«Кадровик.ру», 2010, N 8
Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом — временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, «замусоренного» рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?
Распланировать его поможет табличный редактор Microsoft Excel — общедоступная программа, которая по умолчанию включена в стандартный пакет Microsoft Office.
Создадим рабочую книгу Everyday.xls и разобьем ее на рабочие листы с закладками, соответствующими дням недели: «Понедельник», «Вторник», «Среда», «Четверг», «Пятница», «Ежедневные». Сначала следует обдумать предстоящий день, используя такие универсальные рекомендации:
- составить план на день;
- рассортировать дела по важности;
- зафиксировать важную информацию, т.к. память — не самое надежное средство;
- не заниматься одновременно несколькими делами сразу;
- зарезервировать время про запас;
- определить точные сроки исполнения.
Применяя эти принципы в работе (да и вообще в жизни), можно значительно улучшить организацию работы, а следовательно, повысить производительность труда. Поэтому разумно будет разбить таблицу ежедневных дел на такие колонки:
- вид выполняемых работ;
- перечень ежедневных работ;
- признак дела;
- время планируемое (мин);
- время фактическое (мин);
- результат выполнения работы.
В столбце «Результат выполнения работы» ведется контроль с помощью примечания (выполнено/не выполнено). На практике форма записи текущих дел во многом определяет четкость планирования и возможность разумно сочетать дела и отдых. В соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка в ежедневнике установлены время начала (9 часов) и окончания работы (18 часов), перерыв для отдыха и обеда (с 12 до 13 часов). Также необходимо предусмотреть резервное время, которое HR-менеджер сможет использовать для решения непредвиденных задач (неформальные встречи с коллегами по работе, самообразование, выполнение распоряжений, указаний руководства и т.д.). В течение рабочего дня резерв времени может составлять от 30 до 60 минут.
В столбце «Признак дела» рациональными будут условные обозначения:
- /¦ (срочно);
- ! (важно)
- ? (выяснить);
- ¦/ (перенос на более поздний срок);
- X (невыполнимое или само собой разрешившееся дело).
Сотрудники ежедневно заполняют план работ, добавляя в него записи. Чтобы представить реальную картину расхода времени, рассмотрим целую рабочую неделю. Понедельник — день, вводящий в рабочий ритм (недаром существует поговорка «Понедельник — день тяжелый»). Начинать важные дела в понедельник не стоит. Примерный вид рабочего листа с распорядком дня на понедельник представлен на рис. 1.
Примерный распорядок дня на понедельник
------------------------------------------------------------------------------------------T----------T
¦План работы (понедельник) ¦ ¦
+-----------------------------------------------------------------------------------------+ +
¦На "__" __________ 20__ г. ¦ ¦
+-----------T-------------------T-------T-------------------------------------------------+----------+
¦ Вид ¦ Перечень ¦Признак¦ Время, мин. ¦ Результат¦
¦выполняемых¦ ежедневных работ ¦ +------------------------T------------------------+выполнения+
¦ работ ¦ ¦ ¦ планируемое ¦ фактическое ¦ работ ¦
¦ ¦ ¦ +-------------T----------+-------------T----------+ +
¦ ¦ ¦ ¦ период ¦количество¦ период ¦количество¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ времени ¦ времени, ¦ времени ¦ времени, ¦ ¦ ----------¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ мин. ¦ ¦ мин. ¦ ¦ ¦ Колонки ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ o------+----------+----------+-+таблицы с¦
+-----------+-T-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+ ¦временной¦
¦Плановые ¦1¦Подготовка к ¦ ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦09.00 - 09.20¦ 20 ¦Выполнено ¦ ¦ сеткой ¦
¦работы ¦ ¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L----------
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦2¦Работа с ¦ ! ¦09.15 - 10.30¦ 75 ¦09.20 - 10.30¦ 70 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦интернет-сайтами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦3¦Работа со штатным¦ /¦ ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦расписанием ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Обед ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦4¦Работа на ПК (1С)¦ ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦13.00 - 14.15¦ 75 ¦Выполнено ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦14.00 - 14.15¦ 15 ¦14.00 - 14.15¦ 0 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+ -----------¬
¦ ¦5¦Работа с ¦ ¦/ ¦14.15 - 16.30¦ 135 ¦14.15 - 16.30¦ 135 ¦Не ¦ ¦ "*" ¦
¦ ¦ ¦регламентирующими¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦выполнено ¦ ¦ указывает¦
¦ ¦ ¦документами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦* o-------+-+ на ¦
¦ ¦ ¦(разработка) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦примечание¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+ L-----------
¦ ¦Резерв ¦16.30 - 17.00¦ 30 ¦16.30 - 17.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦6¦Оформление ¦ ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦кадровых ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Внеплановые¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 0 ¦ ¦ 0 ¦ ¦
¦работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+---------T-------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Итого: ¦Запланировано ¦ 405 ¦Выполнено ¦ 420 ¦ ¦
+-----------------------+-----------------------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Анализ неудач прошедшего дня: ¦
+------T---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 1 ¦Пункт 5: необходимо дополнительное время на проработку ¦
+------+---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 2 ¦ ¦
+------+---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 3 ¦ ¦
+------+----T-T---------T-------T-------T-------------T----------T-------------T----------T----------+
+------+ -----+--T----+T------+T-------T----+-----T----+-------------+----------+----------+
¦ > >¦¦Понедельник¦Вторник¦Среда¦Четверг¦Пятница¦Ежедневные¦---¬¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ o ¦ ¦ ¦ ¦L---¦ ¦
L------+-----------+-------+--+--+-------+-------+----------+----+------------------------------------
¦
------------------------------+--------------------------¬
¦Закладки с информацией о днях недели и ежедневной работе¦
L---------------------------------------------------------
Рисунок 1
После того как определен бюджет времени и уточнены его затраты на планируемые дела, необходимо сопоставить эти данные. Прежде всего оценивается взаимоотношение реального и предполагаемого суммарного времени. Как показано на рис. 1, запланированный расход (405 минут) оказался меньше фактических затрат (420 минут). Это еще раз подтверждает, что рабочий процесс пока находится в вводной стадии (п. 5 не выполнен).
Рабочий лист с распорядком дня на вторник представлен на рис. 2. Затраты на планируемую работу (390 мин) равны фактической трудоемкости выполнения (390 минут) — баланс времени очевиден. Принято считать, что в сутках — два периода, в течение которых работоспособность самая высокая — с 9 до 12 и с 14 до 16 часов. Причем вторник, среда и четверг являются наиболее продуктивными днями недели.
Примерный распорядок дня на вторник
------------------------------------------------------------------------------------------T----------T
¦План работы (вторник) ¦ ¦
+-----------------------------------------------------------------------------------------+ +
¦На "__" __________ 20__ г. ¦ ¦
+-----------T-------------------T-------T-------------------------------------------------+----------+
¦ Вид ¦ Перечень ¦Признак¦ Время, мин. ¦ Результат¦
¦выполняемых¦ ежедневных работ ¦ +------------------------T------------------------+выполнения+
¦ работ ¦ ¦ ¦ планируемое ¦ фактическое ¦ работ ¦
¦ ¦ ¦ +-------------T----------+-------------T----------+ +
¦ ¦ ¦ ¦ период ¦количество¦ период ¦количество¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ времени ¦ времени, ¦ времени ¦ времени, ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ мин. ¦ ¦ мин. ¦ ¦
+-----------+-T-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Плановые ¦1¦Подготовка к ¦ ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦Выполнено ¦
¦работы ¦ ¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦2¦Работа с ¦ ¦09.15 - 10.00¦ 45 ¦09.15 - 10.00¦ 45 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦интернет-сайтами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦ ¦Совещание ¦ ¦10.30 - 11.00¦ 60 ¦10.00 - 11.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦3¦Проведение ¦ ? ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦собеседований ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Обед ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦4¦Проведение ¦ ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦собеседований ¦ ? ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦14.00 - 14.30¦ 30 ¦14.00 - 14.30¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦5¦Оформление ¦ ¦14.30 - 16.00¦ 90 ¦14.30 - 16.00¦ 90 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦кадровых ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦6¦Работа с ¦ ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦регламентирующими¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦(разработка) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Внеплановые¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 0 ¦ ¦ 0 ¦ ¦
¦работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+---------T-------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Итого: ¦Запланировано ¦ 390 o ¦Выполнено ¦ o 390 ¦ ¦
+-----------------------+-----------------------------+--------+-+-------------+-+--------+----------+
¦Анализ неудач прошедшего дня: ¦ ¦ ¦
+------T-------------------------------------------------------+-----------------+-------------------+
¦ 1 ¦ ¦ ¦ ¦
+------+-------------------------------------------------------+-----------------+-------------------+
¦ 2 ¦ ¦ ¦ ¦
+------+-------------------------------------------------------+-----------------+-------------------+
¦ 3 ¦ ¦ ¦ ¦
+------+----T-T---------T-------T-------T-------------T--------+-T-------------T-+--------T----------+
+------+----+-+----¬ -----+T------+T-------T----+-----T--+-+-------------+-T--------+----------+
¦ > >¦¦Понедельник¦Вторник¦Среда¦Четверг¦Пятница¦Ежедневные¦--+¬¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦L-+-¦ ¦ ¦
L------+-----------+-------+-----+-------+-------+----------+--+-+---------------+--------------------
--------------+-----------------+-----------¬
¦ В колонках "Запланировано" и "Выполнено"¦
¦ведется автоматическое суммирование времени¦
L--------------------------------------------
Рисунок 2
Примерный вид рабочего листа с распорядком дня на среду представлен на рис. 3. Как видно, затраты на планируемую работу (435 мин) больше фактической трудоемкости (420 мин). Таким образом, пик рабочей активности приходится на среду (с 10 до 13 часов, потом работоспособность постепенно снижается). Поэтому важные дела следует назначать на середину недели.
Примерный распорядок дня на среду
------------------------------------------------------------------------------------------T----------T
¦План работы (среда) ¦ ¦
+-----------------------------------------------------------------------------------------+ +
¦На "__" __________ 20__ г. ¦ ¦
+-----------T-------------------T-------T-------------------------------------------------+----------+
¦ Вид ¦ Перечень ¦Признак¦ Время, мин. ¦ Результат¦
¦выполняемых¦ ежедневных работ ¦ +------------------------T------------------------+выполнения+
¦ работ ¦ ¦ ¦ планируемое ¦ фактическое ¦ работ ¦
¦ ¦ ¦ +-------------T----------+-------------T----------+ +
¦ ¦ ¦ ¦ период ¦количество¦ период ¦количество¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ времени ¦ времени, ¦ времени ¦ времени, ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ мин. ¦ ¦ мин. ¦ ¦
+-----------+-T-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Плановые ¦1¦Подготовка к ¦ ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦09.00 - 09.15¦ 10 ¦Выполнено ¦
¦работы ¦ ¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+ ------------¬
¦ ¦2¦Работа со СМИ ¦ /¦ ¦09.15 - 10.30¦ 75 ¦09.15 - 10.30¦ 80 ¦Выполнено ¦ ¦ Здесь ¦
¦ ¦ ¦ ¦ o-+-------------+----------+-------------+----------+----------+-+указывается¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+ ¦ признак ¦
¦ ¦3¦Корректировка ¦ ! ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦Выполнено ¦ ¦ дела ¦
¦ ¦ ¦вакансий на сайте¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L------------
¦ ¦ ¦компании ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦4¦Анализ бюджета ¦ ! ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Обед ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦5¦Работа на ПК (1С)¦ ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦14.00 - 14.15¦ 15 ¦14.00 - 14.15¦ 15 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦6¦Работа с ¦ ¦14.15 - 16.30¦ 135 ¦14.15 - 16.15¦ 120 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦кадровыми ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦16.30 - 17.00¦ 30 ¦16.30 - 17.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦7¦Работа с ¦ ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦кадровыми ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Внеплановые¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 0 ¦ ¦ 0 ¦ ¦
¦работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+---------T-------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Итого: ¦Запланировано ¦ 435 ¦Выполнено ¦ 420 ¦ ¦
+-----------------------+-----------------------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Анализ неудач прошедшего дня: ¦
+------T---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 1 ¦ ¦
+------+---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 2 ¦ ¦
+------+---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 3 ¦ ¦
+------+----T-T-----------------T-------T-------------T----------T-------------T----------T----------+
+------+----+-+----T-------¬ -------+T-------T----+-----T----+T------------+----------+----------+
¦ > >¦¦Понедельник¦Вторник¦Среда¦Четверг¦Пятница¦Ежедневные¦----¬¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦L----¦ ¦
L------+-----------+-------+-----+-------+-------+----------+-----+-----------------------------------
Рисунок 3
Примерный вид рабочего листа с распорядком дня на четверг показан на рис. 4. Расход времени на планируемую работу (375 минут) не равен фактическим затратам на ее выполнение (315 минут) в результате непредвиденной ситуации (неявки кандидата на собеседование).
Примерный распорядок дня на четверг
------------------------------------------------------------------------------------------T----------T
¦План работы (четверг) ¦ ¦
+-----------------------------------------------------------------------------------------+ +
¦На "__" __________ 20__ г. ¦ ¦
+-----------T-------------------T-------T-------------------------------------------------+----------+
¦ Вид ¦ Перечень ¦Признак¦ Время, мин. ¦ Результат¦
¦выполняемых¦ ежедневных работ ¦ +------------------------T------------------------+выполнения+
¦ работ ¦ ¦ ¦ планируемое ¦ фактическое ¦ работ ¦
¦ ¦ ¦ +-------------T----------+-------------T----------+ +
¦ ¦ ¦ ¦ период ¦количество¦ период ¦количество¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ времени ¦ времени, ¦ времени ¦ времени, ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ мин. ¦ ¦ мин. ¦ ¦
+-----------+-T-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Плановые ¦1¦Подготовка к ¦ ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦Выполнено ¦
¦работы ¦ ¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦2¦Работа с кадровым¦ ! ¦09.15 - 10.15¦ 60 ¦09.15 - 10.00¦ 45 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦резервом ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦3¦Адаптация вновь ¦ ¦10.15 - 10.30¦ 15 ¦10.00 - 10.30¦ 30 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦принятых ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦сотрудников ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦4¦Работа с ¦ ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦кадровыми ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Обед ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦5¦Работа на ПК (1С)¦ ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦14.00 - 14.15¦ 15 ¦14.00 - 14.15¦ 15 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦6¦Составление ¦ ! ¦14.15 - 16.00¦ 105 ¦14.15 - 16.00¦ 105 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦бюджета по ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦обучению ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦(разработка) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦16.30 - 17.00¦ 30 ¦16.30 - 17.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦7¦Проведение ¦ ? ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦Не ¦
¦ ¦ ¦собеседований ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦выполнено ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦* ¦
+-----------+-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Внеплановые¦o¦Анализ рынка ¦ ¦17.15 - 18.00¦ 45 ¦17.15 - 18.00¦ 45 ¦ ¦
¦работы ¦¦¦труда и зарплат ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+++---------T-------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Итого: ¦ ¦Запланировано ¦ 375 ¦Выполнено ¦ 315 ¦ ¦
+------------+----------+-----------------------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Анализ неудач прошедшего дня: ¦
+------T-----T---------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 1 ¦Пункт¦7: кандидат не пришел на собеседование o ¦
+------+-----+--------------------------------------------------------+------------------------------+
¦ 2 ¦ ¦ ¦ ¦
+------+-----+--------------------------------------------------------+------------------------------+
¦ 3 ¦ ¦ ¦ ¦
+------+----T+T----------------T--------T-------------T----------T----+--------T----------T----------+
+------+----+++----T-------T---+-¬ --------T----+-----T----+T---+--------+----------+----------+
¦ > >¦¦Понедельник¦Вторник¦Среда¦Четверг¦Пятница¦Ежедневные¦----¬¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦L----¦ ¦ ¦
L------+-----+-----+-------+-----+-------+-------+----------+-----+---+-------------------------------
¦ ¦
--------+------¬ ------------+-------------¬
¦ В этой строке¦ ¦ Здесь регистрируются ¦
¦регистрируются¦ ¦ неудачи прошедшего дня ¦
¦ внеплановые ¦ ¦и непредвиденные ситуации¦
¦ работы ¦ L--------------------------
L---------------
Рисунок 4
Сопоставив затраты времени в пятницу (420 минут) и фактическую трудоемкость выполнения (435 минут), как показано на рис. 5, приходим к выводу, что к этому дню накапливается усталость и работоспособность снижается: многие сотрудники больше думают о предстоящих выходных, чем о текущих делах.
Примерный распорядок дня на пятницу
------------------------------------------------------------------------------------------T----------T
¦План работы (пятница) ¦ ¦
+-----------------------------------------------------------------------------------------+ +
¦На "__" __________ 20__ г. ¦ ¦
+-----------T-------------------T-------T-------------------------------------------------+----------+
¦ Вид ¦ Перечень ¦Признак¦ Время, мин. ¦ Результат¦
¦выполняемых¦ ежедневных работ ¦ +------------------------T------------------------+выполнения+
¦ работ ¦ ¦ ¦ планируемое ¦ фактическое ¦ работ ¦
¦ ¦ ¦ +-------------T----------+-------------T----------+ +
¦ ¦ ¦ ¦ период ¦количество¦ период ¦количество¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ времени ¦ времени, ¦ времени ¦ времени, ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ мин. ¦ ¦ мин. ¦ ¦
+-----------+-T-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Плановые ¦1¦Подготовка к ¦ ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦Выполнено ¦
¦работы ¦ ¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦2¦Работа с ¦ ¦09.15 - 10.30¦ 75 ¦09.15 - 10.30¦ 75 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦интернет-сайтами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦3¦Проведение ¦ ? ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦собеседования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Обед ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦4¦Обучение ¦ ? ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦13.00 - 14.15¦ 75 ¦Выполнено ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦14.00 - 14.15¦ 15 ¦14.00 - 14.15¦ 0 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦5¦Работа с ¦ ¦14.15 - 16.45¦ 150 ¦14.15 - 16.45¦ 150 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦кадровыми ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦16.45 - 17.00¦ 15 ¦16.45 - 17.00¦ 15 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦6¦Подготовка отчета¦ ! ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦за неделю ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Внеплановые¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 0 ¦ ¦ 0 ¦ ¦
¦работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+---------T-------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Итого: ¦Запланировано ¦ 420 ¦Выполнено ¦ 435 ¦ ¦
+-----------------------+-----------------------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Анализ неудач прошедшего дня: ¦
+------T---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 1 ¦ ¦
+------+---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 2 ¦ ¦
+------+---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 3 ¦ ¦
+------+----T-T---------T-------T-------T-------------T----------T-------------T----------T----------+
+------+----+-+----T----+--T----+T------+¬ -----+-----T----+T------------+----------+----------+
¦ > >¦¦Понедельник¦Вторник¦Среда¦Четверг¦Пятница¦Ежедневные¦----¬¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦L----¦ ¦
L------+-----------+-------+-----+-------+-------+----------+-----+-----------------------------------
Рисунок 5
Данные по учету и контролю рабочего времени позволяют оценить, на какие виды работ расходуется больше всего времени и средств, а линейный руководитель с их помощью может определить, насколько загружен персонал. Если планируемые и фактические затраты не совпадают, это будет поводом для пересмотра перечня планируемых работ. Если же они соответствуют друг другу, то можно продолжить проверку и убедиться, насколько обоснованно выделяется время на работу в конкретные периоды. В конечном итоге получаем уточненный перечень планируемых дел. В нашем примере в среднем на учет и делопроизводство приходится до 40% общего фонда рабочего времени, на мероприятия по поиску и подбору — около 27%, на развитие и обучение персонала — 12%, на оплату и стимулирование труда — до 10%, на регулирование бюджетного процесса — менее 8%, а 3% остается на корпоративную культуру. Важнейшим компонентом месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности по управлению персоналом (рис. 6).
Таблица ключевых направлений деятельности по работе с персоналом
-------T----------------T----------------------------------------------------T
¦ N ¦ Наименование ¦ Информация ¦
¦ ¦ процесса ¦ ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+
¦ 1 ¦ Общий ¦ Когда ¦ Входящая ¦ Вид ¦ Кто ¦
¦ ¦(управленческий)¦ ¦ ¦ ¦ представляет ¦
¦ ¦ документооборот¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ компании ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦Делопроизводство¦Еженедельно: ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+
¦ 2 ¦Организация ¦Пятница, ¦Отчет о ¦Бум ¦Менеджер по ¦
¦ ¦использования ¦17.00 ¦результатах ¦ ¦персоналу ¦
¦ ¦рабочего времени¦ ¦за прошедшую ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦неделю ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦Ежемесячный ¦Ежемесячно: ¦
¦ ¦(годовой)план/ ¦ ¦
¦ ¦отчет ¦ ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+
¦ ¦Еженедельный ¦1 число ¦Цели ¦Бум ¦Менеджер по ¦
¦ ¦отчет ¦ ¦работника/ ¦ ¦персоналу ¦
¦ ¦ ¦ ¦отчет на ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦месяц ¦ ¦ ¦
+------+----------------+ +-------------+----------+ +
¦ ¦Ежедневник ¦ ¦Отчет по ¦Бум ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦движению ¦ ¦ ¦ ---------¬
¦ ¦ ¦ ¦кадров за ¦ ¦ ¦ ¦ Здесь ¦
¦ ¦ ¦ ¦месяц ¦ ¦ ¦ ¦ указаны¦
¦ ¦ ¦ o------+-------------+----------+--------------+-+отчетные¦
+------+----------------+ +-------------+----------+ + ¦ даты ¦
¦ 3 ¦Поиск и подбор ¦ ¦Расчет ¦Бум ¦ ¦ L---------
¦ ¦персонала ¦ ¦текучести ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦кадров за ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦месяц ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦Формирование ¦31 число ¦Плакат- ¦Бум ¦Менеджер по ¦
¦ ¦кадрового ¦ ¦поздравление ¦ ¦персоналу ¦
¦ ¦резерва ¦ ¦с днем ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦рождения ¦ ¦ ¦
+------+----------------+ +-------------+----------+--------------+
¦ ¦Подбор персонала¦ ¦Мониторинг ¦Электронно¦Менеджер по ¦
¦ ¦на открытые ¦ ¦заработных ¦ ¦персоналу ¦
¦ ¦вакансии, ¦ ¦плат по ¦ ¦ ¦
¦ ¦проведение ¦ ¦Москве ¦ ¦ ¦
¦ ¦собеседования ¦ ¦(технические ¦ ¦ ¦
+------+----------------+ ¦исполнители, ¦ ¦ +
¦ 4 ¦Адаптации ¦ ¦специалисты, ¦ ¦ ¦
¦ ¦сотрудников. ¦ ¦руководители)¦ ¦ ¦
¦ ¦Лояльность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +----------------+ ¦ ¦ ¦ +
¦ ¦Адаптация ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦сотрудников во ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦время ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦испытательного ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦срока ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦Анализ ¦Ежегодно: ¦
¦ ¦лояльности ¦ ¦
¦ ¦сотрудников ¦ ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+ --------------¬
¦ 5 ¦Обучение ¦15 января ¦Предложения ¦Бум ¦Менеджер по ¦ ¦ В этой ¦
¦ ¦персонала ¦ ¦по плану ¦ ¦персоналу ¦ ¦ колонке ¦
¦ ¦ ¦ ¦работ на ¦ o----+--------------+-+ указывается ¦
¦ ¦ ¦ ¦текущий год ¦ ¦ ¦ ¦ вид ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+ ¦представления¦
¦ ¦Организация ¦16 декабря ¦График ¦Бум ¦Менеджер по ¦ ¦ информации ¦
¦ ¦обучения ¦ ¦отпусков на ¦ ¦персоналу ¦ L--------------
¦ ¦сотрудников ¦ ¦следующий год¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ 6 ¦Оценка персонала¦ Когда ¦ Исходящая ¦ Вид ¦ Кому ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦представляется¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦Организация ¦Еженедельно: ¦
¦ ¦процесса ¦ ¦
¦ ¦периодической ¦ ¦
¦ ¦оценки персонала¦ ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+
¦ 7 ¦Мотивация ¦Пятница, ¦Отчет за ¦ ¦Зам. директора¦
¦ ¦ ¦18.00 ¦неделю ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦Осуществление ¦Ежемесячно: ¦
¦ ¦материальной и ¦ ¦
¦ ¦нематериальной ¦ ¦
¦ ¦мотивации ¦ ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+
¦ ¦Мониторинг ¦1 число ¦Отчет о ¦Бум ¦Зам. директора¦
¦ ¦зарплат ¦ ¦результатах ¦ ¦ ¦
+------+----------------+ ¦работы ¦ ¦ +
¦ 8 ¦Формирование ¦ ¦подразделения¦ ¦ ¦
¦ ¦корпоративной ¦ ¦за месяц ¦ ¦ ¦
¦ ¦культуры ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+------+----------------+ +-------------+----------+--------------+
¦ ¦Поздравление ¦ ¦Анализ ¦Бум ¦Зам. директора¦
¦ ¦сотрудников с ¦ ¦текучести ¦ ¦ ¦
¦ ¦днем рождения ¦ ¦кадров за ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦месяц ¦ ¦ ¦
+------+----------------+ +-------------+----------+--------------+
¦ 9 ¦Бюджетный ¦ ¦Отчет по ¦Бум ¦Финансовому ¦
¦ ¦процесс ¦ ¦бюджету ¦ ¦менеджеру ¦
+------+----------------+ +-------------+----------+--------------+
¦ ¦Бюджет отдела ¦ ¦Планы на ¦Бум ¦Зам. директора¦
¦ ¦ ¦ ¦текущий ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦месяц - "Цели¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦работника" ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦ ¦25 число ¦Проект ¦ ¦Финансовому ¦
¦ ¦ ¦ ¦бюджета на ¦ ¦менеджеру ¦
¦ ¦ ¦ ¦следующий ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦месяц ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦ ¦Ежегодно: ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+
¦ ¦ ¦30 января ¦План работы ¦ ¦Генеральному ¦
¦ ¦ ¦ ¦отдела на год¦ ¦директору ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦ ¦17 декабря ¦График ¦ ¦Генеральному ¦
¦ ¦ ¦ ¦отпусков на ¦ ¦директору ¦
¦ ¦ ¦ ¦следующий год¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
+------+-----------T----+--T-----T---+---T-------¬ --+---T----------+
¦ > >¦¦Понедельник¦Вторник¦Среда¦Четверг¦Пятница¦Ежедневные¦----¬¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦L----¦ ¦
L------+-----------+-------+-----+-------+-------+----------+-----+-----------
Рисунок 6
Четкая организация работы с использованием табличного редактора Excel поможет HR-менеджеру быстрее ориентироваться в делах и повысить свою компетентность. Час, потраченный на эффективное планирование, экономит три-четыре часа на выполнение работ и получение первых результатов. Применяя эти рекомендации, можно значительно улучшить организацию труда и повысить его производительность.
Т.Скоробогатова
Москва
Независимо от размера компании, рекрутеру стоит понимать, как команда будет расти. Проще говоря, кого и когда нужно будет нанять. План рекрутинга – это лучший способ сделать процесс трудоустройства проще и эффективнее.
Стратегический план важен не только для того, чтобы поскорее закрыть вакансии, но и потому, что неверные решения в рекрутинге, как правило, стоят дорого. Разрабатывая план заранее, вы можете сэкономить время, деньги и привлечь лучшие таланты.
Составить план работы по подбору персонала, который будет актуален для динамичного современного рынка труда, довольно сложно. Мы расскажем, как это сделать:
- Анализировать потребности компании
- Создать план и календарь найма
- Определить необходимые инструменты
- Определить требования
- Составить бюджет
- Оптимизировать и адаптировать под изменения
Что такое рекрутинговый план?
План поиска сотрудников – это информация о том сколько сотрудников нужно будет нанять в будущем. Он позволяет не только вовремя находить сотрудников, но и подбирать их в соответствии с целями компании.
В нем указывается:
- Информация о должностях
- Сроки, в которые необходимо закрыть вакансии
- Информация о бюджете
- Инструменты для поиска и оценки кандидатов
Анализировать какие специалисты нужны компании
Первый шаг к созданию хорошего плана подбора персонала – выяснить, каких специалистов вам не хватает и где есть разрыв в навыках, который нужно закрыть. Начать следует с анализа перспектив роста компании в ближайшее время. Обязательно стоит учитывать кадровую текучесть и предстоящие повышения, так как это напрямую влияет на потребности компании.
Оцените, какие отделы будут нуждаться в новых людях. Возможно, вы запускаете новый проект или важный член команды уходит – все эти детали следует предусмотреть.
Важно изучить, каких навыков не хватает вашей команде и какие понадобятся в ближайшем будущем. Это занимает немало времени, особенно если компания большая. Однако такой подход позволит вам сыграть на опережение и заранее быть готовым к предстоящей работе.
Создать план и календарь
Важнее всего применить полученную информацию на практике и составить план. В нем должно быть указано количество сотрудников, которые понадобятся каждому из отделов и когда их нужно будет нанять. Это поможет своевременно нанимать сотрудников. Например, если вам нужно закрыть вакансию в 3-м квартале, начать подготовку стоит уже в 2-м квартале, чтобы закрыть вакансию вовремя.
Используя эту информацию, можно создать план подбора персонала на год. Туда должна входить информация о вакансиях, которые должны быть закрыты в каждом квартале, общее количество сотрудников отдела и дедлайны для каждой должности.
Разобраться, какие инструменты понадобятся
Когда у вас есть календарь и план набора персонала, стоит определить инструменты, необходимые для его выполнения. Например, можно использовать системы отслеживания соискателей (ATS), агрегаторы для поиска кандидатов. Также стоит позаботиться об оценке и предварительной проверке навыков перед приемом на работу.
Инструментарий для рекрутинга поможет не просто организовать, но и оптимизировать процесс найма, автоматизировать некоторые задачи и улучшить процесс отбора кандидатов. Мало вкладывать средства в инструменты для работы с кандидатами, важно, чтобы вся команда умела ими пользоваться и имела к ним доступ.
Определить требования для каждой должности
Имея четкое представление о том, на какие должности нужны люди, можно приступить к определению требований для каждой вакансии. Какими навыками должны обладать кандидаты? Какие обязанности они будут выполнять?
Убедитесь, что вы учли все необходимые требования, которые нужны для эффективной работы на должности. Не забывайте, что готовясь заранее, с планом отбора персонала, больше шансов найти идеального сотрудника.
Составить бюджет
Основываясь на ваших предыдущих затратах на рекрутинг, вы можете оценить, сколько будет стоить найм в следующем году. Помните о расходах, связанных с процессом найма, которые вы должны будете учесть в бюджете:
- Реклама на агрегаторах и в социальных сетях
- Инструменты, необходимые для работы
- Брендинг работодателя
- Внутренняя заработная плата
Оптимизировать план по мере продвижения
Используйте отзывы и аналитику, чтобы оптимизировать план рекрутинга. Отправьте анонимный опрос для сбора отзывов от новых сотрудников. Как прошло собеседование и процесс отбора? Какая часть была выполнена хорошо, а какая могла бы быть лучше?
Просмотрите ключевые показатели: время, качество, ранние показатели кадровой текучести и стоимость найма. Затем, на основе этой информации, найдите способы улучшить свой процесс найма. Точно так же, как рынок труда и индустрия рекрутинга постоянно развиваются, ваш план также должен со временем развиваться.
Зачем вам план рекрутинга?
Потребуются время и усилия, чтобы создать план поиска сотрудников, особенно на длительный срок. И не думайте, что закончив, вы получите абсолютно точные данные. Со временем придется адаптировать и оптимизировать свой план, основываясь на потребностях компании и того, как они меняются со временем.
Даже имея информацию о том, сколько сотрудников понадобится компании в этом году, вы не можете учесть все факторы. Например, если ваша компания растет быстрее, чем ожидалось, и вам придется нанять больше людей. Но совсем без плана, работать в разы труднее. Ведь одно дело оптимизировать уже существующую стратегию, и совсем другое – совсем не понимать потребности своей компании.
Подбор сотрудников только со стороны выглядит легкой работой. Ведь кажется, что нет ничего проще: разместил объявление, а потом сидишь в интернете, принимаешь звонки и встречаешься с интересными людьми.
Но мы-то знаем, что на практике все гораздо «веселее»: заказчики рвут и мечут, напоминая о сроках, кандидаты не приходят на интервью или отказываются от офферов, а в работу регулярно прилетают новые заявки…Так что, рекрутинг — это настоящий хардкор.
«Безумству храбрых поем мы песню» и расскажем в этой статье про всю начинку блюда под названием «подбор персонала». Это почти молекулярная кухня — все так красиво снаружи, что сложно догадаться, из чего складывается феерический результат.
Стратегия подбора персонала
Дали команду — надо бежать. По такому принципу привыкли работать многие рекрутеры. Но без четкой стратегии процесс подбора приведет к трате ресурсов и неэффективному найму.
Что важно помнить, приступая к поиску талантов:
- Создавайте вакансию под себя и забудьте про шаблоны. Для этого определитесь с текущими проблемами компании, подумайте, какие навыки могли бы исправить ситуацию и сформируйте описание вакансии.
- Развивайте смарт-рекрутинг и подключайте все возможные источники (в том числе, не брезгуйте общением с теми, кто сейчас не в активном поиске).
- Развитие талантов – это еще одна из стратегий привлечения. Наличие красного диплома — не гарант качества знаний, а отсутствие высшего образования — не синоним нехватки интеллекта. Сейчас короткий курс с практическими заданиями ценится компаниями больше, чем два диплома из крутых ВУЗов. Поэтому, найм тех, у кого есть потенциал и желание получать нужные для вашей команды навыки — выигрышная стратегия.
- Избавьтесь от рутины с помощью HRM-систем. Если вы ведете 1-2 вакансии, то можно позволить себе «лишнюю» работу. А при большом объеме рекрутинга важно быстро найти контакт в базе, с пометками и отмеченными скиллами.
- Акцент на EVP. Предлагать все больше и больше денег — стратегия, интересная для кандидатов, но неподходящая для бизнеса. А вот создать ценностное предложение, которое отвечает запросам целевой аудитории — это прямое попадание в цель.
Со стратегией мы определились, теперь переходим к составлению плана подбора персонала.
План подбора персонала
Рекрутинговый план – это информация о том сколько сотрудников и в какой срок нужно будет нанять, какие будут использоваться инструменты и какой за этим стоит бюджет.
Разрабатывая план заранее, вы сэкономите время, деньги и привлечете лучшие таланты.
Как это сделать:
- Опирайтесь на потребности компании: каких специалистов не хватает сейчас, какие навыки и компетенции будут востребованы в будущем, учитывая бизнес-планы.
- Составьте план и календарь найма: в какие сроки и каких людей нужно будет нанять. Вспомните времена подготовки к экзаменам: вы заранее знаете сроки сдачи и сами выбираете: выучить билеты заранее или зубрить в панике в последнюю ночь.
- Выберите инструменты, которыми сможет пользоваться не только команда рекрутинга, но и заказчики. Задача — оптимизировать процесс найма и улучшить качество отбора кандидатов.
- Определите требования: убедитесь, что рекрутер и заказчик одинаково понимают термины и смогут дать надежную оценку.
- Составьте бюджет с учетом расходов на рекламу на агрегаторах и в социальных сетях, покупку доступа к инструментам, затраты на hr-бренд.
- Адаптируйте план под меняющиеся условия. В идеальном мире все запланированное осуществляется точь-в-точь, а в реальности мы слышим «надо было вчера». Ситуация в компании, рынок труда и индустрия рекрутинга постоянно развиваются, поэтому и план придется подстраивать.
Процедура подбора персонала
Чтобы перейти к этапам подбора, сначала вкратце остановимся на самой процедуре. «Во всем нужна сноровка, закалка, тренировка» — если рекрутер тщательно подготовился к работе с кандидатами, то скорость и конечный результат найма будут на высоте.
Что нужно сделать на этапе подготовки:
- Грамотно снять запрос и провести работу с заказчиком, чтобы точно понимать, кого искать.
- Составить портрет кандидата: в идеале до мелочей расписать, кто этот человек, чем он интересуется, что умеет, чего хочет.
- Погрузитесь в профессию того, кого ищете. Вам придется понимать нюансы, названия программ, чтобы говорить с кандидатами на одном языке и не оскорблять их неверным произношением профессиональных терминов.
- Заранее составьте сценарий собеседования — список вопросов, который поможет не пропустить ни одного важного пункта.
- Напишите текст вакансии: уберите шаблоны, канцеляризмы, общие слова и добавьте максимум конкретики, которая интересует ваших кандидатов.
Этапы подбора персонала
Процесс отбора в каждой организации — уникальный и специфический, поэтому мы предлагаем общий алгоритм, который встречается в большинстве компаний.
Классическая воронка рекрутинга — это 5 этапов:
- Сорсинг (поиск подходящих кандидатов на рынке). Это самая широкая часть воронки: вакансия опубликована и разлетается на джоб-борды, соцсети, профессиональные сообщества, форумы и мессенджеры.
- Контакт (по телефону, электронной почте, в соцсетях). Работодатель просматривает резюме, ведет коммуникацию с соискателями для приглашения на собеседование.
- Первичное собеседование (сейчас его чаще всего проводят онлайн). Если структура интервью хорошо продумана, на этом этапе отсеиваются 60% кандидатов.
- Квалификационное собеседование (проверяются hard skills). Эту часть в it-подборе называют техническим интервью, а дополнительным инструментов проверки знаний служит тестовое задание.
- Финальное собеседование (принимается решение о найме, формируется оффер).
- Выход на работу. Это самая узкая часть воронки, и у каждой должности будет своя статистика, которая показывает, сколько изначально нужно пригласить людей на собеседование, чтобы успешно закрыть одну вакансию.
Критерии подбора персонала
Какой метод отбора будет эффективным, а какой — пустой тратой времени и данью моде? Какие критерии подбора персонала будут наиболее объективными и помогут нанять нужного специалиста?
Сегодня критерии рекрутинга группируются вокруг 5 тем:
- выявление профессиональных и деловых качеств (при этом акцент делают больше на эмоциональный интеллект, нежели классический IQ);
- оценка кандидатов по наличию потенциала и способности к саморазвитию;
- определение способности быстро адаптироваться, наличие инновационного мышления через нестандартные подходы к решению кейсов;
- оценка уровня развития soft skills;
- соответствие ценностей и жизненных установок соискателя корпоративной культуре, принятой в компании.
В каждом случае будут свои факторы, но не стоит усложнять и без того проблемный рекрутинг длинным списком критериев — так вы рискуете сузить свою выборку до нуля и сорвать сроки найма.
Методы и методики подбора персонала
Для каждой компании хороши именно те методы подбора персонала, которые применимы в ее условиях. Также играет роль квалификация рекрутера — не все умеют грамотно хантить или вести прямой поиск сотрудника в команду ТОП-менеджера.
Рассмотрим 4 группы методов подбора, в каждой из которых есть свои приемы, инструменты и хитрости. Мир рекрутинга настолько суров, что для закрытия некоторых вакансий приходится использовать все это одновременно.
- Рекрутинг — стандартный поиск персонала среди активно ищущих работу кандидатов.
- Прямой поиск (exclusive search) — целенаправленный подбор персонала ТОПов и редких специалистов.
- Хедхантинг (headhunting) — фактически, переманивание (или перекупание) нужного кандидата. Тут «охотник за головами» использует свой потенциал на все 100%. Рискованный метод, требующий высокой квалификации от рекрутера.
- Прелиминаринг (preliminaring) — привлечение молодых специалистов (студентов и выпускников вузов) через стажировки и практику в компании.
Теперь посмотрим, какие методики подбора используют рекрутеры
- Первичное сканирование резюме;
- Интервью: краткое по телефону или по видео, подробное техническое интервью с заказчиком, структурированное и ситуационное (еще его называют кейс-интервью), групповое и стрессовое…выбор у рекрутера просто огромный;
- Ассессмент-центр — один из видов групповой оценки. Специальные оценщики следят за поведением сотрудников в реальных рабочих или смоделированных ситуациях.
- Тестирование: активно применяется для диджитал и it-позиций, когда речь идет о проверке навыков, указанных в резюме. Совсем недавно популярными были еще и психологические тесты — многие кандидаты с ужасом вспоминают тесты на 300 вопросов. В текущей ситуации, когда компании ведут борьбу за каждого кандидата, предложить психологический тест будет логично, если это оправдано отбором в силовые структуры или разведку.
Подбор персонала онлайн
Отдельная история — это методы рекрутинга в интернете. На том месте, где раньше царствовал один Skype, сейчас развиваются сотни проектов, позволяющих запускать функционал видеоинтервью. Перечислим несколько основных:
- VCV дает кандидатам возможность записи короткой самопрезентации с ответами на вопросы, которые заранее пришлет ему рекрутер;
- OVR работает по аналогичному принципу, а еще интегрируется в джоб-бордами и обладает настолько понятным интерфейсом, что можно не опасаться за слив кандидата по причине недоступности программы;
- Wepow предлагает мобильные и онлайн-собеседования, использование фирменного стиля компании, удобный helpdesk и поддержку разных языков.
Система подбора персонала
Получая заявку на подбор 20 грузчиков и 30 продавцов к следующему понедельнику, рекрутер уже не хватается за голову. Он достает палочку-выручалочку — включает ATS-систему.
Система подбора персонала — это программное приложение, которое оптимизирует процесс найма и повышает качество кандидатов. ATS-система делает за рекрутера то, что отнимает массу времени: CV-парсинг и сбор базы данных кандидатов, перенос информации в отдельную кадровую систему, консолидация отчетности.
Выбрать конкретную платформу можно только по собственным критериям: численность организации, количество вакансий и рекрутеров, рамки бюджета. Расскажем про несколько ATS, чтобы вы знали, с чего можно начать анализ:
- Облачная система Talantix — управление базой кандидатов, система прав для ведения вакансии, возможности рассылки в мессенджеры и аналитика процесса рекрутинга.
- Lumesse TalentLink автоматизирует весь процесс подбора персонала: от заявки на подбор до создания трудового договора.
- FriendWork Recruiter собирает единую базу кандидатов, импортируя резюме из джоб-бордов и соцсетей. Также система предлагает возможность проведения видео-интервью и строит удобные аналитические диаграммы.
- Mirapolis HCM умеет автоматизировать HR-процессы: найм, адаптация, обучение, оценка компетенций, построение планов развития, управления карьерой и кадровым резервом организаций.
- Хантфлоу интегрирован с мессенджерами и имеет внутреннюю почту для переписки с кандидатами, умеет распознавать резюме в разных форматах и собирает их с джоб-бордов и профильных сайтов (например, GitHub).
Проблемы подбора персонала
Мемов про it-подбор и рекрутеров в интернете предостаточно. И, как и в любой шутке, здесь есть своя правда. Поэтому и обзор основных проблем подбора персонала мы начнем с этой темы:
- Рекрутеру не хватает знаний и квалификации для подбора it-профессионалов. Перегретый рынок и специфика кандидатов требуют отдельного подхода. Поэтому it-рекрутеры — это не те, кто знает, как пишется «фронтенд», а продвинутые hr, которые умеют заинтересовать специалиста, поговорить с ним на одном языке и ответить на базовые вопросы о технологиях, рабочих проектах и подходе к разработке.
- Обещать — не значит прийти. И если вы думаете, что это относится только к очным встречам, то, увы, та же история и с онлайном. Не ленитесь: подтверждайте интервью, дублируйте информацию в мессенджерах, напоминайте кандидатам о своей заинтересованности.
- Тянем резину. У рекрутера подгорают сроки, заказчик еще вчера носился с идеей, что в команду срочно нужен человек. А потом что-то пошло не так и решение по офферу принимается три недели. Кто-то может и дождаться, но чаще всего ваш финалист успеет выйти на новое место, и работа рекрутера пойдет насмарку. Все популярнее становится формат принятия решения день-в-день: пришел-увидел-принял оффер. На онлайн-собеседовании рекрутер коротко общается с соискателем о ценностях и компетенциях. После этого подключается заказчик, и если все друг другом довольны — в тот же день делают оффер.
Эффективный подбор персонала
Отдел персонала оценивают, прежде всего, по качеству подбора. Работа менеджеров по адаптации, hr-бренду, аналитике и корпоративным коммуникациям тоже влияет на подбор, но часто остается в тени. А первыми под раздачу попадают все же рекрутеры. Итак, какую «соломку подстелить», чтобы сделать рекрутинг эффективным в 2022 году?
- Ориентироваться на бизнес-цели, контекст компании и ее планы. Рекрутеру необходимо быть в курсе: какие направления планируется усиливать, как компания позиционирует себя на рынке, что потребуется от рекрутера в связи с этими планами.
- Сверяться с цифрами и следить за аналитикой. Стоимость и скорость найма, эффективность различных площадок для публикации вакансий, результативность реферальных программ — вам не обойтись без инсайтов от аналитики и data-driven подхода.
- Превратить рекрутинг в проектную работу: с четкими задачами, планами и таймингом. Kanban и agile уже вовсю используют в hr-сфере.
- Иметь план «Б» и уметь заранее предугадывать риски. «Запасной выход» позволит быстро среагировать на изменившуюся ситуацию, не вызывая сбоя отлаженных процессов. Вспомним встряску 2020, когда часть бизнеса просто встала, не успев перегруппироваться. Естественно, все риски предусмотреть невозможно, но вполне реально быть готовым к большинству из них.
В этой статье мы открыли дверь в огромный мир подбора персонала. Уверены, что вы и до этого знали, что найм — важная функция бизнеса. Именно такое отношение к рекрутингу поможет сделать его более эффективным и прозрачным, позволяя компании расти и развиваться быстрее.
Если у вас возникли сложности с подбором команды, обращайтесь к нам.
Оставляйте заявку на нашем сайте — мы поможем найти классного специалиста.
Как разработать план мероприятий отдела кадров
Опубликовано 2012-08-15 21:31 пользователем
В динамично развивающейся организации необходимо планировать текущую деятельность подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы. Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период – месяц, квартал, год.
Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа. На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количество рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.
На втором этапе составляется план действий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты – числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов – человеческих, материальных и финансовых. При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:
- обязательность заключения трудовых договоров (ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации);
- составление графика отпусков на следующий год (ст. 123 ТК РФ);
- разработка локальных нормативных актов (ст. 40, 86, 189 ТК РФ);
- ведение табеля учета рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);
- учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени (ст. 97, 99 ТК РФ);
- гарантии работнику при временной нетрудоспособности (ст. 183 ТК РФ);
- гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации (ст. 187 ТК РФ);
- оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников (ст. 244, 245 ТК РФ);
- проведение медицинских осмотров работников (ст. 69, 185, 213, 266 ТК РФ).
На содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги
Некоторые мероприятия можно планировать в любом месяце календарного года, например проверку наличия документов в личном деле, повышение квалификации, разработку нормативных локальных актов организации. Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального проекта находящихся в его подчинении сотрудников. Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги.
Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.
В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%). На основе такого анализа можно будет скорректировать и стабилизировать действия в следующем отчетном периоде.
Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно.
- Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к. планирование является источником информации о потребности организации в персонале. Это позволяет минимизировать издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
- Оптимизируется использование кадров, поскольку выявляется невостребованный потенциал работников с помощью расширения должностных обязанностей и реорганизации производственных процессов на основе новых технологий.
- Тщательная разработка обучения и профессионального развития персонала позволяет обеспечить необходимую квалификацию сотрудников и добиться результатов с наименьшими потерями.
- Сокращаются общие издержки на рабочую силу благодаря продуманной, последовательной и активной кадровой политике организации на внутреннем и внешнем рынке труда.
Приложение
Примерный план мероприятий отдела кадров на первый квартал
Татьяна Скоробогатова, Москва
Рубрика:
- Кадровое делопроизводство
Ключевые слова:
- План Мероприятий Отдела Кадров
Примерный план программы управления развитием персонала в организации
Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуюттребованиям, будет сложно сломать.
В данной статье мы поговорим о китах, на которых строятся программы управления развитием персонала. Разобравшись в этой информации, каждый HR специалист или руководитель сможет подготовить мощный инструмент эффективной работы с сотрудниками.
1. Синхронизация со стратегией компании
Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.
Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.
Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.
Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:
— освоению нового рынка;
— расширению каналов сбыта;
— оптимизации расходов;
— сокращению процента отказов;
— усилению позиции в направлении крупных сделок;
— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;
— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;
— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;
— повышению конкурентоспособности;
— многое другое.
Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.
2. Выбор направленности программы развития персонала
Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.
Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.
Топ-проблем, которые берутся решать большинство предприятий:
• Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва.
Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения.
• Снижение уникальности кадров.
Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.
• Сохранение или создание корпоративной культуры.
Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.
• Подготовка новых сотрудников.
Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.
• Сохранение знаний.
Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.
• Сокращение срока сделок.
От этого показателя зависит:
— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами?
— Окупаемость вложений в персонал:специалисты успеют больше за меньшие сроки.
— Эффективность бизнес-процессов:в работе будут исключены простои.
Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию.
3. Выявление потребности в развитии персонала
Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.
Это позволит:
• сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;
• более точно определить необходимость в обучении для реализации стратегии;
• более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.
Определение уровня развития сотрудника
1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.
Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.
2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю.
Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.
3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.
В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.
4 уровень. Этап перехода на руководящую должность.
Специалисту можно поручить управление небольшим проектом, перевести на другую должность (в случае линейного роста) либо сделать наставником, чтобы он мог передавать свое мастерство. Какое бы направление развития не было выбрано дальше – это будет новой ролью для сотрудника и он снова вернется на первый уровень, начиная постигать все тонкости и набивать шишки.
Каждый работник поэтапно проходит уровни развития и если на каком-либо из низ он задержится слишком долго, то:
— ОН неэффективен и его пора увольнять за невыполнение целей и планов (в том случае, если не может стабилизировать результат или попросту разобраться в специфике деятельности);
— ВЫ своевременно не подтолкнули к дальнейшему развитию, он заскучал и готов уволиться (в том случае, если все показатели достигаются, но специалист все равно лишен возможности двигаться и развиваться дальше).
Чтобы эффективно выстраивать работу по развитию важно учитывать эти уровни, т.к. на каждом из них специалист нуждается в разных подходах к обучению, контролю, детализации, мотивации или, попросту, управлению.
Матрица анализа навыков
Развитием невозможно управлять, если не следить за показателями и не проставлять точки отсчета. Когда в компании порядка 100 человек, уследить за всеми уже сложно.
Для решения этого вопроса во многих компаниях успешно применяется матрица навыков. Ее можно вести индивидуально по каждому сотруднику или общую по отделам.
Матрица показывает:
• какие навыки и умения необходимы для функционирования на должности,
• какой уровень овладения данными навыками есть у сотрудников на данный момент.
Для того, чтобы она помогла составить план развития сотрудников необходимо:
1. Подготовить таблицу, в которой по вертикали указать сотрудников отдела, а по горизонтали перечень компетенций и навыков, требующихся для реализации задач.
Список компетенций можно взять из должностной инструкции, но потом обязательно проверить его у руководителя отдела, чтобы он вычеркнул не значимые детали и выделил ключевые факторы успеха.
2. Попросить сотрудников оценить себя по данной матрице. Можно выбрать упрощенную модель, и отметить знаком«Х» имеющиеся навыки, а «0» отсутствующие. Более наглядной будет усовершенствованная модель, которая отражает уровень овладения тем или иным навыком.
Например, 0 – знаний нет, а 3 – сотрудник может сам обучить коллег этому навыку.
3. Руководитель проводит оценку навыков всех сотрудников подразделения, чтобы он скорректировал реальную картину происходящего и смог сделать для себя выводы о самооценке подчиненных.
4. Составить план индивидуального развития и планировать обучение исходя из данной матрицы. Для этого необходимо расставить приоритеты, чему важно обучить в первую очередь, далее объединить людей по группам: кому требуются конкретные знания и кто владеет ими настолько, что может обучить.
5. Постоянно актуализировать матрицу, проводя периодический контроль знаний.
4. Составление учебного плана предприятия
План развития персонала на предприятии должен быть целостным, все мероприятия запланированы и взаимосвязаны.
Понимая, какой пласт задач предстоит решать индивидуально по сотрудникам для реализации стратегии собственников бизнеса, остается сформировать на основании него учебный план предприятия. Для этого предстоит распланировать последовательность и периодичность обучения образовавшихся групп сотрудников, определиться с формой и лекторами.
Мотивация к обучению
Чтобы достичь цели руководства одного плана обучения не достаточно. Для эффективной работы по этому плану у сотрудников должна быть мотивация на развитие. Сам факт обучения мало для кого является привлекательным, самый важный стимул – то, что даст обучение, как оно поможет в достижении личной цели сотрудника.
Ведь за что люди будут биться не жалея себя? Только за то, что горячо хотят сами. Остается понять, чего хотят люди, чтобы привязать к этому программу развития.
Встречи по развитию
Самый эффективный инструмент роста и развития сотрудников – это систематическое проведение индивидуальных встреч по развитию. На таких встречах разбирают цели, которые он хотел бы достичь в рамках предприятия (профессиональный или карьерный рост, увеличение заработка и т.д.), совместно анализируют матрицу навыкови план развития, объясняя как следование этим планам поможет быстрее прийти к цели.
Например, продавец хочет приобрести свое жилье, чтобы стать самостоятельным. На встрече вы оцениваете, что необходимо для достижения данной цели:
1. Иметь первоначальный взнос.
2. Поддерживать определенный уровень дохода, чтобы банк одобрил ипотеку.
3. Сделать запасы средств для оформления сделки и обеспечения потребностей первичного благоустройства.
По итогу анализа у вас появляется сумма, которую предстоит заработать за год и уровень ежемесячного дохода, который предстоит достичь. Вам остается определить, что сейчас не хватает для достижения этой цели сотруднику. Предположим, данному продавцу необходимо повышение количества ежемесячных продаж. Следующий шаг – оценка по матрице навыков: какие сбои не дают выполнить данный план. Далее руководителю остается презентовать индивидуальный план развития. Таким образом, специалист будет не на шутку зажжен данным планом и будет с максимальной отдачей его отрабатывать.
Тоже самое важно проделать и с амбициозными карьеристами. В любом случае на предприятии необходим кадровый резерв руководителей, не говоря уже об открытии новых направлений бизнеса, для которого также важен качественный менеджерский состав. Разобрав с карьеристом матрицу и определив то, чего ему недостает для дальнейшего роста в должности, вы легко обеспечите стабильную мотивацию и подготовите потенциального управленца.
Для развития потенциала людей организации важно сделать максимально прозрачным планирование карьеры персонала. Имея целостную картину перспектив своего роста, сотрудники проявляют себя более ответственно и эффективно, стремясь соответствовать известным заранее критериям и понимая, что в них готовы вкладываться.
Встречи по развитию необходимо проводить периодически, чтобы поддерживать мотивацию персонала. На повторных встречах руководитель и подчиненный обсуждают насколько сильно они продвинулись в намеченном плане, обговаривают на что необходимо сделать упор и определяют дальнейшие краткосрочные цели.Такие встречи важно внести в программу управления развитием персонала и следить за периодичностью их проведения.
5. Анализ результативности программы развития
Как оценить насколько выбранная программа развития приблизила компанию к целевым показателям? Для этого важно продумать систему оценки эффективности программы.
Каждое предприятие выбирает наиболее удобные для него способы, это могут быть:
— обсуждение с участниками программы того, какие эффекты она принесла в работу, как помогла улучшить их деятельность;
— тестирование специалистов. Чтобы понять применяемость переданных знаний тестирование лучше проводить не ранее чем через 2 месяца после обучения;
— оценка трудовой деятельности коллег – непосредственные руководители обучающихся сотрудников могут дать обратную связь о том, как изменилось их поведение и насколько длительным стал эффект;
— расчет показателей эффективности затрат на реализацию программы развития. Подробнее о способе расчета показателей вы можете узнать из статьи «Оценка эффективности развития персонала».
6. Организация наставнической работы
На любом предприятии важно иметь в запасе наставников, которые могут подстраховать руководителя, поделиться опытом и помочь адаптироваться к рабочим процессам новым сотрудникам. Программу наставничества необходимо планировать заранее и включить в общий план развития компании, для этого предстоит:
• По матрице навыков определить сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
• Проанализировать потенциал и индивидуальные цели каждого потенциального наставника из получившегося списка. Возможно, кто-то из них вовсе не хочет развиваться в сторону управления, таких людей предстоит вычеркнуть из кандидатов.
• Оценить необходимую подготовку к наставнической работе: описать задачи, выбрать формы работы (например, беседы, семинары или обучение на рабочем месте).
• Подготовить список сотрудников, нуждающихся в наставничестве (в этом также поможет матрица анализа навыков).
• Составить общий план работы наставников (указать наставлямых, самих наставников, формы обучения, сроки, кураторов).
• Сформировать индивидуальный план работы для наставников, прописать в нем закрепленных за ним сотрудников и виды работ с ними, а также сроки реализации.
• Оценить уместность выбранного ранее (в 5 пункте) способа оценки эффективности работы для этой группы специалистов, при необходимости скорректировать его.
7. Проработка обеспечения кадрового резерва
Чтобы в течение года не возникало сбоев на пути реализации стратегии необходимо детально продумать вопрос кадрового резерва. Для этого предстоит пройти следующие шаги:
Шаг 1.Сформировать перечень должностей, для которых необходим кадровый резерв. На этом шаге происходит оценка «мест»наибольшей текучки кадров или самых«не долгоиграющих» должностей.Например, в сбытовых компаниях таковыми часто являются специалисты по назначению встреч для продавцов.
Шаг 2.Проанализировать необходимость новичков для новых подразделениях, а также для расширения существующих отделов.
Шаг 3.Сформировать список кандидатов в резерв из действующих сотрудников компании. Например, кто-то давно хочет линейного роста или попросту заскучал, но имеет большой потенциал; или возможно, кто-то не эффективен, но есть подозрение, что расцветет на другой должности.
Шаг 4.Определить перечень компетенций для должности, по которой требуется резерв.
Шаг 5.Подготовить программу обучения группе кадрового резерва и добавить ее в общий план развития компании.
Резюме
План программы управления развитием персонала в организации будет полноценным, если учесть в нем все 7 перечисленных составляющих.
Благодаря продуманным планам развития все знания, навыки и опыт всегда будут оставаться в стенах компании.
Это обеспечит стабильную деятельность и минимизирует риски. Такие компании становятся более конкурентоспособными на рыке труда, ведь один из ключевых критериев оценки соискателей – это возможность карьерного или профессионального роста.Если говорить о конкурентоспособности на рынке профессиональной деятельности предприятия, то развитие персонала тут тоже играет одну из ключевых ролей.
Попросту говоря, бизнес идеи можно украсть, а вот на создание слаженной профессиональной команды потребуются годы.