видеть у руля. Для руководителя любого разряда он должен включать следующие пункты:

1. Должность.

Краткое, но вместительное название должности, которую будет занимать кандидат.

2. Подразделение.

В данном случае, это будет подразделение, руководство которым он будет осуществлять.

3. Миссия компании.

Зачастую в компаниях это понятие сводится к номинальному слогану, которого даже никто и не помнит. Тем не менее, это очень важный пункт и очень хорошо, если топ менеджмент понимает это. Ведь именно наличие осознанной миссии компании создает единое понимание, зачем нужна эта компания, что она создает, кому полезна? Именно это лежит в основе слаженной работы любого коллектива. При четко сформулированной миссии появляется единый вектор, который направляет деятельность всех сотрудников, начиная с рядовых и заканчивая руководителями.

4. Непосредственный руководитель.

В этом пункте указывается тот человек, перед которым этот руководитель будет отчитываться.

5. Подчиненные.

Нужно указать не только должностные лица, которые будут в прямом подчинении у данного управленца, но и их количество. Оно может быть указано как точным числом, так и вилкой. Например, 5-7 человек.

6. С кем взаимодействует.

Для правильно заполнения этой графы профиля должности, эффективнее будет всего графически изобразить структуру компании, в которой стрелочками указать, кто с кем взаимодействует. После этого очень легко перечислить всех сотрудников, с которыми так или иначе будет пересекаться человек, занимающий данную должность.

7. Обязанности.

Конечно, для разных подразделений это будут разные обязанности. Вместе с тем, есть некоторые, которые будут общие для всех руководителей.

• Ставить задачи и организовывать процесс их выполнения.
• Распределять обязанности между подчиненными.
• Обеспечивать эффективное взаимодействие на всех этапах выполнения поставленных заданий.
• Выстраивать межличностные отношения как внутренние, так и внешние.
• Анализировать результаты деятельности.
• Проверять эффективность вверенных ему процессов.

8. Профессиональные умения/знания.

Все, что следует перечислить в этом пункте профиля руководителя, можно условно разделить на две категории. Первая – это профессиональные знания и умения, которые связаны с деятельностью подразделения. Вторая – это знания и умения, лежащие в сфере управления людьми. Они будут общие для всех руководителей.

Руководитель должен уметь:

• находить пути разрешения конфликтных ситуаций, возникших как с внутренними коммуникаторами, так и с внешними.
• обеспечивать планирование и оптимальную организацию рабочего процесса
• эффективно распределять обязанности между подчиненными
• быстро и правильно принимать решения, а также отвечать за их результаты
• мыслить критически
• анализировать эффективность выстроенных рабочих процессов
• уметь эффективно использовать информационные технологии.

Руководитель должен знать:

• теорию управления
• основы экономики
• основы тайм-менеджмента
• основы управления человеческими ресурсами
• принципы наставничества
• принципы обучения и развития подчиненных
• принципы оценки подчиненных

9. Критерии оценки.

В зависимости от рода деятельности подразделения критерии оценки могут разные. Тем не менее, существуют ключевые показатели, которые дадут объективную картину деятельности управленца.

Это следующие критерии:

• показатель чистой прибыли,
• эффективность использования вложенных средств,
• соотношение использования основных и вложенных средств,
• экономия средств,
• текучесть персонала,
• внедрение новых технологий,
• выполнение поставленных задач.

10. Личные компетенции.

Условно все личные компетенции для успешно руководителя можно разделить на три категории: базовые (это собственно личностные качества и личные ценности), профессиональные (сюда относятся те личные компетенции, которые помогли руководителю добиться успехов в его профессиональной деятельности), управленческие (личные компетенции, которые помогли стать ему эффективным руководителем). Поскольку у нас профиль должности руководителя не привязан, ни к какому виду деятельности, то мы рассмотрим только базовые и управленческие компетенции.

Базовые компетенции:

• Нацеленность на результат. Умение устанавливать высокую планку задач перед собой и подчиненными. ставить сложные задачи перед собой и перед подчиненными. После постановки контролирует процесс достижения целей, упорно двигается к ним и умело вдохновляет подчиненных на этом непростом пути. В случае возникновения каких-то сложностей не падает духом, ищет решение.
• Самообучение, саморазвитие. Умеет объективно увидеть свои сильные и слабые стороны, как в личном, так и в деловом плане. Постоянно ищет возможности получить / развить новые компетенции. Свершенствует свои умения и навыки способом постановки и выполнения сложных задач.
• Аналитическое мышление. Понимает какую информацию нужно получить для принятия решения, где и как можно ее найти. Четко определяет вопросы для поиска нужной информации.
• Системное мышление. Умение видеть ситуацию под разным углом, оценить причины возникновения сложностей и в дальнейшем предотвратить их. Умение видеть, как отображаются результаты решений на сотрудниках и деятельности компании.
• Позитивное мышление. Умение в сложных ситуациях концентрировать внимание на позитивных моментах, демонстрировать уверенность в разрешении ситуации на пользу всем.
• Стрессоустойчивость. Умение выполнять поставленные задачи вне зависимости от своего эмоционального состояния. Умение управлять своими эмоциями.
• Ответственность. Умение принимать на себя груз ответственности брать на себя ответственность за принятые решения, готов отвечать за полученный результат. После принятия на себя обязательств – следует их выполнению.
• Гибкость. Умение позитивно и адекватно реагировать на изменения, сохранять способность ориентироваться в новых сложившихся условиях. Готовность меняться, и умение приспосабливаться к новым обстоятельствам.
• Коммуникабельность. Умение устанавливать контакт и развивать отношения с окружающими, как внутри, так и вне компании, выбирать наиболее подходящие способы общения. Умения четко и понятно выражать свои мысли устно и письменно. Умение правильно оценивать эмоциональное состояние собеседника и адекватно реагировать на него.
• Умение мотивировать. Умение выбирать соответствующие способы мотивации подчиненных в соответствии с их профессиональными и личностными особенностями.
• Умение строить межличностные отношения. Умение общаться в дружелюбной манере с окружающими. Умение выстраивать позитивные партнерские отношения внутри и вне предприятия.
• Лояльность к компании. Способность принимать и пропагандировать корпоративные ценности компании. Умение вести себя так, как того требуют приоритеты и особенности компании.

Управленческие компетенции:

• Умение планировать и организовывать. Умение ставить задачи, четко их формулировать, определять моменты для контроля их выполнения. Умение делать прогноз относительно развития событий, предвидеть возникновение возможных проблем и разрабатывать пути их предупреждения и/или решения.
• Умение делегировать. Умение дать возможность подчиненным взять на себя выбирать различные способы решения проблемы, стимулировать выход сотрудников из зоны комфорта, поощрять работу над новыми задачами, передать свои полномочия другим сотрудникам, оказать поддержку, даже если была допущена ошибка.
• Умение развивать подчиненных. Прилагает усилия для развития подчиненных. Демонстрирует важность развития собственным примером. Для реализации развития учитывает психологические и профессиональные особенности сотрудников. Следит за прогрессом в развитии каждого сотрудника.
• Умение управлять конфликтами. Умение создать в коллективе конструктивное отношение к разным мнениям, создать атмосферу, в которой сотрудники будут договариваться друг с другом, не допуская возникновения конфликта. Умение урегулировать конфликт, выступая в роли посредника, не эскалировать конфликт.
• Умение работать в команде. Умение работать для того, чтобы получить общий результат. Умение распределять информацию таким способом, чтобы она была доступна для всех. Умение уважать своих сотрудников и придерживаться данных обещаний.

11. Требования к образованию.

Относится к формальным требованиям. Но в большинстве случаев желательно высшее образование. Принято считать, что именно высшая школа дает необходимое интеллектуальное подспорье для дальнейшего формирования личности руководителя.

12. Требования к опыту.

Здесь все зависит от уровня занимаемой позиции. Но при наличии эффективной системы оценки можно подобрать соответствующего по личным компетенциям сотрудника и вырастить из него успешного руководителя.

13. Владения ПК.

Как ни странно, но и для таких должностей этот пункт имеет право быть. Нужно указать соответствующие компьютерные программы, без которых руководитель не сможет эффективно исполнять свои обязанности.

Многие согласятся с утверждением, что сотрудники приходят в компанию, а уходят от руководителей. Чтобы этого не случилось нужно внимательно смотреть на кандидатов, претендующих на эту должность. Ведь если специфике работы компании можно и управлению можно обучить, то личность человека уже никак не изменишь. Профиль руководителя — важный элемент системы управления компанией в целом.

Нужен поиск профессиональных руководителей и есть сложная вакансия?

Напишите нам!

Настоящая статья посвящена разработке модели компетенций управленческого персонала и построения профиля должности руководителя организации. В статье были разработаны основные компетенции для должности начальника отдела продаж, предложены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств сотрудников организации, формируемые для оценки каждой компетенции, а также дана характеристика уровней компетенций и представлены критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков. Предлагаемый подход предусматривает выстраивание соответствия профиля должности на основе предварительной оценки ее параметров профилю компетенций. На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж. Результаты определения ключевых компетенций целесообразно использовать при проведении оценки соответствия конкретного работника эталонному профилю должности, что является основой процесса ротации кадров, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. В заключение определено значение внедрения модели компетенций в систему управления персоналом организации.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)