01.01.70
Менеджер по персоналу. С чего начинать работу?
Вы решили перейти на другую работу — неважно, по каким причинам. Важно — с чего начинать на новом месте. Есть мнение — «хорошее начало — половина дела», и это действительно так. Как начинать волнует и новичка, решившего реализовать себя в профессии и опытного специалиста. Тем более что среди руководителей компаний существует распространенное заблуждение — «менеджера по персоналу вводить в должность не нужно, он должен сделать это сам».
Как же помочь себе войти в курс дела быстрее? Причем так, чтобы занять соответствующий должности статус? Рассмотрим процесс вхождения по шагам.
ПЕРВЫЙ ШАГ. Определение функций, полномочий и ответственности менеджера по персоналу.
Задача этого этапа — разработать профессиональный маршрут менеджера по персоналу в организации. Он включает: цель и функции, полномочия и зоны ответственности менеджера по персоналу. На этом этапе важно сопоставить насколько ожидания руководителя совпадают с ожиданиями менеджера по персоналу. Если есть расхождения во взглядах, то нужно обсудить спорные моменты и прийти к согласию или к выводу о том, что нужно работать порознь.
Рассмотрим этот этап подробнее.
Для начала необходимо выяснить у руководителя, что он ожидает от менеджера по персоналу. Это можно сделать, задавая открытые вопросы, например, «Какие функции должен выполнять менеджер по персоналу на предприятии?» или «Как Вы видите работу менеджера по персоналу?» или «Что ожидаете от менеджера по персоналу?». Если выясниться, что руководитель недопонимает цель работы менеджера по персоналу и не может поставить конкретные задачи, можно предоставить ему профиль должности (Приложение 1) и предложить отметить те функции, которые он считает актуальными для предприятия на сегодняшний день. Можно также предложить расставить приоритеты в функциях менеджера по персоналу (например, при помощи баллов, где наиболее важной функции присваивается 10 баллов, а наименее актуальной – 1 балл). Или распределить общий фонд рабочего времени менеджера по персоналу на время выполнения конкретных функций (например, общий объем рабочего времени – 100%, в т.ч. комплектование предприятия персоналом – 30%, организация адаптации работников – 10%, планирование и обеспечение реализации мероприятий по обучению и развитию сотрудников – 15% и т.д.).
Важно также обсудить с руководителем, какие полномочия будут предоставлены менеджеру по персоналу. Например, какие вопросы менеджер по персоналу будет решать самостоятельно, а какие будет согласовывать.
Необходимо также обсудить с руководителем, какие из задач менеджер по персоналу будет решать сам, а для решения каких будет привлекать других специалистов (в том числе и внешних).
Результат деятельности на этом этапе – должностная инструкция менеджера по персоналу, утвержденная руководителем предприятия.
ВТОРОЙ ШАГ. Кадровый аудит.
Следующий этап — оценка текущей ситуации на предприятии. На этом этапе менеджеру по персоналу важно понять специфику деятельности. Для этого понадобится:
— познакомиться с организацией работы предприятия. Это можно сделать, изучив основные внутренние нормативные документы: документы по системе менеджмента (например, положение об организационной структуре предприятия и др.), положения о структурных подразделениях, а также побеседовав с руководителями предприятия.
— проанализировать в какой экономической ситуации находится предприятие: насколько стабильно и успешно оно работает, какими финансовыми и материальными ресурсами располагает. Это понадобиться для того, чтобы расставить приоритеты в задачах, выбрать подходящие инструменты для их решения и определить бюджет на их реализацию. Информацию об экономической ситуации можно получить из отчетов о хозяйственной деятельности предприятия и из бесед с компетентными в этих вопросах специалистами.
— оценить процессы по управлению персоналом: насколько они проработаны и отлажены, насколько они позволяют решать стоящие перед предприятием задачи, какие из них формализованы (прописаны в документы), а какие нет. Для этого необходимо проанализировать внутренние нормативные документы по управлению персоналом, можно также провести интервью с руководителями и анкетирование сотрудников (для того, чтобы выявить, как эти процессы фактически реализуются).
— оценить кадровый потенциал: проанализировать динамику показателей движения (Приложение 2) и эффективности использования персонала, обеспеченность компании работниками в соответствии с ее целями (по количеству и качеству).
— имидж предприятия (внешний и внутренний). Для его оценки можно использовать: опросы клиентов и сотрудников, а также информацию с рынка труда. Желательно, чтобы клиентов опрашивали сторонние незаинтересованные лица (например, потенциальные клиенты). Сотрудников можно опрашивать письменно (Приложение 3) или устно (с помощью выборочного интервью), а также и тем, и другим способом. Информацией об имидже предприятия на рынке труда можно поинтересоваться у кадровых агентств. Также необходимо провести подробные интервью с каждым руководителем высшего и среднего звена.
Чтобы собирать информацию системно и оперативно, желательно использовать специальные формы.
Результат деятельности на этом этапе — отчет по результатам диагностики системы управления персоналом предприятия (он должен содержать описание сильных и слабых сторон системы, а также рекомендации по ее совершенствованию).
ТРЕТИЙ ШАГ. Разработка плана задач.
Далее, на основании собранной информации и проделанного анализа необходимо составить план задач. В нем должны быть расставлены приоритеты и сроки реализации задач, описан набор инструментов и мероприятий для их решения, назначены ответственные за реализацию мероприятий, определены ориентировочные бюджеты на их решение. Например, Вы определили, что в компании есть проблема нестабильности персонала (показатель текучести – 60%, в т. ч. 40% работников не проходят предварительное испытание, средняя продолжительность работы сотрудника в компании — 8 месяцев). Причинами сложившейся ситуации, по Вашему мнению, являются: некачественный отбор персонала, низкий уровень мотивации сотрудников, неудовлетворенность оплатой труда, недовольство работников стилем управления некоторых руководителей. Значит, в первую очередь необходимо пересматривать систему вознаграждения и компенсаций, внедрять программы мотивации сотрудников, работать над процедурой отбора, адаптацией новых сотрудников, обучать руководителей эффективному взаимодействию с подчиненными.
Результат работы на данном этапе — план задач.
ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителем предприятия.
Процесс построения отношений менеджера по персоналу и руководителя предприятия начинается на собеседовании. Если начало увенчалось успехом, то он продолжается уже в рабочей плоскости. Чтобы получить статус «управленца», менеджеру по персоналу необходимо с самого начала «позиционировать» себя как партнера, а не простого исполнителя. Каким образом? За счет КОМПЕТЕНТНОСТИ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА. На то, чтобы показать выгоду компании от функционирования такой штатной единицы как менеджер по персоналу, обычно требуется от полугода до полутора лет. Причем чем выше показатели результативности, тем больший вес имеет менеджер по персоналу в глазах руководства. Компетентный руководитель понимает только цифры, а точнее, их рост.
Результат работы на данном этапе – поддержка решений менеджера по персоналу директором компании.
ПЯТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителями среднего звена.
Не менее важным этапом в профессиональной деятельности менеджера по персоналу является построение взаимоотношений с руководителями среднего звена. На данном этапе потребуется все тот же ПРОФЕССИОНАЛИЗМ и КОМПЕТЕНТНОСТЬ, поможет также умение вести переговоры, и, возможно, даже техники НЛП. Со средним звеном план действий такой же, как и с директором. Отличие только в том, что линейные руководители зачастую воспринимают менеджера по персоналу как соперника, который покушается на их вотчину — подчиненных. Менеджеру по персоналу, особенно начинающему, очень трудно быть полководцем без крупного войска: ведь в прямом подчинении у него всего лишь два работника. Поэтому ему нужно уметь управлять персоналом, не управляя напрямую сотрудниками, т. е. управлять процессами, а не людьми. В этом одно из его коренных отличий от руководителей среднего звена.
Для успешных взаимоотношений с руководителями среднего звена необходима поддержка директора. Он должен объяснить им, каковы место и задачи менеджера по персоналу и показать, что важность этих задач для предприятия. Сам менеджер по персоналу должен показать пользу от сотрудничества с ним, а также отстоять свои позиции как руководителя, так как многие управленцы захотят его «подмять» под себя, сделать своим внештатным секретарем. Чтобы иметь авторитет среди руководителей менеджеру по персоналу важно четко понимать свое положение в организационной структуре, знать границы своих обязанностей, брать ответственность за результаты своей работы.
Результат деятельности на этом этапе — поддержка руководителей среднего звена при работе с сотрудниками их отделов.
ШЕСТОЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с коллективом предприятия.
На данном этапе потребуются лидерские качества и поддержка директора и руководителей отделов. Они должны представить менеджера по персоналу таким образом, чтобы сотрудники восприняли его как «важного игрока бизнеса», а не как «шестерку» руководства. Менеджеру по персоналу, в свою очередь, нужно помнить, что цель его работы — увеличивать прибыль предприятия, а не «выбивать» у работодателя средства для сотрудников. Авторитет, заслуженный профессионализмом гораздо надежней, чем авторитет, полученного за счет «прогибания» под коллектив.
Менеджер по персоналу должен быть для работников эталоном корпоративных стандартов, его лояльность компании — обязательное условие его профессионализма.
Работники оценивают полезность менеджера по персоналу по тому, как решаются их проблемы, слышат ли руководители их мнение и просьбы.
Важным критерием успешности менеджера по персоналу является его авторитет для сотрудников, когда они приходят к нему за советом, высказывают свое мнение, делятся с ним своими проблемами и ожиданиями, прислушиваются к его высказываниям.
Результат деятельности на этом этапе — уважение и доверие работников.
СЕДЬМОЙ ШАГ. Утверждение плана задач.
Менеджеру по персоналу совместно с руководителями необходимо разработать ключевые показатели результативности для каждой задачи (например, снизить показатель текучести до 10%, увеличить средний стаж работы в компании до 2-х лет; повысить число работников, удовлетворенных работой до 80%, снизить издержки на персонал на 20% и т.д.) и внести их в план задач. Далее план задач необходимо согласовать с руководителями. После согласования внести в план необходимые корректировки и утвердить у директора.
Период, на который разрабатывается план кадровых задач, зависит от процедуры планирования, принятой на предприятии. На отечественных предприятиях план кадровых задач обычно разрабатывается на год, с детализацией на полугодие (квартал).
Результат работы на данном этапе — утвержденный директором план кадровых задач.
ВОСЬМОЙ ШАГ. Реализация плана кадровых задач.
После того, как план согласован и утвержден, менеджеру по персоналу необходимо активно преступать к его реализации.
Результат работы на данном этапе — достижение поставленных целей и выполнение показателей результативности.
Неважно, каким путем Вы пойдете в новой компании – предложенным в этой статье, или своим. Важно то, что в результате Вашей работы получит предприятие и люди, которые на нем трудятся.
Автор: Агашкова А.
Источник: http://inara.com.ua
Член SHRM, практикующий HRD, пришедший в индустрию HR из маркетинга. Имеет успешный опыт построения функции Internal communications в Home Credit Bank Казахстан, а затем и C&B с нуля в другом крупнейшем банке
Сегодня, в процессе трансформации подходов управления персоналом в связи с пандемией и экономической ситуацией, перед большинством компаний в целом и HR в частности остро стоит вопрос: что же делать с HR-стратегией? А для кого-то еще и «Как же писать HR-стратегию?». Я решила поделиться с читателями TopCareer своей методикой.
Самое распространенное и, на мой взгляд, двоякое, выражение, которое используют многие о стратегии: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Автор этой гениальной цитаты Питер Друкер — один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Конечно, оспаривать его мнение я не вправе, но с радостью поделюсь сегодня своим опытом на этот счет.
Как практик с достаточно активным опытом построения корпоративной культуры, могу с уверенность сказать: никогда я не была так близка к провалу, как в то время, когда я считала, что корпоративная культура на голову выше стратегии… и действительно «ест её на завтрак». Очень важно на стадии формирования любого HR со стратегической ролью (о возможных ролях очень классно написала Наталья Краснова) определиться с терминами и иерархией процессов.
На мой взгляд, абсолютно ошибочно полагать, что корпоративная культура «живет» в отрыве от HR-стратегии и находится над ней. К сожалению, такой подход часто встречается в компаниях. И, ох, как часто именно это становится ахиллесовой пятой многих HR.
Корпоративная культура строится в рамках HR-стратегии, которая основана на общей стратегии компании.
Нельзя прийти к людям и сказать «А у нас будет вот такая культура», как нельзя, проснувшись однажды утром, начать говорить на 6-ти языках и через короткое время стать обладателем титула Iron man.
Только в рамках грамотно выстроенной HR-стратегии можно целенаправленно вшивать элементы корпоративной культуры, создавая естественные условия для её развития и построения здоровой ДНК компании. Ядром этой ДНК должны служить бизнес-цели вашей компании и понимание: какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы прийти в конечном итоге к максимальному результату, и какую культуру/среду для этого ему создать. Думаю, на этом этапе для вас очевидна мысль, что во главе угла все-таки стоит HR-стратегия.
Бесплатные открытые уроки с экспертами topcareer —
получите решение своих рабочих задач
Как разработать HR-стратегию
Общаясь с коллегами, я часто встречала разные мнения об HR-стратегии, но редко — вдохновляющие истории об успешном её внедрении. И чаще всего это связано с тем, что:
- HR не удалось самостоятельно написать стратегию — они внедряют задачи, созданные предшественниками;
- ее просто не существует, задачи ставятся по принципу «тушения пожара»;
- стратегию в компаниях писала третья сторона — нанятые консультанты и агентства;
- стратегия управления персоналом написана формально и не исполняется.
Сегодня я поделюсь своим подходом в разработке успешной HR-стратегии. Важнейшей стадией для меня явилось изучение в целом понятия стратегии. Тут мне очень сильно помогла практически единственная современная доступная книга на эту тему в банковской среде: Тысячникова Н. А. «Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология». Однозначно лучшее, что я видела на эту тему.
Для того чтобы ваши старания по написанию или изменению HR-стратегии в вашей компании точно привели к ожидаемому руководством результату, я предлагаю воспользоваться моей методикой «трех И» (3 I):
Illustration (Иллюстрация)
Информация (information) ваша HR-стратегия должна быть отражением целей общей стратегии компании и, по возможности, содержать анализ, статистику и расчеты по всем метрикам, считаемым в компании.
HR-стратегия и ее разработка для компании — это не ваша личная интерпретация «как я вижу нашу организацию через 5 лет», а продукт анализа общей стратегии и понимания: куда движется бизнес, какие перед ним стоят задачи и какой вектор управления персонала для достижения максимального результата станет эффективным.
Пример: если Банк через 2 года планирует перестать выдавать такой продукт, как ипотека, и хочет расширить сеть мини-отделений по выдаче кредитных карт, то HR-стратегия должна в графиках и диаграммах показать, как должен вырасти штат структур, которые будут продавать карточные продукты и какой % вакансий компания закроет текущими сотрудниками, как и когда будет внедрять новые программы обучения и т. д. При этом должно быть четкое понимание, сколько компания потратит на это денег.
HR-стратегия – это не план работы HR-департамента на ближайшее время, а стратегия работы с персоналом для достижения компанией бизнес-целей.
HR-стратегия компании должна быть не водой и красивыми лозунгами. Она должна быть квинтэссенцией анализа пройденного персоналом пути. Прежде чем внедрять что-либо, проанализируйте несколько лет жизни вашего персонала в компании: как изменился возрастной состав компании, средний срок работы сотрудника, уровень вовлеченности и т. д. От этого будет зависеть, какие инструменты вы предложите для достижения результатов сотрудниками.
Интеграция (integration) как процесс внедрения отдельных составляющих в единое целое — это органичный результат наложения планируемых HR-процессов на общие бизнес-процессы компании.
В вашей стратегии не должно быть наполеоновских планов. Пример — автоматизация HR-процессов с переходом на SAP или 1С, если не подразумевается параллельный переход процесса расчета и начисления заработных плат в подразделениях бухгалтерии. Или, распространенная ошибка HR: календаризация каких-либо процессов без учета sales сезона и запуска тестирования со стороны IT. Гарантирую, если вы правильно наложите свою карту HR-процессов на процессы компании, это станет 50% вашего успеха в исполнении стратегии.
Иллюстрация (illustration) в рамках разработки HR-стратегии — это то, на что вы должны потратить максимум своего времени.
Очевидные для вас расчеты или процессы работы с персоналом могут быть абсолютно не очевидны стейкхолдерам, перед которыми вам предстоит защита стратегии.
Кроме того надеяться, что вы сможете что-то написать кратко и понятно для себя, а устно уделить этому внимание при очной презентации — это падение в яму. С вероятностью в 90% ваш документ перед допуском к защите будет изучаться вдоль и поперек теми, перед кем вы планируете презентовать свой труд. Поэтому важно: оформляйте все расчеты, статистику с выводами. Сопровождайте аббревиатуры расшифровками. Размещайте ссылки на официальные источники, если речь идет о международной аналитике, объемном описании тех или иных систем.
Пример разработки HR-стратегии
Остановлюсь чуть подробнее на примерах HR-стратегии. Вам поставлена задача написать или изменить стратегию управления персоналом. Первое, что вы должны понять: какого вида стратегия требуется от вас. Вряд ли задав вопрос руководителю: «Мы готовим циклическую стратегию или предпринимательскую?», вы получите точный ответ. Это всё равно, что руководитель sales-подразделения будет спрашивать, что именно он должен сейчас продавать (какой продукт из всей линейки). Это, как минимум, странно. Поэтому здесь вы как HR решаете, какой вектор движения избрать.
Чтобы правильно сориентироваться в моменте (если вы только начали свой путь в этой компании) или свериться с вектором движения (если вы уже достаточно долго работаете здесь), необходим доступ к базовой версии общей стратегии компании. Стандартно сокращенная версия в открытом доступе находится в базе ВНД. Более полная её версия — дополненная, с правками или обновлениями, — находится «в руках» ответственного за это подразделение. Важно: изучите документ и уточните, готовится ли новая редакция. Если да, то в связи с какими вводными данными и какую стратегию на какой период избирает компания.
Постройте успешную HR-стратегию и реализуйте её эффективно на курсе Рекрутинг PRO
Представляю вашему вниманию кейс — пример HR-стратегии
Небольшая производственная компания «АБВ», результаты продаж которой несколько отчетных периодов превышают планы. Руководство компании принимает решение об открытии дополнительных офисов продаж без релокации производственных цехов. Перед HR стоит задача подготовить стратегию управления персоналом в рамках озвученной цели и сроком на 3 года.
В основу такой стратегии должны лечь 3 основных пункта: подбор персонала, проектный анализ и схемы мотивации персонала.
Подбор и подготовка кадров в рамках карты роста предприятия
В рамках реализации успешного процесса найма должен быть анализ глубины рынка необходимых специалистов: административный персонал, ИТ-персонал, персонал, имеющий специфические требования (кассиры, инкассаторы). У вашей команды должно быть понимание — реально ли в выбранном регионе/городе найти необходимое количество квалифицированного персонала. Кроме того, должно быть четкое представление о том, готовый ли это персонал (хантинг у конкурентов) или необходима подготовка/переподготовка кадров с нуля. Если нужно обучение, то какими внутренними и внешними ресурсами HR будет осуществлять этот процесс и, конечно, сколько это будет стоить. А главное, каков прогноз по срокам выхода такого персонала на высокие результаты.
В зависимости от качества проделанного анализа по вышеуказанным пунктам, HR сможет четко спланировать даты «высадки» работников на местах, сроки и стоимость командирования команды головного офиса для обучения или временной работы там.
Кроме того, если по итогам анализа станет очевидно, что хантинг специалистов у конкурентов требует затрат, а в дополнение еще и удержание такого дорогого персонала на продолжительное время, должны быть подготовлены аргументы и расчеты для корректировки HR-бюджета.
Распределение задач внутри существующей команды с учетом всех проектов, в которых задействованы работники
HR должен иметь картину: как изменится нагрузка текущих сотрудников, стоит ли ожидать демотивацию в связи с переработками и если да, то каких подразделений в большей степени (можно подготовить диаграммы по убыванию). В этом разделе подготовить анализ текущей ситуации и прогноз на период с предложениями недопущения текучки персонала. Будет очень хорошо, вы учтете и сезонные отпуска/периода больничных. Эти данные будут полезны и самим HR-менеджерам для планирования своей работы, и, безусловно, ответственным за проект, чтобы они понимали заранее, что примерно во второй половине проекта скорость реализации планов может снизиться или наоборот.
В эту часть стратегии очень часто включают и сопутствующие моменты по персоналу: сроки обеспечения техникой, мебелью, канцелярией, получением печатей и т. д. В графиках стоит показать пересечение этих процессов, согласовав заранее все сроки с ответственными за это подразделениями (АХО, ИТ).
Последнее, но не по важности, — это подготовка предложений по схемам мотивации
Здесь HR должен быть предельно внимателен. Необходимо учесть период набора персонала и прохождение им испытательного срока в случае, если мотивационные схемы начинают действовать после прохождения работниками испытательного срока. Очень важна подготовка региональных коэффициентов. Нельзя просто взять и умножить приблизительно текущий бюджет на премии на, условно, четыре (по количеству планируемых к открытию филиалов). Все цифры должны быть сверены с бухгалтерией/финансовым подразделением. Уделите этому пункту презентации максимально возможное время.
Оформляйте документ строго в принятом в компании стиле. У вас еще будет возможность проявить фантазию и креатив. Стратегия — это важнейший и, возможно, один из успешнейших ваших проектов, отнеситесь к нему максимально серьезно!
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.
Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:
Error get alias
«Кадровик.ру», 2010, N 8
Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом — временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, «замусоренного» рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?
Распланировать его поможет табличный редактор Microsoft Excel — общедоступная программа, которая по умолчанию включена в стандартный пакет Microsoft Office.
Создадим рабочую книгу Everyday.xls и разобьем ее на рабочие листы с закладками, соответствующими дням недели: «Понедельник», «Вторник», «Среда», «Четверг», «Пятница», «Ежедневные». Сначала следует обдумать предстоящий день, используя такие универсальные рекомендации:
- составить план на день;
- рассортировать дела по важности;
- зафиксировать важную информацию, т.к. память — не самое надежное средство;
- не заниматься одновременно несколькими делами сразу;
- зарезервировать время про запас;
- определить точные сроки исполнения.
Применяя эти принципы в работе (да и вообще в жизни), можно значительно улучшить организацию работы, а следовательно, повысить производительность труда. Поэтому разумно будет разбить таблицу ежедневных дел на такие колонки:
- вид выполняемых работ;
- перечень ежедневных работ;
- признак дела;
- время планируемое (мин);
- время фактическое (мин);
- результат выполнения работы.
В столбце «Результат выполнения работы» ведется контроль с помощью примечания (выполнено/не выполнено). На практике форма записи текущих дел во многом определяет четкость планирования и возможность разумно сочетать дела и отдых. В соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка в ежедневнике установлены время начала (9 часов) и окончания работы (18 часов), перерыв для отдыха и обеда (с 12 до 13 часов). Также необходимо предусмотреть резервное время, которое HR-менеджер сможет использовать для решения непредвиденных задач (неформальные встречи с коллегами по работе, самообразование, выполнение распоряжений, указаний руководства и т.д.). В течение рабочего дня резерв времени может составлять от 30 до 60 минут.
В столбце «Признак дела» рациональными будут условные обозначения:
- /¦ (срочно);
- ! (важно)
- ? (выяснить);
- ¦/ (перенос на более поздний срок);
- X (невыполнимое или само собой разрешившееся дело).
Сотрудники ежедневно заполняют план работ, добавляя в него записи. Чтобы представить реальную картину расхода времени, рассмотрим целую рабочую неделю. Понедельник — день, вводящий в рабочий ритм (недаром существует поговорка «Понедельник — день тяжелый»). Начинать важные дела в понедельник не стоит. Примерный вид рабочего листа с распорядком дня на понедельник представлен на рис. 1.
Примерный распорядок дня на понедельник
------------------------------------------------------------------------------------------T----------T
¦План работы (понедельник) ¦ ¦
+-----------------------------------------------------------------------------------------+ +
¦На "__" __________ 20__ г. ¦ ¦
+-----------T-------------------T-------T-------------------------------------------------+----------+
¦ Вид ¦ Перечень ¦Признак¦ Время, мин. ¦ Результат¦
¦выполняемых¦ ежедневных работ ¦ +------------------------T------------------------+выполнения+
¦ работ ¦ ¦ ¦ планируемое ¦ фактическое ¦ работ ¦
¦ ¦ ¦ +-------------T----------+-------------T----------+ +
¦ ¦ ¦ ¦ период ¦количество¦ период ¦количество¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ времени ¦ времени, ¦ времени ¦ времени, ¦ ¦ ----------¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ мин. ¦ ¦ мин. ¦ ¦ ¦ Колонки ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ o------+----------+----------+-+таблицы с¦
+-----------+-T-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+ ¦временной¦
¦Плановые ¦1¦Подготовка к ¦ ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦09.00 - 09.20¦ 20 ¦Выполнено ¦ ¦ сеткой ¦
¦работы ¦ ¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L----------
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦2¦Работа с ¦ ! ¦09.15 - 10.30¦ 75 ¦09.20 - 10.30¦ 70 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦интернет-сайтами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦3¦Работа со штатным¦ /¦ ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦расписанием ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Обед ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦4¦Работа на ПК (1С)¦ ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦13.00 - 14.15¦ 75 ¦Выполнено ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦14.00 - 14.15¦ 15 ¦14.00 - 14.15¦ 0 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+ -----------¬
¦ ¦5¦Работа с ¦ ¦/ ¦14.15 - 16.30¦ 135 ¦14.15 - 16.30¦ 135 ¦Не ¦ ¦ "*" ¦
¦ ¦ ¦регламентирующими¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦выполнено ¦ ¦ указывает¦
¦ ¦ ¦документами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦* o-------+-+ на ¦
¦ ¦ ¦(разработка) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦примечание¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+ L-----------
¦ ¦Резерв ¦16.30 - 17.00¦ 30 ¦16.30 - 17.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦6¦Оформление ¦ ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦кадровых ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Внеплановые¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 0 ¦ ¦ 0 ¦ ¦
¦работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+---------T-------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Итого: ¦Запланировано ¦ 405 ¦Выполнено ¦ 420 ¦ ¦
+-----------------------+-----------------------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Анализ неудач прошедшего дня: ¦
+------T---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 1 ¦Пункт 5: необходимо дополнительное время на проработку ¦
+------+---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 2 ¦ ¦
+------+---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 3 ¦ ¦
+------+----T-T---------T-------T-------T-------------T----------T-------------T----------T----------+
+------+ -----+--T----+T------+T-------T----+-----T----+-------------+----------+----------+
¦ > >¦¦Понедельник¦Вторник¦Среда¦Четверг¦Пятница¦Ежедневные¦---¬¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ o ¦ ¦ ¦ ¦L---¦ ¦
L------+-----------+-------+--+--+-------+-------+----------+----+------------------------------------
¦
------------------------------+--------------------------¬
¦Закладки с информацией о днях недели и ежедневной работе¦
L---------------------------------------------------------
Рисунок 1
После того как определен бюджет времени и уточнены его затраты на планируемые дела, необходимо сопоставить эти данные. Прежде всего оценивается взаимоотношение реального и предполагаемого суммарного времени. Как показано на рис. 1, запланированный расход (405 минут) оказался меньше фактических затрат (420 минут). Это еще раз подтверждает, что рабочий процесс пока находится в вводной стадии (п. 5 не выполнен).
Рабочий лист с распорядком дня на вторник представлен на рис. 2. Затраты на планируемую работу (390 мин) равны фактической трудоемкости выполнения (390 минут) — баланс времени очевиден. Принято считать, что в сутках — два периода, в течение которых работоспособность самая высокая — с 9 до 12 и с 14 до 16 часов. Причем вторник, среда и четверг являются наиболее продуктивными днями недели.
Примерный распорядок дня на вторник
------------------------------------------------------------------------------------------T----------T
¦План работы (вторник) ¦ ¦
+-----------------------------------------------------------------------------------------+ +
¦На "__" __________ 20__ г. ¦ ¦
+-----------T-------------------T-------T-------------------------------------------------+----------+
¦ Вид ¦ Перечень ¦Признак¦ Время, мин. ¦ Результат¦
¦выполняемых¦ ежедневных работ ¦ +------------------------T------------------------+выполнения+
¦ работ ¦ ¦ ¦ планируемое ¦ фактическое ¦ работ ¦
¦ ¦ ¦ +-------------T----------+-------------T----------+ +
¦ ¦ ¦ ¦ период ¦количество¦ период ¦количество¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ времени ¦ времени, ¦ времени ¦ времени, ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ мин. ¦ ¦ мин. ¦ ¦
+-----------+-T-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Плановые ¦1¦Подготовка к ¦ ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦Выполнено ¦
¦работы ¦ ¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦2¦Работа с ¦ ¦09.15 - 10.00¦ 45 ¦09.15 - 10.00¦ 45 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦интернет-сайтами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦ ¦Совещание ¦ ¦10.30 - 11.00¦ 60 ¦10.00 - 11.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦3¦Проведение ¦ ? ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦собеседований ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Обед ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦4¦Проведение ¦ ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦собеседований ¦ ? ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦14.00 - 14.30¦ 30 ¦14.00 - 14.30¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦5¦Оформление ¦ ¦14.30 - 16.00¦ 90 ¦14.30 - 16.00¦ 90 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦кадровых ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦6¦Работа с ¦ ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦регламентирующими¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦(разработка) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Внеплановые¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 0 ¦ ¦ 0 ¦ ¦
¦работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+---------T-------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Итого: ¦Запланировано ¦ 390 o ¦Выполнено ¦ o 390 ¦ ¦
+-----------------------+-----------------------------+--------+-+-------------+-+--------+----------+
¦Анализ неудач прошедшего дня: ¦ ¦ ¦
+------T-------------------------------------------------------+-----------------+-------------------+
¦ 1 ¦ ¦ ¦ ¦
+------+-------------------------------------------------------+-----------------+-------------------+
¦ 2 ¦ ¦ ¦ ¦
+------+-------------------------------------------------------+-----------------+-------------------+
¦ 3 ¦ ¦ ¦ ¦
+------+----T-T---------T-------T-------T-------------T--------+-T-------------T-+--------T----------+
+------+----+-+----¬ -----+T------+T-------T----+-----T--+-+-------------+-T--------+----------+
¦ > >¦¦Понедельник¦Вторник¦Среда¦Четверг¦Пятница¦Ежедневные¦--+¬¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦L-+-¦ ¦ ¦
L------+-----------+-------+-----+-------+-------+----------+--+-+---------------+--------------------
--------------+-----------------+-----------¬
¦ В колонках "Запланировано" и "Выполнено"¦
¦ведется автоматическое суммирование времени¦
L--------------------------------------------
Рисунок 2
Примерный вид рабочего листа с распорядком дня на среду представлен на рис. 3. Как видно, затраты на планируемую работу (435 мин) больше фактической трудоемкости (420 мин). Таким образом, пик рабочей активности приходится на среду (с 10 до 13 часов, потом работоспособность постепенно снижается). Поэтому важные дела следует назначать на середину недели.
Примерный распорядок дня на среду
------------------------------------------------------------------------------------------T----------T
¦План работы (среда) ¦ ¦
+-----------------------------------------------------------------------------------------+ +
¦На "__" __________ 20__ г. ¦ ¦
+-----------T-------------------T-------T-------------------------------------------------+----------+
¦ Вид ¦ Перечень ¦Признак¦ Время, мин. ¦ Результат¦
¦выполняемых¦ ежедневных работ ¦ +------------------------T------------------------+выполнения+
¦ работ ¦ ¦ ¦ планируемое ¦ фактическое ¦ работ ¦
¦ ¦ ¦ +-------------T----------+-------------T----------+ +
¦ ¦ ¦ ¦ период ¦количество¦ период ¦количество¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ времени ¦ времени, ¦ времени ¦ времени, ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ мин. ¦ ¦ мин. ¦ ¦
+-----------+-T-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Плановые ¦1¦Подготовка к ¦ ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦09.00 - 09.15¦ 10 ¦Выполнено ¦
¦работы ¦ ¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+ ------------¬
¦ ¦2¦Работа со СМИ ¦ /¦ ¦09.15 - 10.30¦ 75 ¦09.15 - 10.30¦ 80 ¦Выполнено ¦ ¦ Здесь ¦
¦ ¦ ¦ ¦ o-+-------------+----------+-------------+----------+----------+-+указывается¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+ ¦ признак ¦
¦ ¦3¦Корректировка ¦ ! ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦Выполнено ¦ ¦ дела ¦
¦ ¦ ¦вакансий на сайте¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L------------
¦ ¦ ¦компании ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦4¦Анализ бюджета ¦ ! ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Обед ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦5¦Работа на ПК (1С)¦ ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦14.00 - 14.15¦ 15 ¦14.00 - 14.15¦ 15 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦6¦Работа с ¦ ¦14.15 - 16.30¦ 135 ¦14.15 - 16.15¦ 120 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦кадровыми ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦16.30 - 17.00¦ 30 ¦16.30 - 17.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦7¦Работа с ¦ ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦кадровыми ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Внеплановые¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 0 ¦ ¦ 0 ¦ ¦
¦работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+---------T-------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Итого: ¦Запланировано ¦ 435 ¦Выполнено ¦ 420 ¦ ¦
+-----------------------+-----------------------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Анализ неудач прошедшего дня: ¦
+------T---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 1 ¦ ¦
+------+---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 2 ¦ ¦
+------+---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 3 ¦ ¦
+------+----T-T-----------------T-------T-------------T----------T-------------T----------T----------+
+------+----+-+----T-------¬ -------+T-------T----+-----T----+T------------+----------+----------+
¦ > >¦¦Понедельник¦Вторник¦Среда¦Четверг¦Пятница¦Ежедневные¦----¬¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦L----¦ ¦
L------+-----------+-------+-----+-------+-------+----------+-----+-----------------------------------
Рисунок 3
Примерный вид рабочего листа с распорядком дня на четверг показан на рис. 4. Расход времени на планируемую работу (375 минут) не равен фактическим затратам на ее выполнение (315 минут) в результате непредвиденной ситуации (неявки кандидата на собеседование).
Примерный распорядок дня на четверг
------------------------------------------------------------------------------------------T----------T
¦План работы (четверг) ¦ ¦
+-----------------------------------------------------------------------------------------+ +
¦На "__" __________ 20__ г. ¦ ¦
+-----------T-------------------T-------T-------------------------------------------------+----------+
¦ Вид ¦ Перечень ¦Признак¦ Время, мин. ¦ Результат¦
¦выполняемых¦ ежедневных работ ¦ +------------------------T------------------------+выполнения+
¦ работ ¦ ¦ ¦ планируемое ¦ фактическое ¦ работ ¦
¦ ¦ ¦ +-------------T----------+-------------T----------+ +
¦ ¦ ¦ ¦ период ¦количество¦ период ¦количество¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ времени ¦ времени, ¦ времени ¦ времени, ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ мин. ¦ ¦ мин. ¦ ¦
+-----------+-T-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Плановые ¦1¦Подготовка к ¦ ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦Выполнено ¦
¦работы ¦ ¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦2¦Работа с кадровым¦ ! ¦09.15 - 10.15¦ 60 ¦09.15 - 10.00¦ 45 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦резервом ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦3¦Адаптация вновь ¦ ¦10.15 - 10.30¦ 15 ¦10.00 - 10.30¦ 30 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦принятых ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦сотрудников ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦4¦Работа с ¦ ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦кадровыми ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Обед ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦5¦Работа на ПК (1С)¦ ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦14.00 - 14.15¦ 15 ¦14.00 - 14.15¦ 15 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦6¦Составление ¦ ! ¦14.15 - 16.00¦ 105 ¦14.15 - 16.00¦ 105 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦бюджета по ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦обучению ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦(разработка) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦16.30 - 17.00¦ 30 ¦16.30 - 17.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦7¦Проведение ¦ ? ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦Не ¦
¦ ¦ ¦собеседований ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦выполнено ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦* ¦
+-----------+-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Внеплановые¦o¦Анализ рынка ¦ ¦17.15 - 18.00¦ 45 ¦17.15 - 18.00¦ 45 ¦ ¦
¦работы ¦¦¦труда и зарплат ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+++---------T-------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Итого: ¦ ¦Запланировано ¦ 375 ¦Выполнено ¦ 315 ¦ ¦
+------------+----------+-----------------------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Анализ неудач прошедшего дня: ¦
+------T-----T---------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 1 ¦Пункт¦7: кандидат не пришел на собеседование o ¦
+------+-----+--------------------------------------------------------+------------------------------+
¦ 2 ¦ ¦ ¦ ¦
+------+-----+--------------------------------------------------------+------------------------------+
¦ 3 ¦ ¦ ¦ ¦
+------+----T+T----------------T--------T-------------T----------T----+--------T----------T----------+
+------+----+++----T-------T---+-¬ --------T----+-----T----+T---+--------+----------+----------+
¦ > >¦¦Понедельник¦Вторник¦Среда¦Четверг¦Пятница¦Ежедневные¦----¬¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦L----¦ ¦ ¦
L------+-----+-----+-------+-----+-------+-------+----------+-----+---+-------------------------------
¦ ¦
--------+------¬ ------------+-------------¬
¦ В этой строке¦ ¦ Здесь регистрируются ¦
¦регистрируются¦ ¦ неудачи прошедшего дня ¦
¦ внеплановые ¦ ¦и непредвиденные ситуации¦
¦ работы ¦ L--------------------------
L---------------
Рисунок 4
Сопоставив затраты времени в пятницу (420 минут) и фактическую трудоемкость выполнения (435 минут), как показано на рис. 5, приходим к выводу, что к этому дню накапливается усталость и работоспособность снижается: многие сотрудники больше думают о предстоящих выходных, чем о текущих делах.
Примерный распорядок дня на пятницу
------------------------------------------------------------------------------------------T----------T
¦План работы (пятница) ¦ ¦
+-----------------------------------------------------------------------------------------+ +
¦На "__" __________ 20__ г. ¦ ¦
+-----------T-------------------T-------T-------------------------------------------------+----------+
¦ Вид ¦ Перечень ¦Признак¦ Время, мин. ¦ Результат¦
¦выполняемых¦ ежедневных работ ¦ +------------------------T------------------------+выполнения+
¦ работ ¦ ¦ ¦ планируемое ¦ фактическое ¦ работ ¦
¦ ¦ ¦ +-------------T----------+-------------T----------+ +
¦ ¦ ¦ ¦ период ¦количество¦ период ¦количество¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ времени ¦ времени, ¦ времени ¦ времени, ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ мин. ¦ ¦ мин. ¦ ¦
+-----------+-T-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Плановые ¦1¦Подготовка к ¦ ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦09.00 - 09.15¦ 15 ¦Выполнено ¦
¦работы ¦ ¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦2¦Работа с ¦ ¦09.15 - 10.30¦ 75 ¦09.15 - 10.30¦ 75 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦интернет-сайтами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦10.30 - 11.00¦ 30 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦3¦Проведение ¦ ? ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦11.00 - 12.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦собеседования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Обед ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦12.00 - 13.00¦ 60 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦4¦Обучение ¦ ? ¦13.00 - 14.00¦ 60 ¦13.00 - 14.15¦ 75 ¦Выполнено ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦14.00 - 14.15¦ 15 ¦14.00 - 14.15¦ 0 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦5¦Работа с ¦ ¦14.15 - 16.45¦ 150 ¦14.15 - 16.45¦ 150 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦кадровыми ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦документами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦Резерв ¦16.45 - 17.00¦ 15 ¦16.45 - 17.00¦ 15 ¦ ¦
¦ +-T-----------------T-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦ ¦6¦Подготовка отчета¦ ! ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦17.00 - 18.00¦ 60 ¦Выполнено ¦
¦ ¦ ¦за неделю ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+-----------------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Внеплановые¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 0 ¦ ¦ 0 ¦ ¦
¦работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------+-+---------T-------+-------+-------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Итого: ¦Запланировано ¦ 420 ¦Выполнено ¦ 435 ¦ ¦
+-----------------------+-----------------------------+----------+-------------+----------+----------+
¦Анализ неудач прошедшего дня: ¦
+------T---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 1 ¦ ¦
+------+---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 2 ¦ ¦
+------+---------------------------------------------------------------------------------------------+
¦ 3 ¦ ¦
+------+----T-T---------T-------T-------T-------------T----------T-------------T----------T----------+
+------+----+-+----T----+--T----+T------+¬ -----+-----T----+T------------+----------+----------+
¦ > >¦¦Понедельник¦Вторник¦Среда¦Четверг¦Пятница¦Ежедневные¦----¬¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦L----¦ ¦
L------+-----------+-------+-----+-------+-------+----------+-----+-----------------------------------
Рисунок 5
Данные по учету и контролю рабочего времени позволяют оценить, на какие виды работ расходуется больше всего времени и средств, а линейный руководитель с их помощью может определить, насколько загружен персонал. Если планируемые и фактические затраты не совпадают, это будет поводом для пересмотра перечня планируемых работ. Если же они соответствуют друг другу, то можно продолжить проверку и убедиться, насколько обоснованно выделяется время на работу в конкретные периоды. В конечном итоге получаем уточненный перечень планируемых дел. В нашем примере в среднем на учет и делопроизводство приходится до 40% общего фонда рабочего времени, на мероприятия по поиску и подбору — около 27%, на развитие и обучение персонала — 12%, на оплату и стимулирование труда — до 10%, на регулирование бюджетного процесса — менее 8%, а 3% остается на корпоративную культуру. Важнейшим компонентом месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности по управлению персоналом (рис. 6).
Таблица ключевых направлений деятельности по работе с персоналом
-------T----------------T----------------------------------------------------T
¦ N ¦ Наименование ¦ Информация ¦
¦ ¦ процесса ¦ ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+
¦ 1 ¦ Общий ¦ Когда ¦ Входящая ¦ Вид ¦ Кто ¦
¦ ¦(управленческий)¦ ¦ ¦ ¦ представляет ¦
¦ ¦ документооборот¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ компании ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦Делопроизводство¦Еженедельно: ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+
¦ 2 ¦Организация ¦Пятница, ¦Отчет о ¦Бум ¦Менеджер по ¦
¦ ¦использования ¦17.00 ¦результатах ¦ ¦персоналу ¦
¦ ¦рабочего времени¦ ¦за прошедшую ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦неделю ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦Ежемесячный ¦Ежемесячно: ¦
¦ ¦(годовой)план/ ¦ ¦
¦ ¦отчет ¦ ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+
¦ ¦Еженедельный ¦1 число ¦Цели ¦Бум ¦Менеджер по ¦
¦ ¦отчет ¦ ¦работника/ ¦ ¦персоналу ¦
¦ ¦ ¦ ¦отчет на ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦месяц ¦ ¦ ¦
+------+----------------+ +-------------+----------+ +
¦ ¦Ежедневник ¦ ¦Отчет по ¦Бум ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦движению ¦ ¦ ¦ ---------¬
¦ ¦ ¦ ¦кадров за ¦ ¦ ¦ ¦ Здесь ¦
¦ ¦ ¦ ¦месяц ¦ ¦ ¦ ¦ указаны¦
¦ ¦ ¦ o------+-------------+----------+--------------+-+отчетные¦
+------+----------------+ +-------------+----------+ + ¦ даты ¦
¦ 3 ¦Поиск и подбор ¦ ¦Расчет ¦Бум ¦ ¦ L---------
¦ ¦персонала ¦ ¦текучести ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦кадров за ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦месяц ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦Формирование ¦31 число ¦Плакат- ¦Бум ¦Менеджер по ¦
¦ ¦кадрового ¦ ¦поздравление ¦ ¦персоналу ¦
¦ ¦резерва ¦ ¦с днем ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦рождения ¦ ¦ ¦
+------+----------------+ +-------------+----------+--------------+
¦ ¦Подбор персонала¦ ¦Мониторинг ¦Электронно¦Менеджер по ¦
¦ ¦на открытые ¦ ¦заработных ¦ ¦персоналу ¦
¦ ¦вакансии, ¦ ¦плат по ¦ ¦ ¦
¦ ¦проведение ¦ ¦Москве ¦ ¦ ¦
¦ ¦собеседования ¦ ¦(технические ¦ ¦ ¦
+------+----------------+ ¦исполнители, ¦ ¦ +
¦ 4 ¦Адаптации ¦ ¦специалисты, ¦ ¦ ¦
¦ ¦сотрудников. ¦ ¦руководители)¦ ¦ ¦
¦ ¦Лояльность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +----------------+ ¦ ¦ ¦ +
¦ ¦Адаптация ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦сотрудников во ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦время ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦испытательного ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦срока ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦Анализ ¦Ежегодно: ¦
¦ ¦лояльности ¦ ¦
¦ ¦сотрудников ¦ ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+ --------------¬
¦ 5 ¦Обучение ¦15 января ¦Предложения ¦Бум ¦Менеджер по ¦ ¦ В этой ¦
¦ ¦персонала ¦ ¦по плану ¦ ¦персоналу ¦ ¦ колонке ¦
¦ ¦ ¦ ¦работ на ¦ o----+--------------+-+ указывается ¦
¦ ¦ ¦ ¦текущий год ¦ ¦ ¦ ¦ вид ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+ ¦представления¦
¦ ¦Организация ¦16 декабря ¦График ¦Бум ¦Менеджер по ¦ ¦ информации ¦
¦ ¦обучения ¦ ¦отпусков на ¦ ¦персоналу ¦ L--------------
¦ ¦сотрудников ¦ ¦следующий год¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ 6 ¦Оценка персонала¦ Когда ¦ Исходящая ¦ Вид ¦ Кому ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦представляется¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦Организация ¦Еженедельно: ¦
¦ ¦процесса ¦ ¦
¦ ¦периодической ¦ ¦
¦ ¦оценки персонала¦ ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+
¦ 7 ¦Мотивация ¦Пятница, ¦Отчет за ¦ ¦Зам. директора¦
¦ ¦ ¦18.00 ¦неделю ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦Осуществление ¦Ежемесячно: ¦
¦ ¦материальной и ¦ ¦
¦ ¦нематериальной ¦ ¦
¦ ¦мотивации ¦ ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+
¦ ¦Мониторинг ¦1 число ¦Отчет о ¦Бум ¦Зам. директора¦
¦ ¦зарплат ¦ ¦результатах ¦ ¦ ¦
+------+----------------+ ¦работы ¦ ¦ +
¦ 8 ¦Формирование ¦ ¦подразделения¦ ¦ ¦
¦ ¦корпоративной ¦ ¦за месяц ¦ ¦ ¦
¦ ¦культуры ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+------+----------------+ +-------------+----------+--------------+
¦ ¦Поздравление ¦ ¦Анализ ¦Бум ¦Зам. директора¦
¦ ¦сотрудников с ¦ ¦текучести ¦ ¦ ¦
¦ ¦днем рождения ¦ ¦кадров за ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦месяц ¦ ¦ ¦
+------+----------------+ +-------------+----------+--------------+
¦ 9 ¦Бюджетный ¦ ¦Отчет по ¦Бум ¦Финансовому ¦
¦ ¦процесс ¦ ¦бюджету ¦ ¦менеджеру ¦
+------+----------------+ +-------------+----------+--------------+
¦ ¦Бюджет отдела ¦ ¦Планы на ¦Бум ¦Зам. директора¦
¦ ¦ ¦ ¦текущий ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦месяц - "Цели¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦работника" ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦ ¦25 число ¦Проект ¦ ¦Финансовому ¦
¦ ¦ ¦ ¦бюджета на ¦ ¦менеджеру ¦
¦ ¦ ¦ ¦следующий ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦месяц ¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦ ¦Ежегодно: ¦
+------+----------------+------------T-------------T----------T--------------+
¦ ¦ ¦30 января ¦План работы ¦ ¦Генеральному ¦
¦ ¦ ¦ ¦отдела на год¦ ¦директору ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
¦ ¦ ¦17 декабря ¦График ¦ ¦Генеральному ¦
¦ ¦ ¦ ¦отпусков на ¦ ¦директору ¦
¦ ¦ ¦ ¦следующий год¦ ¦ ¦
+------+----------------+------------+-------------+----------+--------------+
+------+-----------T----+--T-----T---+---T-------¬ --+---T----------+
¦ > >¦¦Понедельник¦Вторник¦Среда¦Четверг¦Пятница¦Ежедневные¦----¬¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦L----¦ ¦
L------+-----------+-------+-----+-------+-------+----------+-----+-----------
Рисунок 6
Четкая организация работы с использованием табличного редактора Excel поможет HR-менеджеру быстрее ориентироваться в делах и повысить свою компетентность. Час, потраченный на эффективное планирование, экономит три-четыре часа на выполнение работ и получение первых результатов. Применяя эти рекомендации, можно значительно улучшить организацию труда и повысить его производительность.
Т.Скоробогатова
Москва
Даже когда Вы идете в супермаркет, чаще всего Вы предварительно составляете
список того, что Вам необходимо купить. В результате Вы уверены в том, что
купите то, что Вам действительно необходимо и на все это у Вас хватит времени
и денег. Даже если и не на все, то на самое главное. Однако, при работе с
персоналом очень часто мы не руководствуемся подобным списком, а просто «тушим
пожары» и выполняем прямые поручения руководства. Иногда выполняем ряд действий,
которые просто повторяются из года в год, как ритуал, хотя все уже забыли
цели и смысл (например, проводим ежегодную формальную аттестацию, празднуем
день рождения компании и т.п.)
Итак, какую роль Вы выбираете – роль пожарной команды, роль ассистента или
роль партнера, правой руки, человека, помогающего вершиться самым важным стратегическим
планам компании? Если вторую, – читайте дальше. Если первую, – эта статья не
будет Вам интересна…
Что такое план персонала?
Кому и зачем нужен план персонала?
Во-первых, – Вам, чтобы спланировать все действия, необходимые
с персоналом для того, чтобы обеспечить достижение годовых и более долгосрочных
целей организации. Если подобный план не расписывается, какие-то действия могут
быть не сделаны (о них не подумают, не вспомнят, их не успеют и т.п.), и цели
рискуют быть недостигнутыми;
Во-вторых, опять-таки – Вам, для того, чтобы спланировать
Ваше время. Забудьте фразу «Все в свое время» и замените ее фразой «Все в мое
время». Поскольку для того, чтобы что-либо свершилось, необходимы затраты Вашего
времени и времени Ваших подчиненных. И, если эти затраты не будут до начала
выполнения вписаны в Ваш график работы, Вы просто физически не сможете выполнить
что-либо дополнительно к тому, что Вы все-таки запланировали. Либо придется
выполнять что-то в ущерб чему-то;
В-третьих, снова – Вам, чтобы спланировать все затраты и
быть уверенными в наличии ресурсов для их финансирования.
В-четвертых, план (включающий бюджет) нужен Вам еще и как
инструмент для переговоров с руководителем и коллегами при принятии решений.
Он позволит убедиться в едином понимании проблем и приоритетов и договориться
о согласованности действий;
Только в пятых, план нужен Вашему руководителю, для того,
чтобы убедиться в том, что ресурсы расходуются адресно и оптимально на достижение
поставленных целей;
А в шестых, план нужен финансовому отделу, для планирования
денежных потоков, затрат и обеспечения финансовой стабильности компании.
Кто его составляет?
Планы и бюджеты спускаются сверху или пробиваются снизу?
Возможны оба варианта. В любом случае, план не может быть реалистичным без
согласования с непосредственными исполнителями, а значит, важно, чтобы они принимали
участие в его составлении. С другой стороны, когда ставятся задачи перед отделом/функцией
управления человеческими ресурсами, примерно просчитываются ресурсы, которые
могут быть выделены для реализации этих задач исходя из экономической целесообразности.
На мой взгляд, и это доказывает практика, наилучший результат получается тогда,
когда параллельно работают оба варианта – «план или бюджет сверху» и «план и
бюджет снизу»,а финальный вариант определяется в процессе переговоров между
сторонами.
Причем, важен не только результат – документ с названием «План персонала»,
но и процесс его составления и согласования. При составлении проводится серьезный
анализ бизнеса, исследуются проблемы и возможности, так что планирование персонала
становится своеобразным инструментом развития бизнеса. А при согласовании и
утверждении обсуждаются различные подходы, мнения, видения, позиции, интересы,
так что план становится хорошим средством эффективной коммуникации и командообразования.
Как выглядит План персонала? Структура плана персонала:
1. Дата, на какой период, кем составлен, кем утвержден;
2. Описание текущей ситуации. Общие положения.
— Кто мы?
— Где мы сейчас?
— К чему мы стремимся? (выдержки из стратегии компании, кадровой политики,
стратегии УЧР и т.п.);
— Какие у нас правила игры? (ограничения, проблемы, возможности, угрозы, сильные
и слабые стороны);
— Цель (цели), с которой составлен данный документ.3. Цели.
— Цели, касающиеся количества персонала;
— Цели, касающиеся качества персонала;4. Функциональные планы.
— План набора персонала;
— План увольнений и кадровых перемещений (в т.ч. отпуск, ротация и т.п.);
— План работы с кадровым резервом;
— План обучения и развития персонала;
— План аттестаций (оценки исполнения);
— План стимулирования;
— План коммуникации с персоналом (презентации, собрания и совещания, встречи,
публикации в доступных СМИ, письма, приказы, семинары),
— План внутренних исследований (в т.ч. анализ работ, бенчмаркинг и т.п.);
— Другие функциональные планы;5. Календарный план.
— Календарный план деятельности отдела УЧР, составляется на основе функционального
плана (должен включать: исполнителей, ответственных, показатели для контроля
выполнения, необходимые ресурсы);6. Бюджет.
— Составляется на основе функционального плана;7. Заключение.
— Общие рекомендации, принципы, выводы, замечания;8. Приложения.
— Детальные описания пунктов, описанных в функциональных планах, необходимые
положения, процедуры, сметы, графики и т.п.;
— Глоссарий (в случае необходимости);
— Другие документы, необходимые для пояснения пунктов плана;
Очень часто, особенно при первых «пробах пера», составляется не полный план,
а лишь его часть. Это вполне нормально и свидетельствует о том, что директор
по персоналу и отдел, занимающийся этими вопросами, идут по верному пути и вскоре,
приобретя больший опыт планирования, смогут составлять полный План.
Как составить план персонала?
Намного проще, чем кажется. Хотя, вначале обязательно сработает эффект велосипеда:
помните тот день, когда Вы впервые сели на велосипед и попробовали на нем проехать?
Падали, набивали шишки, было очень неудобно и сложно. Но уже через несколько
дней Вы, не задумываясь, садились на велосипед и очень быстро, а главное, с
удовольствием, доезжали до нужного места. Точно так же при первой попытке составления
такого плана Вам будет сложно, Вы допустите массу неточностей и ошибок. Второй
раз будет уже гораздо легче, а через пару лет у Вас это будет получаться легко,
довольно быстро и точно.
Попробуйте составить вначале план и бюджет на месяц, потом на квартал, потом
год. Не надейтесь, что в первый год у Вас все получится – скорее всего будет
масса непредвиденных действий и затрат, некоторые моменты Вы недооцените, а
некоторые переоцените. Ничего страшного, корректируйте план и бюджет и делайте
выводы на следующий год. Точность придет с опытом такой работы.
Для облегчения работы можете пригласить консультанта для совместного составления
или экспертной оценки и комментирования составленного.
Есть девять простых шагов составления плана:
Шаг первый: Запишите все цели и задачи, которые ставятся перед
Вами и Вашим отделом (и перед компанией в целом, если эти задачи потребуют Вашего
участия). Определите приоритетность (или степень важности) каждой цели или задачи;
Шаг второй: Перечислите как можно детальнее шаги, необходимые
для выполнения задач, перечисленных в первом шаге;
Шаг третий: Определите ресурсы, необходимые для каждого шага.
Подсчитайте стоимость этих ресурсов;
Шаг четвертый: Распределите шаги по времени (по месяцам, если
возможно, по неделям);
Шаг пятый: подсчитайте сумму, которая необходима каждый месяц
(неделю) исходя из вышеперечисленного;
Шаг шестой: Если есть необходимость, разбейте затраты по функциям
– отдельно подсчитайте ресурсы для обучения, отдельно для отбора, аттестации
и т.п.
Шаг седьмой: Определите источники финансирования (целевые
фонды, внешние ресурсы, бюджеты других отделов, прямое финансирование компанией
и т.п.);
Шаг восьмой: Согласуйте бюджет — сумму и статьи расходов —
с руководством;
Шаг девятый: Подкорректируйте план и бюджет в соответствии
с результатами переговоров с руководством. Если требуется, откажитесь от тех
задач, которые получили меньшую оценку по степени важности (приоритетности).
А что дальше?
Дальше – попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя действия,
планы и бюджет по ходу выполнения.
Ежедневно, делая что-либо и принимая любые решения, убеждайтесь прежде в том,
что эти действия и решения выгодны Вашей компании и соответствуют ее целям и
задачам.
Раз в неделю отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые
меры по корректировке.
Планируйте в конце каждого месяца итоговую встречу, чтобы определить вместе
с коллегами, подчиненными и руководством, какие возникали проблемы и что требуется
изменить в работе в следующем месяце. Говорят, что «итоги нужно подводить чаще,
иначе они могут подвести нас…»
Запланируйте в конце года достаточно времени на разработку и согласование плана
на следующий год.
Дорогу осилит идущий…
Автор:Борис Жалило
(МВА, BBA, MSc, ACM)
Системный тренер-консультант
компании Business Solutions,
Старший партнер, Председатель Наблюдательного Совета
Содержание
- Планирование работы менеджера, организация его труда
- Как устроиться на работу менежером по персоналу
- Нужно ли профильное образование кандидату
- Как попасть на должность HR без опыта работы
- Уровень зарплат и карьерный рост
- Типичный рабочий день кадровика
- Документы кадрового учета: как с ними работать
- Процесс оформления при приеме на работу
- Как оформить увольнение сотрудника
- Различия теории и практики
- Сколько получает менеджер по персоналу
- Соцпакет
- Плюсы и минусы профессии HR
- Полезные публикации
Планирование работы менеджера, организация его труда
Самоменеджмент, сущность
Самоменеджмент
Лекция № 38
Труд менеджера — это особый вид профессиональной деятельности, состоящий в интеграции и координации всех управленческих функций. Многообразие и сложность выполняемых менеджером функций определяют творческий характер и высокую интенсивность его труда. Творчество в работе менеджера проявляется в научном подходе, профессиональном искусстве и стиле управления. Эффективное выполнение менеджером своих функций достигается на основе Самоменеджмент.
Самоменеджмент — это целенаправленное использование менеджером научно обоснованных и испытанных методов работы с целью наилучшего использования своих профессиональных возможностей и рабочего времени. Самоменеджмент включает: постановку целей, планирование деятельности, принятие решений, их реализацию; организацию распорядка дня и личного трудового процесса; самоконтроль и контроль полученных результатов; обмен информацией, необходимой во всех фазах Самоменеджмент.
Постановка цели — это взгляд в будущее, выявление скрытых и явных потребностей и задач. Поставленные цели активизирую трудовую деятельность, действуют как движущая сила, которая исчезает только после достижения поставленной цели. Цели служат инструментом концентрации сил на действительно ключевых направлениях деятельности. Хорошо организованный .менеджер настойчиво придерживается своей целевой стратегии. При ее выполнении большую помощь ему оказывают промежуточные цели, которые позволяют: сосредоточить силы на задачах, обеспечивают достижение главных целей.
Планирование работы менеджера — это определение видов, объемов работ и их распределение во времени. Планирование включает:
• составление перечня работ;
• определение объема работ и распределение их по значимости на особо важные, средней важности и менее важные;
• составление рабочего плана по особо важным работам. В планировании обычно используются три периода времени: год, квартал, неделя. Можно составлять распорядок дня и на день, на неделю, на месяц. Каждый менеджер решает сам для себя как удобнее.
Планирование на год состоит из двух частей. Первая часть составляется с точки зрения обязанностей, а вторая — с точки зрения возможностей продвижения по службе.
Квартальное планирование — это вариант целенаправленного менеджмента. Оно предусматривает постановку и достижение нескольких достаточно крупных целей.
В недельном планировании нужно перечислить цели и задачи на неделю, ранжируя их по значимости выполнение в течение недели.
Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Наиболее организованные менеджеры отличаются тем, что во время рабочего дня успевают решить множество разных вопросов. Бывает, что в течение определенного времени они заняты решением только одной единственной задачей, но зато доводят его до конца, придерживаясь списка приоритетов, включенных в план в соответствии с их очередностью. Это позволяет достичь соблюдение установленных сроков выполнения работ, получение большого удовлетворения от рабочего дня и результатов работы; избежать конфликтов, стрессовых перегрузок; исключить дела, которые могут быть выполнены другими.
Каждый менеджер в сфере своей деятельности принимает необходимые решения под свою личную ответственность. Решения должны быть приняты вовремя, обязательными для исполнения, четкими, с соответствующим обоснованием. В необходимых случаях решения могут пересматриваться. Сложное решение следует принимать после соответствующего обсуждения с компетентными сотрудниками. Принимать решения в сфере ответственности сотрудников менеджер может только в исключительных случаях, информируя об этом сотрудников. Решения, принятые менеджером, должны восприниматься подчиненными лояльно.
Организация распорядка дня и личного трудового процесса. Менеджеру приходится решать множество личных проблем. Замечено, что многие менеджеры концентрируют свои усилия на решении текущих вопросов по производству и сбыту, уделяя мало внимания стратегии развития предприятия. Нужно в полной мере осознавать то, что планомерная организация работы менеджера является важной не только для него самого, она должна служить примером рациональной организации труда для других. В этих целях каждый менеджер должен придерживаться следующих правил:
• создать благоприятные условия труда для своих сотрудников, доверять им и стимулировать их деятельность;
• проанализировать свою деятельность. Выяснить, какие дела в порядке и на какие нужно обратить особые внимания;
• определить те области ключевого значения в которых необходимо достичь успеха;
• для каждой отдельной области деятельности сформулировать 2-3 мероприятия, которые положительно повлияют на достижение результатов;
• определить сроки, в которые необходимо проконтролировать выполнения поставленных целей и обсудить темпы их выполнения;
• заботиться о том, чтобы менеджеры знали в широких деловых кругах;
• изучить возможность выполнения поставленной задачи, перед тем как за нее браться.
Делегирование. В обязанности каждого руководителя входит умение передать сотрудникам выполнение части своих функций и полномочий. Что надо учитывать при принятии решения о передаче полномочий другими:
1. Важность передаваемых работ.
2. Сроки, в которые можно справиться с работой.
3. Ранжировать «что, почему и как», ставя следующие вопросы:
• Каковы задачи? Что мы сделаем?
• Почему мы выполняем данные задачи? Почему, вообще,
нужна моя должность? Почему именно я делаю это? Как я выполню свою работу? Как я это делаю?
На вопрос «почему?» должен отвечать руководитель. Ответ на вопрос «Что?» зависит от того, какую часть работ передает менеджер. Хороший руководитель оставляет подчиненному отвечать на вопрос «как?».
Контроль и самоконтроль. Многие специалисты видят в нем основу своей деятельности менеджера. Контролировать — значит проверять, все ли идет согласно принятой программе. Цель контроля — найти ошибки и недостатки, а также пути их предотвращения и исправления. Система контроля представляет набор средств, позволяющих менеджеру регулярно получать информацию о том, соответствует ли работа целевым установкам, какие участки работы можно доверять другим, в каких отделах фирмы есть проблемы, решению которых надо помочь.
Правила контроля предусматривают:
• Регулярность контроля.
• Стратегический характер.
• Контроль результатов, а не методов выполнения работ.
• Выявления, как достижений, так и ошибок и недостатков.
• Предоставление профессионально зрелым подчиненным свободы
действий.
Контроль в виде помощи и инструктажа.
Контроль должен способствовать повышению мотивации труда, создавать ощущения успеха. Информация является предметом и продуктом труда менеджера, а также связующим звеном в самоменеджменте. Особенно важное значение имеет информация, используемая при принятии управленческих решений. На работу с информацией уходит до 80% времени менеджера. Средствами и методами работы с информацией является чтение, переписка, делопроизводство, проведение совещаний, собраний, переговоров.
Продолжаем составлять энциклопедию профессий. Сегодня журнал Reconomica рассмотрит профессию кадровика. Она также имеет современное название “менеджер по персоналу”, и еще более модное западное “HR” (сокращение от Human Resources). О том, как на практике просиходит управление человеческими ресурсами, и пойдет речь.
Как всегда, мы взяли интервью у профессионала своего дела с многолетним стажем работы. Если вас интересует, как попасть в эту профессию, вы должны знать, что это 50/50 работа с людьми и документами. В круной организации людей очень много, а уж документами у кадровика завален весь стол. Как правильно оформлять увольнения, принятия на работу новых сотрудников и вести кадровый учет в целом, расскажет специалист.
Как устроиться на работу менежером по персоналу
Меня зовут Граф Татьяна Леонидовна, мне 45 лет, живу в г. Сосновый Бор, стаж работы в кадрах 16 лет, работаю в АО “КОНЦЕРН ТИТАН-2”. Холдинг включает в себя дочерние филиалы, в общей сложности у нас работает 4000 человек. Я работаю менеджером по персоналу в отделе кадров, занимаюсь приемом/увольнением работников, оформляю командировки, веду учет листков нетрудоспособности, отпусков и т.п.
На корпоративе. Фото автора
Наша организация довольно большая и занимается поиском работников по всей России. Мы предоставляем общежитие и социальный пакет. Но если вы находитесь в нашем городе и хотите работать в нашей организации, то можете составить резюме и занести его в отдел кадров. Будьте уверены, что ваше резюме будет рассмотрено в ближайшее время.
Нужно ли профильное образование кандидату
Для работы менеджером по персоналу в нашей организации требуется наличие высшего образования. У меня – по специальности “психология”, и этого достаточно. Некоторые наши работники в такой же должности имеют образование учителя или менеджера.
Нужно уметь контактировать с людьми, находить к каждому из них индивидуальный подход, т. к. мы работаем как с высшим звеном, так и занимаемся набором рабочих для строительства Ленинградской атомной станции. Искать работу менеджером по персоналу рекомендую на проверенных сайтах типа SuperJob или HeadHunter. Во всяком случае, мы плотно сотрудничаем с этими сайтами и часто находим там нужных нам работников.
Как попасть на должность HR без опыта работы
Попасть на вакансию менеджера по персоналу с нуля сложно, но возможно. Главное — желание, общительность, знание компьютера и понимание того, что вас ждет, и чем предстоит заниматься.
Работы очень много, у нас в холдинге числится 4000 человек, а менеджеров по персоналу не так много, каждый менеджер обслуживает около 600-800 человек. В нашем отделе порой проходят практику молодые специалисты.
Уровень зарплат и карьерный рост
Требования к менеджеру по персоналу строгие: знание программы 1С:Бухгалтерия, стрессоустойчивость, высокая работоспособность, общительность, дружелюбие, инициативность. Возможны командировки в города России, поэтому это тоже надо учитывать.
Согласно коллективному договору, в холдинге периодически проводится аттестация. Менеджеры сдают экзамен, показывают свои знания Трудового кодекса РФ, если они правильно отвечают на тестовые и устные вопросы, то им будет присвоена категория. У нас есть менеджер по персоналу, менеджер по персоналу 2 категории, менеджер по персоналу 1 категории и ведущий менеджер по персоналу. Различия между ними лишь в оплате труда, работа у них одинаковая.
Молодой специалист может рассчитывать на заработную плату в размере 25 тысяч рублей, в то время как ведущий менеджер по персоналу будет получать уже около 50 тысяч рублей. Касаемо первичного обучения — в рабочий процесс надо включаться оперативно, поэтому как такового обучения нет, все нарабатывается с практикой. Если возникают вопросы, новичок спрашивает, ему объясняют, и работа кипит дальше.
Типичный рабочий день кадровика
Трудовой процесс начинается в 8:10 и заканчивается в 17:10. Работаем мы в промзоне, на работу работников привозят автобусы. В коридоре у нас всегда очередь из потенциальных работников или уже работающих, у которых есть какие-нибудь вопросы.
В дочерних фирмах работают специально обученные техники, которым работники сдают свои листки нетрудоспособности, заявления на отпуск без сохранения заработной платы, заявления на ежегодный отпуск и т.п. Ежедневно курьер объезжает все дочерние фирмы, забирает у техников документы и передает их в отдел кадров.
Документы кадрового учета: как с ними работать
Утро менеджера по персоналу занято встречами и общением с работниками, к 10 часам очередь редеет, и появляется возможность поработать с документами. Сначала просматривается вся документация и сортируется по категориям: отпуска, больничные, заявки на командировки, прочие заявления. Затем документы обрабатываются в программе.
Записки-расчет, обработанные листки нетрудоспособности, командировки передаются через курьера в бухгалтерию. Прием или увольнение работников случаются несколько раз в день.
Процесс оформления при приеме на работу
Работник подходит к менеджеру по персоналу со своим заявлением. При оформлении на работу менеджер по персоналу обязан попросить у работника документы: трудовую книжку, паспорт, СНИЛС, ИНН, военный билет, диплом об образовании. После получения документов менеджер ксерокопирует их и возвращает работнику. Затем он выписывает работнику направление на медицинский осмотр. Медицинский осмотр работник может пройти за 2-3 дня, после этого он снова приходит в отдел кадров с подтверждением о годности к работе. Менеджер по персоналу выдает ему приемную записку или, другими словами, направление на инструктажи. Работник должен обязательно перед первым рабочим днем пройти инструктаж по технике безопасности, ознакомиться с должностной инструкцией, посетить профсоюзную организацию и т.п. Только после этого менеджер по персоналу может составлять трудовой договор и приказ о приеме на работу данного работника.
Менеджер по персоналу подписывает с работником договор, берет с работника письменное соглашение на обработку персональных данных, знакомит работника с другими документами. Трудовая книжка остается у менеджера по персоналу, он вносит в нее запись о приеме работника и кладет в сейф на хранение. В последующем при любых перемещениях работника менеджер по персоналу будет делать в ней необходимые записи.
Как оформить увольнение сотрудника
Процесс увольнения практически зеркален приему. Работник приносит менеджеру заявление об увольнении со всеми визами, получает увольнительную записку и обходит с ней все необходимые инстанции. Иногда надо сдать рабочую одежду, иногда — выйти из профсоюзной организации, иногда — сдать ноутбук, все зависит от должности увольняющегося.
На заявлении чаще всего написано, полагается ли работнику отработка в течение 2 недель или же его можно уволить одним днем. Начальство чаще идет навстречу работникам. После того, как увольнительная записка будет подписана, менеджер по персоналу готовит приказ об увольнении работника, пишет запись в трудовую книжку и окончательно прощается с работником.
Различия теории и практики
Интересных случаев было много. Среди них не только приятные, но и довольно щекотливые ситуации, когда приходилось увольнять прогульщиков. По закону уволить работника, который не появляется на рабочем месте, нельзя. Сначала нужно писать письмо и направлять его с уведомлением. Порой приходилось и ездить к работнику домой, а если он не открывал дверь, то интересоваться у соседей, живет ли тут такой или нет. Порой было страшно.
Принял-уволил и всё? Откровенный рассказ о своей работе специалиста по кадрам из Санкт-Петербурга.
Такая вот работа у менеджера по персоналу. Нужно быть готовым ко всему. Но есть и приятная сторона работы — праздники, рождение детей у работников, обо всем этом менеджеры по персоналу узнают первыми. Также мы готовили новогодние подарки для детей работников холдинга, работали Снегурочками и Дедами Морозами.
Летний корпоратив. Фото автора
Сколько получает менеджер по персоналу
Если говорить о заработной плате менеджера по персоналу, то она складывается из оклада + 20% премии. Заработная плата выплачивается два раза в месяц строго согласно Коллективному договору.
В среднем менеджер по персоналу в нашем холдинге получает около 40 тысяч рублей. Зарплата полностью белая.
Соцпакет
У нас есть социальный пакет, который начинает работать через год после трудоустройства. Кстати, полисы дополнительного медицинского страхования также оформляет менеджер по персоналу. Полис ДМС бывает разным. Для работников, чей стаж в организации составляет менее 20 лет, льготы попроще. Например, они могут лечить зубы со скидкой. Те работники, чей стаж составляет выше 20 лет, могут уже бесплатно покупать определенные лекарства, пользоваться путевками и т.п.
Не забывает предприятие и о ветеранах. Также начальство устраивает для своих работников корпоративные встречи, на Новый год, 8 Марта угощает работников вкусняшками, дарит подарки. Хотя в последнее время некоторые соглашения из Коллективного договора заморожены и ждут лучших времен. Для молодоженов, молодых родителей существуют тоже определенные плюшки в виде выплаты материальной помощи.
Плюсы и минусы профессии HR
Плюс профессии в том, что от тебя зависит многое. Ты должен “разрулить” ситуацию, направив ее в нужное русло, разрешить конфликт, т. е. чувствуешь себя нужным обществу. Профессия подходит только для очень ответственных и общительных людей. Иногда надо настоять на своем и уметь говорить “нет”. Минус заключается в том, что голова порой трещит от переизбытка информации и ответственности.
Начальник отдела кадров нашей организации высоко ценит своих работников и старается не обижать их. Поэтому не было такого, чтобы приходилось выпрашивать повышение или премию. Начальник действовал всегда согласно Коллективному договору, в котором четко прописано, когда работники должны проходить аттестацию и повышение. За первые 5 лет я смогла дорасти до 1 категории, считаю это очень хорошим показателем.
Если вы хотите попробовать себя в роли менеджера по персоналу, то попытайтесь устроиться в большую организацию. Работы будет много, и вы будете чувствовать себя нужным человеком. В маленьких фирмах не так интересно работать менеджером по кадрам, как в больших, вы просто не сможете почувствовать тот поток информации и документов. Но эта работа лишь для трудоголиков, потому что вы реально будете уставать, будет хотеться все бросить, будете ждать отпуск, но потом после отдыха вы будете с новыми силами идти на работу, потому что без нее вам уже будет не хватать общения.