Владислав Александрович Андрюшин
Эксперт по предмету «Менеджмент организации»
Задать вопрос автору статьи
Идея продуктовой организационной структуры
Рост и развитие компании часто сопровождается расширением ее продуктового ассортимента. Успешный продуктовый менеджмент может стать конкурентным преимуществом компании на рынке. При этом продуктовая дифференциация представляет собой достаточно сложный процесс, в результате реализации которого организация может как создать конкурентное преимущество и занять лидирующие рыночные позиции, так и потерпеть управленческую неудачу.
Одновременное активное развитие нескольких продуктовых линий может потребовать от компании реструктуризации системы управления. Именно так была впервые разработана продуктовая организационная структура.
Определение 1
Продуктовая организационная структура – вид дивизиональной структуры организации, в рамках которой дивизионы выделяются по продуктовому принципу. Каждый дивизион занимается производством и продажей одного продукта (продуктовой группы, ассортиментной линейки).
Пример 1
Большинство крупных диферсифицированных компаний применяют именно продуктовую организационную структуру: «Дженерал Фудс», «Верджин Инк», «Проктер энд Гэмбл» и т.п.
Построение продуктовой организационной структуры
Продуктовая организационная структура подразумевает концентрацию всех процессов, связанных с одним продуктом, в рамках одного дивизиона и под управлением одного руководителя – продакт-менеджера. При этом выделение функциональных подразделений возможно как в рамках каждого продуктового дивизиона (тогда они находятся в прямом подчинении у руководителя продукта), так и в рамках всей организации в целом (тогда они предоставляют информацию для продуктовых подразделений, а подчиняются непосредственно генеральному директору компании).
Чаще всего продуктовая структура организации предполагает существование в рамках каждого продуктового дивизиона собственных функциональных подразделений, которые обеспечивают производство, продвижение и продажу этого продукта. При этом в подчинении у генерального директора компании также существуют эти функциональные подразделения, но их деятельность направлена на разработку, поддержку и реализацию общекорпоративной стратегии, а не на конкретный продукт. На рисунке ниже представлен общий вид такой организационной структуры:
«Продуктовая организационная структура» 👇
Достоинства и недостатки продуктовой организационной структуры
Причина появления продуктовой организационной структуры и представляет собой ее основное преимущество. Продуктовую организационную структуру целесообразно применять в диверсифицированной компании, которая вынуждена распределять свое внимание и усилия на производство и продвижение нескольких продуктов, часто несвязанных между собой. Именно продуктовая структура позволяет компании уделить каждому продукту столько же внимания, сколько уделяет специализирующаяся на этом продукте организация.
Результаты исследований, связанных с организационными структурами, показывают, что компании с продуктовой организационной структурой наиболее активно по сравнению с остальными развивают свои продукты и разрабатывают рыночные новинки. Это может быть связано с тем, что концентрация на каждом продукте по отдельности позволяет компании отслеживать рыночные изменения в данной области и оперативно на них реагировать.
Замечание 1
Ключевым недостатком продуктовой структуры, как и другой дивизиональной системы, является дублирование функций. Каждый продуктовый дивизион выполняет ряд операций для производства и продажи своего продукта, в то время как совместное выполнение этих операций могло бы привести к более эффективному использованию соответствующего оборудования и экономии на масштабе.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Каталог — это ядро вашего интернет-магазина и точка притяжения для покупателей. От структуры каталога зависит то, насколько легко посетители будут находить нужный товар и насколько в целом удобно и приятно им будет пользоваться вашим сайтом. В этой статье
мы подробно расскажем, как создать эффективный каталог интернет-магазина.
Почему важно правильно организовать каталог товаров
Прежде чем мы приступим к разбору темы, давайте остановимся на том, почему так важно уделить созданию структуры каталога особое внимание. Мы все привыкли, что каталог нужен для того, чтобы показать ассортимент интернет-магазина, но на самом деле всё
несколько сложнее и интереснее.
Главная задача каталога — выступать для покупателей в роли путеводителя по ассортименту и облегчать поиск нужных товаров. Чем быстрее посетитель сайта находит любой товар, тем лучше. Во-первых, посетителю приятнее находиться на вашем сайте, если логика
интерфейса ему сразу понятна. А во-вторых, это улучшает поведенческие метрики, которые способствуют улучшению позиций сайта в поисковых системах.
Другая, но не менее важная задача каталога — генерировать новый трафик на сайт. Если вы составляете каталог под потребности целевой аудитории и с учётом ключевых запросов, на ваш сайт автоматически будет попадать всё больше и больше посетителей из
поисковых систем. По сути, каталог товаров — это не просто иллюстрация ассортимента, но также часть поискового продвижения сайта. Кроме того, хорошо продуманные категории товаров можно использовать в качестве посадочных страниц для контекстной
рекламы и рекламы в социальных сетях.
В общем, от правильно организованного каталога одни только плюсы и для посетителей, и для поискового продвижения. Поэтому давайте скорее разбираться, как эту правильную структуру организовать.
Базовые правила создания каталога
Анализируйте поисковый спрос
Ошибка многих владельцев интернет-магазинов — создавать каталог интуитивно, опираясь на свой личный вкус. Из-за этого часто можно наблюдать вот такую картину: каталог состоит из категорий, логика которых понятна только владельцу магазина.
В каталоге есть категория, понятная только владельцу магазина.
В категории «Кольца» есть подкатегории, суть которых сразу может быть непонятна посетителям.
Глядя на такой каталог, посетитель, скорее, «развернётся» и уйдёт, чем станет разбираться в логике устройства магазина. Исключение возможно, только если вы продаёте уникальный товар, который не так просто найти, — в этом случае покупатель с большей
вероятностью постарается преодолеть все неудобства, лишь бы заказать то, что ему очень нужно. В остальных случаях посетители предпочтут поискать нужный им товар в другом месте — у конкурентов, где ассортимент представлен более понятно.
Поэтому самое главное правило звучит так: составляя структуру каталога, думайте так, как думают ваши покупатели. Для этого анализируйте поисковой спрос, то есть отслеживайте, как именно пользователи ищут ваши товары в интернете — и именно на основании
этого составляйте структуру своего каталога.
Для того чтобы посмотреть статистику поисковых запросов, воспользуйтесь специальными инструментами. О них мы напишем в конце статьи.
Соблюдайте правило трёх шагов
Важно, чтобы посетители вашего интернет-магазина находили товары быстро. Для этого старайтесь соблюдать правило, согласно которому посетитель магазина должен суметь найти любой товар за 2–3 клика. В идеале это должна быть «траектория» поиска вида
«категория → товар» или «категория → подкатегория → товар». Если так не получается и в вашей структуре каталога содержится много подкатегорий, то лучше уберите всё, что следует после третьего шага, в фильтры. Например, оставьте только уровни навигации
«Одежда → Платья», а все остальные параметры пусть будут доступны в фильтрах, например, сезонность платья, модель, длина, размеры и т. д.
Пример категории, в которой все дополнительные параметры доступны для выбора через фильтры и теги.
Конечно, никто не запрещает вам создавать категории с множественной вложенностью. Однако будет лучше, если вы постарайтесь максимально сократить путь посетителя сайта к нужному товару.
Избегайте полупустых категорий товаров
Бывает так, что владельцы интернет-магазинов выделяют в отдельную категорию группу товаров, в которой не так уж много товарных единиц. Это может выглядеть, например, вот так.
Или, чего хуже, вот так.
Если посетитель сайта перейдёт из поиска или из рекламы на страницу категории с таким скудным наполнением, он на подсознательном уровне может подумать, что у всего интернет-магазина скромный ассортимент. Постарайтесь объединить категории с маленьким
количеством товаров с другими, родственными по ассортименту. Например, в категорию «Аксессуары» можно поместить несколько пар солнцезащитных очков, перчатки, ремни и т. д.
Пример организации категории аксессуаров с небольшим количеством товаров.
Используйте теги
С помощью этого инструмента вы можете создавать отдельные страницы тегов, на которых будут доступны товары, отобранные по определённым параметрам; например, по цене, акциям и другим свойствам или характеристикам. Например, в интернет-магазине товаров
для творчества на странице категории красок можно использовать тег «краски для холста». По этому тегу пользователи будут находить краски любых видов, которые подходят для рисования на холсте.
Теги выполняют две важные задачи:
- Предлагают пользователям дополнительный набор критериев для поиска товаров.
- Создают новые страницы товаров, которые могут привлечь дополнительный трафик по низкочастотным запросам.
Пример организации тегов, в которые включены ключевые запросы, и которые расширяют возможности выбора товаров.
Подумайте о каталоге до начала создания сайта
Будет лучше, если вы продумаете структуру каталога до того, как начнёте непосредственно создавать сайт. Обычно это происходит на этапе прототипирования, когда вы детально продумываете содержимое будущего интернет-магазина. Заранее проработанная структура
поможет вам избежать ошибок в будущем и лишних переделок.
Но часто бывает так, что сначала создают сайт, а потом задумываются о его правильной структуре. При наличии грубых ошибок в устройстве каталога его всё равно придётся переделывать. В этом случае лучше всего обратиться к SEO-специалисту, который поможет
исправить ошибки с минимальными потерями трафика.
Способы создания каталога
Перейдём непосредственно к созданию каталога товаров. Есть два способа, которыми вы можете воспользоваться:
- «Подсмотреть» и скопировать, частично или полностью, структуру каталога у ваших конкурентов.
- Разработать свою собственную структуру каталога интернет-магазина.
Первый способ хоть и кажется простым и очевидным, но на самом деле имеет двойное дно. Вы не можете быть уверены в том, что ваши конкуренты сделали всё правильно или что у вас это сработает так же хорошо, как и у них. Вы не знаете всей подноготной,
не видите статистику, не знаете реакцию аудитории. Поэтому, если и подсматривать что-то у конкурентов, то с умом.
Посмотрите несколько примеров каталога в разных интернет-магазинах и выделите из них нечто общее. Именно эти общие элементы и будут тем, что можно попробовать перенять.
Второй способ — это собственная разработка структуры каталога интернет-магазина. Этот вариант лучше, потому как вы создаёте структуру магазина индивидуально под свой ассортимент и потребности своей целевой аудитории. В конечном итоге, возможно, у
вас получится даже лучше, чем у ваших конкурентов. Собственную структуру лучше всего разрабатывать с SEO-специалистом, который поможет вам собрать семантику, правильно её сгруппировать и выделить будущие категории, подкатегории и фильтры.
Этапы создания каталога интернет-магазина
- Проведите ревизию своего ассортимента и разделите все товары на группы. Это будет первичный, «сырой» вариант каталога, который вы возьмёте за основу.
- Соберите семантическое ядро вашего сайта. Семантическое ядро — это набор ключевых слов, которые соответствуют тематике сайта. Ключевые слова — это те поисковые запросы, которые используют пользователи в поисковых системах Google, «Яндекс» и т.
д. - Проанализируйте запросы и сгруппируйте их между собой. Благодаря этому вы сможете выделить категории, подкатегории и фильтры для каталога интернет-магазина, которые соответствуют тому, как их ищет в интернете ваша целевая аудитория.
- Проанализируйте интернет-магазины нескольких конкурентов. Ориентируйтесь на те сайты, которые собирают большой трафик. Выделите то общее, что можно было бы с пользой применить в вашем интернет-магазине.
- Составьте схему будущего каталога с учётом всех категорий, подкатегорий, фильтров и тегов.
Разработка каталога на основе анализа семантического ядра — весьма полезная штука. При должном анализе вы сможете правильно подобрать названия для категорий, а также увидеть, какие новые категории, подкатегории и фильтры можно добавить.
При этом будет лучше, если вы обратитесь за помощью к SEO-специалисту. Да, вам придётся оплатить его услуги, но, возможно, это лучше, чем самим разбираться в тонкостях поискового продвижения и работы с семантикой для сайтов. Хотя, если у вас есть
желание, вы можете попытаться обойтись и своими силами.
Инструменты для создания каталога
- Интеллект-карты. Помогают упорядочить идеи и представить структуру каталога в виде наглядной схемы. Подробнее об интеллект-картах мы писали в отдельной статье.
- Wordstat. Бесплатный сервис «Яндекса», который показывает статистику поисковых запросов по ключевым словам. Вы можете использовать этот сервис для сбора семантического
ядра. - Serpstat. Более профессиональный инструмент для работы с семантикой и его дальнейшей кластеризацией, в котором можно автоматизировать многие процессы.
- SimilarWeb. Сервис, который помогает оценить работу сайтов конкурентов, например, посмотреть примерную статистику трафика. Для базовой оценки хватает возможностей бесплатной
версии. Но если хотите больше подробностей, придётся использовать платный тариф. - Старый добрый Excel, в котором можно собирать и группировать семантическое ядро для вашего сайта.
Ещё раз о главном
Резюмируя статью, можно выделить следующие базовые моменты:
- Цель каталога интернет-магазина — облегчить путь покупателя к нужным товарам и сгенерировать новый трафик из поисковых систем.
- Забудьте о собственной логике деления товаров на группы, ориентируйтесь только на потребителя и на то, как он ищет товары в интернете. Для этого используйте статистику поисковых запросов.
- Подсматривайте за конкурентами с умом: подбирайте в качестве примеров популярные магазины с большим трафиком, выделяйте между ними нечто общее, что можно было бы с пользой применить и у вас.
- Избегайте пустых и полупустых категорий товаров.
- Старайтесь построить структуру каталога так, чтобы посетители находили нужный товар за пару-тройку кликов. Все остальные параметры выбора товаров убирайте в фильтры и теги.
- Если у вас нет времени и желания глубоко разбираться в SEO, то для работы с семантическим ядром обязательно воспользуйтесь услугами SEO-специалиста.
Надеемся, эти базовые правила помогут вам эффективно структурировать каталог вашего интернет-магазина, и уже в скором времени вы увидите рост трафика и, возможно, даже рост количества заказов.
СтатьяВ статье подробно рассматриваем нюансы партнёрства с маркетплейсом.
СтатьяOzon, Wildberries, Яндекс.Маркет, Goods, Tmall. В статье сравниваем площадки и разбираемся, с чего начать продажи на маркетплейсах.
СтатьяБазовые принципы email-маркетинга, типы рассылок, легальные способы сбора базы и методы оценки эффективности работы.
Мы уже писали о необходимости выстраивания организации вокруг продуктов и об их определении ради фокуса на ценности для клиента и роста бизнеса. В данной статье я постараюсь верхнеуровнево описать базовые элементы, из которых может состоять структура крупной продуктовой организации.
В 2015 году году Джеффри Мур выпустил книгу «Зона Победы» (англ. Zone to Win — Зонируй ради победы — прим. автора), где приводит результаты своей многолетней работы с компаниями, которые переживают серьёзные изменения. Автор бестселлера «Преодолевая пропасть» изучает то, как компании трансформируются под влиянием новых технологий и бизнес-моделей.
Фокус в книге делается именно на создании новых продуктовых групп и реакции на подобные действия конкурентов. Д. Мур утверждает, что «ни одно стабильно функционирующее предприятие не способно заранее подготовиться к смене базовой бизнес-модели». Чтобы быть готовым к запланированной или внезапной трансформации автор предлагает разделить организацию на зоны по типам инноваций и горизонтам инвестирования с различными подходами к управлению, распределению бюджетов и ответственности.
Всего автор выделяет 4 зоны, из которых одна — Зона трансформации — является временной и существует только в момент трансформации организации. Зону трансформации автор связывает с появлением новой продуктовой категории путём перехода корпоративного стартапа из Зоны инкубации в Зону основного производства. Но об этом поговорим в другой статье. Давайте рассмотрим 3 постоянные зоны подробнее с точки зрения компании с продуктовой оргструктурой.
Зона основного производства
В данной зоне находится текущая деятельность организации по её основным зрелым продуктам. Это зона получения прибыли, где наша задача — выполнять планы по продажам. Когда мы говорим о продуктовой оргструктуре, логичным выглядит предположение, что в этой части основную ответственность берут на себя руководители продуктов или продуктовых групп, которые генерируют нашу основную прибыль. Но это не совсем так.
Джеффри Мур обращает наше внимание на то, что помимо продуктов важную роль играют ещё и каналы продаж.
На них лежит не меньшая ответственность за то, чтобы продажи достигали необходимых KPI. Автор предлагает довольно остроумное решение для управления данной областью. Он советует ставить KPI на выручку/прибыль не каждому субъекту в отдельности, а совместно, ввиду их взаимной зависимости.
Обратите внимание на картинку выше. В каждую ячейку вписаны значения KPI продаж/прибыли по конкретному продукту в конкретном канале. За эту метрику, как уже было сказано, отвечают совместно. Эти цифры формируются СЕО или коммерческим директором. Владельцы продуктов и Владельцы каналов регулярно синхронизируют усилия и отчитываются о состоянии метрик на недельной или месячной основе.
Продуктовая организационная структура предполагает организацию вокруг Продуктов: как внешних, так и внутренних. С целью достижения максимальной ценности для клиента и минимизации зависимостей такие подразделения должны быть максимально автономными и кросс-функциональными.
Возьмём, к примеру, страховую компанию. И у нас будет два основных продукта — страхование автомобилей и страхование жилья. Целевая аудитория, ценностное предложение и механика продукта у них разные. В продуктовой организационной структуре у каждого продукта должен быть Владелец продукта и продуктовые команды. Эти команды состоят как из андеррайтеров и бизнес-экспертов, которые рассчитывают страховые предложения, так и из IT-специалистов, которые реализуют изменения на back и на front. Логично будет дополнить наше продуктовое подразделение командой маркетологов, исследующих рынок, специалистами по продажам и Discovery.
К продуктовым подразделениям у нас должны будут добавиться канальные. Помимо очевидных маркетологов и аналитиков, в канальные подразделения должны войти и разработчики. С точки зрения поведения, Владелец канала развивает и улучшает канал также, как Владелец продукта — продукт.
Продолжаем пример со страховой компанией. Допустим, мы продаём наши страховки в двух основных каналах — через агентов и через сайт. При распределении всех функций только между продуктовыми командами возникают вопросы: Кто должен заниматься развитием личного кабинета страхового агента, если там продаются и КАСКО и страхование прочего имущества? При появлении у нас канальных команд всё становится логичным. Задачи на развитие канала в целом и общих для продуктов компонентов ложится именно на них. Канальные подразделения, как и продуктовые, должны быть максимально кросс-функциональными. Включая backend и frontend разработчиков, маркетологов, дизайнеров и SMM-специалистов — всех, кто необходим каналу для развития и достижения показателей.
Таким образом на синхронизациях относительно достижения целей из таблицы, Владельцы каналов и продуктов фактически синхронизируют свои бэклоги и вместе могут вырабатывать идеи новых фич, нужных для достижения показателей. Затем эти элементы бэклога уходят на планирование внутрь подразделения, а планы и прогресс снова сбиваются на синхронизациях.
Также хочу отметить, что в нашей практике встречались продукты, у которых помимо общих были ещё и уникальные каналы, где продавались и продвигались только они. В таком случае, на наш взгляд, команда такого канала может входить внутрь соответствующего продуктового подразделения.
Зона продуктивности
Джеффри Мур определяет Зону продуктивности так: «В Зоне продуктивности собраны все ресурсы компании, не имеющие прямого отношения к генерированию выручки ни на одном из трех инвестиционных горизонтов. Зона продуктивности — это совокупность общекорпоративных сервисов, которые предоставлены профессионалами и экспертами в разных областях».
Задача области продуктивности заключается в постоянном повышении эффективности Зоны основного производства за счёт оказания разного рода внутренних сервисов: обеспечения соответствия законодательству, начисления заработной платы, анализа эффективности, обеспечения безопасности, инфраструктуры коммуникаций, составления финансовой отчетности. Согласно Муру такие сервисы должны быть стабильными, обеспечивать предсказуемый уровень сервиса, соответствующий ожиданиям. Эти сервисы поддерживают эффективность всей организации, а потому финансируются централизованно.
С точки зрения продуктовой организации в Зоне продуктивности оказываются те поддерживающие сервисы, которые не попали в Продуктовые или канальные команды. То есть они не являются критически необходимыми для разработки новых ценных фич, но необходимы каналам для функционирования. Бухгалтерия, HR, документооборот с клиентами, финансы — такие подразделения собираются вокруг оказываемого сервиса. В каком-то смысле это действительно внутренние продукты(услуги) и они должны быть укомплектованы соответствующе. Такие подразделения мы называем Сервисными. Каждое из сервисных подразделений должно стремиться к оказанию предсказуемого сервиса с понятным SLA и уровнем качества.
Отдельно стоит сказать, что не все потребности организации в области поддержки можно стандартизировать. Некоторые инициативы требуют кросс-командного взаимодействия. Такие инициативы реализуются при помощи проектов. Соответственно, Проектный офис также является Сервисным подразделением, оказывающим сервис по поддержке таких инициатив. Бизнес-инициативы при этом реализуются не проектным офисом, а соответствующими бизнес-подразделениями — продуктовыми или канальными.
Многие компании совершают ошибку, относя компонентные команды бэка, такие как команды системы проведения расчётов, к сервисным. Им кажется, что раз компонентом пользуются несколько или даже все продуктовые команды, то логичным будет централизовать разработку и поддержку такого компонента. Но в таком случае наши продуктовые или канальные команды становятся зависимы от внешней команды. Они больше не могут самостоятельно реализовывать ценные продуктовые фичи. Back-разработчики, также как и data-science команды должны находиться внутри продуктовых и канальных подразделений. А координация между ними осуществляется за счёт сообщества практиков и менторов компонентов.
Зона инкубации
Как можно догадаться по названию, Зона инкубации занимается взращиванием потенциальных новых продуктов, основанных на новых технологиях и/или бизнес-моделях. Это некий корпоративный инкубатор для стартапов. И финансируются инициативы по венчурной модели. Сам Джеффри Мур называет такие стартапы Независимыми операционными подразделениями (НОП).
Такие подразделения, как и обычные стартапы, должны быть автономными, со всеми функциями организации. Инвестирование осуществляется CEO и Советом директоров из специальной кубышки — Инкубационного фонда — вне рамок годового планирования. Это долгосрочные инвестиции компании в инновации.
Со стороны компании поддержкой этих инициатив занимается специальная команда специалистов, связывающая их с основными сервисами компании. Это может быть отдельная команда трекеров инкубатора. Или же эти функции на себя может взять подразделение в рамках Проектного офиса.
Цель Зоны инкубации — найти ту технологию и/или бизнес-модель, которая позволит компании получить конкурентное преимущество. Это означает проверить все гипотезы, найти первых клиентов, исследовать потенциал роста, понять потенциал развития и как можно скорее выйти на самоокупаемость. Но не все стартапы имеют потенциал не просто самоокупаться или генерить небольшую прибыль, а обеспечить прорыв для всей компании. Как только такой «бриллиант» обнаружен, компания может начать процесс перевода продукта в Зону основного производства. Это требует больших инвестиций, усилий и изменений со стороны всей организации. За это уже отвечает Зона трансформации. Всем, кому интересна эта часть рекомендую ознакомиться с самой книгой.
В нашей страховой компании в зоне инкубации может находиться новый канал — продажа через телеграмм и whatsapp, и несколько новых продуктов — страхование домашних животных и инвестиционные продукты страхования жизни. Под чутким руководством CEO компания инвестирует в эти продукты. В каждом из стартапов есть свой бизнес-лидер и свои команды, как продуктовые, так и команды маркетинга и продаж. Все, кто нужен для того, чтобы проверить бизнес-модель, выйти на самоокупаемость и подтвердить потенциал роста.
Канальные, Продуктовые, Сервисные подразделения и Стартапы (КПСС)
По нашему мнению, этих ключевых строительных блоков достаточно для построения продуктовой организационной структуры компании.
Канальные и Продуктовые подразделения приносят выручку, Сервисные подразделения работают на оказание сервисов и повышение прибыли, а Стартапы обеспечивают стратегическое преимущество в будущем. При этом каждое из упомянутых типов подразделений должно быть максимально сфокусировано на клиенте — внешнем или внутреннем. Мы возвращаемся к идее о включении всех необходимых специалистов в подобные подразделения. То есть у Проектного офиса могут быть свои разработчики, а в продуктах и каналах свои собственные маркетологи.
В отличие от компонентных команд и функциональных подразделений — у КПСС есть понятные бизнес-цели, метрики и клиенты. Которые помогают более или менее прозрачно оценивать их вклад в бизнес и принимать решение об инвестировании. А кросс-функциональность и операционная независимость подразделений на операционном уровне позволяют двигаться максимально быстро и гибко.
→ Подробнее вопросы организационного дизайна продуктовой компании мы разбираем на тренинге.
При
этой структуре полномочия
по руководству
производством и сбытом какого-либо
продукта или услуги передаются
одному руководителю, который являются
ответственными за данный тип продукции.
Руководители
вторичных функциональных служб
(производственной, технической и сбыта)
должны
отчитываться
перед управляющим по этому продукту
(рис.
12.2.).
Продуктовая
структура позволяет крупной фирме
уделять конкретному продукту столько
же внимания, сколько ему уделяет небольшая
фирма, выпускающая один-два вида
продукции.
Улучшается координация работ — вся
деятельность по данному продукту
находится под руководством одного
человека. Возможный
недостаток
—
увеличение
затрат
вследствие дублирования одних и тех же
видов работ для различных видов продукции.
Если
два или более крупных групп потребителей
или рынков, имеющих четко определенные
или специфические потребности, становятся
особенно важными для фирмы,
она может использовать ОРГАНИЗАЦИОННУЮ
СТРУКТУРУ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ,
при которой все ее подразделения
группируются
вокруг определенных групп потребителей
(рис.
12.3.).
Цель
— удовлетворить этих потребителей так
же хорошо, как и организация, которая
обслуживает всего одну их группу.
(Большие
издательства: подразделения, занимающиеся
литературой для взрослых (общего чтения),
юношеской литературой, учебниками для
высшей и средней школы). Каждое
из этих подразделений ориентируется
на своего покупателя и
действует как практически независимая
компания. (Каждое из них имеет свой
редакторский отдел, отделы маркетинга
и финансов, производственный отдел).
(В коммерческих банках основные группы
пользующихся их услугами
—
это индивидуальные клиенты (частные
лица), фирмы, организации (пенсионные
фонды или университеты), трастовые
фирмы, банки-корреспонденты (другие
банки), международные финансовые
организации). Преимущества
и недостатки
структуры, ориентированной на покупателя,
в общем те же, что и у продуктовой
структуры, если учесть различия, связанные
с разной целевой функцией.
Если
деятельность организации охватывает
большие географические зоны,
особенно в международном масштабе, то
может
оказаться целесообразной
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ
ПРИНЦИПУ, т.е. по месту расположения ее
подразделений (рис.
12.4.).
Региональная структура облегчает
решение проблем, связанных с местным
законодательством, обычаями и нуждами
потребителей. Такой подход упрощает
связь организации с клиентами, а также
связь между членами организации.
Примером
региональных организационных структур
могут служить сбытовые организации
крупных фирм. Среди них зачастую можно
встретить подразделения, деятельность
которых охватывает весьма обширные
географические зоны (например, Восточное
побережье), которые, в свою очередь,
делятся на более мелкие подразделения
(например, Северо-Восток). Другие фирмы
(в основном, фармацевтические фирмы и
фирмы по производству упаковки для
потребительских товаров) образуют в
разных странах специальные дочерние
компании с функциональными или какими-либо
другими структурами. Преимущества
и недостатки
структуры, ориентированной на покупателя,
в общем те же, что и у структуры,
ориентированной на продукты или
потребителей.
2.
С начала 60–х гг.
многие организации стали разрабатывать
и внедрять новые,
более гибкие типы организационных
структур,
которые по сравнению с бюрократией были
лучше приспособлены к
быстрой смене внешних условий и появлению
новой наукоемкой технологии.
Такие структуры называют адаптивными
или органическими. Два
основных типа органических структур-
проектные и матричные.
ПРОЕКТНАЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ
—
это временная структура, создаваемая
для решения конкретной задачи.
Смысл
ее
состоит в том, чтобы собрать
в одну команду самых квалифицированных
сотрудников
организации для осуществления сложного
проекта в установленные сроки с заданным
уровнем качества, не выходя за пределы
установленной сметы. Когда
проект завершен, команда распускается.
Ее члены переходят в новый проект,
возвращаются к постоянной работе в
своем «родном» отделе или уходят из
этой организации.
Основное
преимущество проектной организации в
том, что она концентрирует
все
усилия на решении одной-единственной
задачи.
В то время как руководитель обычного
отдела должен разрываться между
несколькими проектами одновременно,
руководитель проекта концентрируется
исключительно на нем.
Типы
проектных организаций:
—
В чистых
или сводных проектных структурах
временная группа специалистов в сущности
представляет собой уменьшенную по
масштабам копию постоянной функциональной
структуры данной организации. В этом
случае руководителю проекта полностью
подчинены и все члены группы, и все
выделенные для решения этой задачи
ресурсы. Чисто проектные структуры
используются только для решения
каких-либо особенно крупномасштабных
задач,
например, для создания космического
корабля. В случае менее крупных проектов
затраты на дублирование уже существующих
в организации служб в проектной структуре
становятся непозволительными. В таких
относительно небольших проектах
руководитель в основном является
консультантом высшего руководства
фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства
организации координирует реализацию
проекта в рамках обычной функциональной
структуры.
—
Матричные
структуры организации
Наиболее
широко известный
вариант проектной организации называется
матричной
организацией.
Начало применению матричной организации
было положено средними по размеру
авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е
годы. Были проведены эксперименты по
наложению проектной структуры на
постоянную для данной организации
функциональную структуру. Блок-схема
подобной структуры напоминает решетку,
отсюда и название матричная структура.
В
МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной
группы подчиняются как руководителю
проекта, так и руководителям тех
функциональных отделов, в которых они
работают постоянно. Руководитель проекта
обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ
ПОЛНОМОЧИЯМИ.
Эти полномочия могут варьировать от
почти всеобъемлющей линейной
власти
над всеми деталями проекта до
практически чистых штабных
полномочий.
Руководители
проектов
в матричной организации отвечают
в целом за интеграцию всех видов
деятельности и ресурсов, относящихся
к данному проекту. Для того, чтобы они
смогли добиться этого, все материальные
и финансовые ресурсы по данному проекту
передаются в их полное распоряжение.
Руководители проекта также отвечают
за планирование проекта, особенно за
составление графика. Руководитель
проверяет ход выполнения проекта, чтобы
убедиться, что соблюдены запланированные
затраты по проекту, его количественные,
качественные и временные показатели.
Руководители функциональных отделов
делегируют
руководителю проекта некоторые из своих
обязанностей,
решают, как и где должна быть сделана
та или иная работа. Руководство
функциональных отделов контролирует
также ход выполнения задач.
Основной
недостаток матричной структуры
—
ее сложность,
а также борьба за власть, неприспособленность
к неблагоприятным экономическим
условиям, конформизм в принятии групповых
решений, чрезмерные накладные расходы.
Поскольку
«сотрудники не видят начальника, кому
бы они подчинялись, существует тенденция
к анархии, и весь контроль пытаются
захватить функциональные руководители».
С
другой стороны, матричная организация
стала использоваться во многих отраслях
промышленности: химической, банковском
деле и страховании, фасованных товаров,
электронике и производстве вычислительной
техники. Различные варианты матричной
организации используются также в
больницах, банках, правительственных
учреждениях, профессиональных
организациях. И легко понять почему.
Матричная структура (если использовать
ее эффективно) дает организации
возможность получать некоторые
преимущества, присущие как функциональным,
так и дивизиональным структурам.
Матричная
организация позволяет достичь определенной
гибкости, которая никогда не присутствует
в функциональных структурах, поскольку
в них все сотрудникик постоянно закреплены
за определенными функциональными
отделами.
Еще
один подход
к созданию адаптивных организационных
структур связан с появлением организации
типа конгломерата.
Это
не какая-то установившаяся и упорядоченная
структура.
В одном отделении фирмы может использоваться
продуктовая структура, в другом
—
функциональная структура, а в третьем
—
проектная или матричная организация.
Руководство
высшего звена корпорации отвечает
за долгосрочное планирование, разработку
политики, а также, за координацию и
контроль действий в рамках всей
организации. Эту центральную группу
окружает ряд фирм, которые, как правило,
являются либо независимыми
экономическими
единицами,
либо фактически независимыми фирмами.
Эти фирмы почти полностью автономны в
отношении оперативных решений. Они
подчинены
основной компании, в основном, в вопросах
финансов.
(Намеченные показатели прибыльности и
затрат установленных для всего
конгломерата руководством высшего
звена). Такая ситуация складывается,
когда организация
развивается за счет поглощений и слияний,
а не за счет внутреннего расширения и
роста. В результате их деятельность
часто оказывалась слишком диверсифицированной,
чтобы ее можно было уместить в рамки
какой-либо системы или структуры. Поэтому
руководство конгломерата дает возможность
руководству каждой входящей в его состав
фирмы выбрать ту структуру управления,
которая ей более всего подходит.
Между
отдельными фирмами, входящими в состав
конгломерата, почти не
существует взаимозависимости в отличие
от типичной департаментализации.
Немыслимо представить, что фирма с
функциональной структурой ликвидировала
бы свой отдел маркетинга потому, что он
работал ниже возможностей. Конгломерат,
наоборот, может продать любую фирму,
входящую в его состав, из-за ее
неудовлетворительной деятельности и
купить фирму, отличающуюся хорошими
экономическими перспективами, и все
эти изменения вряд ли даже будут замечены
другими подразделениями конгломерата.
Эти возможности сделали конгломераты
очень популярными среди предпринимателей
в наукоемких отраслях, где нужно быстро
переходить к новым видам продукции и
столь же быстро прекращать выпуск
устаревших.
При
департаментализации особую значимость
приобретает вопрос о том, как разделить
деятельность сотрудников организации
по
горизонтали, т.е. определить, какие
задачи должна решать каждая структурная
единица. Другой важный момент построения
организации
—
это деление работ по вертикали.
Организации,
в которых руководство высшего звена
оставляет за собой большую часть
полномочий, необходимых для принятия
важнейших решений, называются
ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ
ОРГАНИЗАЦИИ
—
это такие организации, в которых
полномочия распределены по нижестоящим
уровням управления.
На
практике,
однако, не
встречается
полностью централизованных или
децентрализованных организаций. Такие
организации представляют собой лишь
предельные
точки,
между которыми лежат все встречающиеся
на практике типы структур.
Питер
Друкер: «Основное правило для любой
организации состоит в том, чтобы вовлекать
наименьшее число уровней управления и
создавать кратчайшую цепь команд».
Преимущества
централизации
1.
Централизация улучшает контроль и
координацию специализированных
независимых функций, уменьшает количество
и масштабы ошибочных решений, принимаемых
менее опытными руководителями.
2.
Сильное централизованное управление
позволяет избежать ситуации, при которой
одни отделы организации растут и
развиваются за счет других или организации
в целом.
3.
Централизованное управление позволяет
более экономно и легко использовать
опыт и знания персонала центрального
административного органа.
Преимущества
децентрализации
1.
Управлять особо крупными организациями
централизованно невозможно из-за
огромного количества требующейся для
этого информации и, как следствие этого,
сложности процесса принятия решений.
2.
Децентрализация дает право принимать
решения тому руководителю, который
ближе всего стоит к возник. шей проблеме
и, следовательно, лучше всех ее знает.
3.
Децентрализация стимулирует инициативу
и позволяет личности отождествить себя
с организацией.
4.
Децентрализация помогает подготовке
молодого руководителя к более высоким
должностям, предоставляя ему возможность
принимать важные решения в самом начале
его карьеры. Это обеспечивает приток в
организацию талантливых руководителей.
Недостатки
централизации состоят в том, что она
закрывает пути получения преимуществ
децентрализации, и наоборот.
Другой
важный фактор проектирования организации
связан с ее интеграцией или, как ее часто
называют координацией.
Современные
организации делятся на подразделения
по
видам специализации.
Подобная специализация
в
рамках организационной
структуры
резко увеличивает
потенциальную эффективность организации.
Однако для того, чтобы реализовать этот
потенциал, руководству необходимо
ввести в организационную структуру
механизм координации и интеграции всех
этих подразделений.
ИНТЕГРАЦИЯ
— это
процесс достижения единства усилий
всех подсистем (подразделений) организации
для реализации ее задач и целей. Так
же как для того, чтобы наше тело было
здоровым и ловким, ему нужна хорошо
скоординированная мускульная система,
система дыхания и кровообращения,
нервная
система
так и важнейшее условие обеспечения
эффективности реорганизации
— это
единство целей.
Являясь
элементом как процесса планирования,
так и организации, единство
целей не дает подразделениям организации
возможности тянуть се в разных направлениях
и распылять ее силы и способности достичь
общих целей организации.
Совершенно
недостаточно того, что каждое подразделение
и каждый сотрудник организации будут
работать эффективно сами по себе.
Руководство должно рассматривать
организацию как открытую систему. Так
же как наш мозг не сможет нормально
работать, если легкие не будут поглощать
кислород, так и «здоровье» организации
в целом будет страдать, если одно или
два подразделения не будут достаточно
эффективно интегрированы в ее общей
структуре. Более того, следует иметь в
виду, что так же как и человеческий
организм может продолжать работать на
пределе своих возможностей еще некоторое
время после того, как какой-либо внутренний
орган начинает отказывать или работать
не в полную силу, так и плохая интеграция
может начать сказываться на эффективности
организации только месяцев через шесть
или даже через год после возникновения
подобной ситуации.
Для
достижения намеченных показателей по
уровню прибыли и производству, руководству
фирмы необходимо наладить эффективную
интеграцию и информационную взаимосвязь
между отделами.
Методы
эффективной интеграции
– это правила, процедуры, личные связи
и взаимоотношения, временные рабочие
группы, комиссии и межотдельские
совещания.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Если хотите, чтобы бизнес приносил больше доходов, то вам нужна не только эффективная воронка продаж, но и продуктовая матрица.
Что такое продуктовая матрица
Продуктовая матрица — перечень продуктов и услуг компании, включающий информацию о том, в каком этапе воронки продаж они задействованы.
Какие элементы входят в продуктовую матрицу
Продуктовая матрица включает в себя пять элементов. Расскажем о каждом из них подробно.
Лид-магнит
Лид-магнит — это вид бонуса, который предлагается потенциальным клиентам для привлечения их внимания и совершения желаемого действия. Обычно это бесплатное предложение в виде электронной книги, шаблона, видеоурока или другого ценного контента, который может заинтересовать целевую аудиторию.
Основная идея лид-магнита заключается в том, чтобы дать людям что-то ценное бесплатно в обмен на их контактные данные (например, электронную почту). После того как компания получила контакты потенциального клиента, она может начать продвижение своего основного продукта или услуги через электронную почту или другие каналы связи.
Что может быть лид-магнитом:
- Электронные книги или печатные книги, которые предлагаются бесплатно в обмен на подписку на рассылку компании.
- Шаблоны, инструкции, кейсы, которые позволяют улучшить результаты в определенной сфере.
- Бесплатные консультации, которые помогают потенциальному клиенту разобраться в теме.
- Бесплатные видеокурсы или вебинары, которые обучают определенным навыкам или рассказывают о конкретной теме.
- Бесплатные продукты или пробники, которые помогают убедиться в качестве продукции или услуг.
Трипваер
Трипваер – это продукт, предлагаемый потребителю за небольшую стоимость.
Этот инструмент нужен чтобы покупатель отдал вам свои деньги, пусть и небольшие, за товар или услугу.
Потребителю, который уже что-то у вас покупал, продать основной продукт проще, чем человеку, который еще ни разу не отдавал вам свои деньги.
Трипвайером может быть:
- Скидка.
- Подарки при покупке.
- Бонусы
- Любые другие стимулы, которые могут заинтересовать клиента и привести к совершению покупки.
Например, трипваером может выступать скидка на первую покупку.
Основной продукт
Основной продукт — это то, к чему ведут лид-магнит и трипвайер. Он может быть продуктом, который продается наибольшим количеством, наиболее известным или приносящим компании бóльшую прибыль.
Определить главный продукт необходимо перед тем, как запустить воронку продаж и сформировать продуктовую матрицу. Иначе вы можете не заинтересовать целевую аудиторию. Или выбрать неподходящие лид-магниты или трипваеры, что приведет к низкой конверсии в продажу.
Максимизатор прибыли
Максимизатор прибыли – это инструмент продаж, который увеличивает средний чек покупателя с помощью продажи дополнительных товаров или услуг, повышения частоты покупок и увеличения среднего размера заказа. Для этого используются различные стратегии, такие как upsell, cross sell и down sell.
Upsell — это стратегия, когда покупателям предлагается купить продукт дороже, чем тот собирался приобрести. Например, если покупатель рассматривает покупку смартфона, компания может предложить ему приобрести версию с большим объемом памяти или более продвинутую модель. Это позволяет увеличить средний чек и прибыль компании.
Cross sell (кроссел) – эта стратегия предлагает покупателю дополнительный товар или услугу, которые могут ему понадобиться в дополнение к тому, что он уже купил. К примеру, человек приобрел мобильный телефон, а продавец подсказывает ему о том, что к этому гаджету отлично подойдут наушники или чехол.
Down sell — это стратегия, которая предлагает покупателю альтернативный, но более дешевый товар или услугу, если он не может позволить себе первоначальный выбор. Это помогает сохранить покупателя и сделать его довольным, так как он получает хороший товар по более низкой цене. К тому же, если покупатель решит купить товар дешевле, вы все равно сохраните его деньги в кассе. Кроме того, можно продавать менее дорогой, но более прибыльный товар. Это тоже поможет бизнесу оставаться в плюсе.
Тропинка возврата
Тропинка возврата — это мероприятия, направленные на возвращение клиентов, которые ранее покупали в вашем магазине, но перестали делать это в последнее время. Она включает в себя стратегии удержания покупателей и программы лояльности.
Одной из программ лояльности, которую можно использовать для возврата клиентов, является программа накопительных скидок. Например, если ваш клиент делает определенное количество покупок или достигает определенной суммы заказа, он получает скидку на свою следующую покупку. Это может побудить его вернуться к вам и накопить достаточно покупок, чтобы получить скидку.
Кстати, необходимо знать, почему клиенты перестали делать у вас покупки. Для этого можно использовать различные методы опроса и обратной связи. Если вы знаете причину, по которой клиенты перестали покупать у вас, вы сможете их вернуть.
Уникальное торговое предложение или УТП
Когда вы формируете продуктовую матрицу, то важно правильно сформировать уникальное торговое предложение.
УТП — это уникальное сочетание факторов, которое делает ваш продукт или услугу более привлекательной и выгодной для покупателя, чем у конкурентов.
УТП содержит:
- Уникальность. Ваше предложение должно быть уникальным и не иметь аналогов на рынке.
- Преимущества. Ваше предложение должно предоставлять клиенту преимущества перед конкурентами, такие как более низкая цена, лучшее качество, быстрота выполнения заказа, бесплатная доставка и т.д.
- Ясность. Ваше предложение должно быть понятно и просто сформулировано, чтобы потенциальные клиенты могли легко понять, что вы предлагаете.
Продуктовая матрица: пример составления
Приведем пример составления продуктовой матрицы для магазина онлайн-магазина сотовых телефонов. Для этого нужно предпринять несколько шагов.
- Определить свои целевые группы: например, молодежь, бизнесмены, пенсионеры и т.д.
- Составить список всех товаров, которые вы продаете: смартфоны, кнопочные телефоны, наушники, зарядные устройства, чехлы, защитные стекла и т.д.
- Оценить спрос на каждый из продуктов среди каждой целевой группы.
- Выделить основные товары, которые наиболее популярны среди большинства целевых групп.
- Определить, какие товары вы будете продвигать на разных этапах воронки продаж. Например, на первом этапе вы можете продвигать самые популярные товары среди всех целевых групп, а на последующих этапах — товары, которые наиболее подходят для определенной целевой группы.
Разработайте стратегию продажи для каждого товара. Например, вы можете предлагать скидки на некоторые товары, предоставлять бонусы за покупку определенных товаров и т.д.
Не забудьте про программы лояльности. Разработайте программу лояльности для каждой целевой группы и определите, какие товары будут участвовать в этой программе.
Примеры товаров в продуктовой матрице для магазина сотовых телефонов:
- Смартфоны: iPhone, Samsung Galaxy, Xiaomi, Huawei
- Кнопочные телефоны: Nokia, Samsung, Philips
- Аксессуары: чехлы, защитные стекла, наушники, зарядные устройства
- Программы лояльности: скидки на повторную покупку, бонусы за покупку определенных товаров.
Например, давайте рассмотрим такой вариант:
- 1 этап воронки – лид-магнит – квиз “Какой телефон тебе подходит больш всего”
- 2 этап воронки – трипваер –кнопочные телефоны
- 3 этап воронки – основной товар – смартфон Xiaomi
- 4 этап воронки – максимизатор прибыли Cross Sell – защитные стекла
- Тропинка возврата – бонусы за покупку определенных товаров.
На этом все. Помните, что продуктовая матрица – сложный и многокомпонентный инструмент продаж, который работает со всеми элементами воронки продаж.
Если вы хотите, чтобы мы помогли с продвижением вашей компании, то свяжитесь с нами. Заполните форму ниже, наш менеджер свяжется с вами и предложит наилучшее решение.
- Engagement rate: как рассчитать коэффициент вовлеченности
- Как сделать комментарии в телеграм-канале: пошаговая инструкция
- Как продвигать товары с большим ценником: 14 полезных советов для бизнеса
- Продвижение на Авито: какие есть форматы для бизнеса