Как составить матрицу руководителя

Матрица Эйзенхауэра (она же — матрица задач) — матрица расстановки приоритетов, распространенный инструмент, с которым планирование времени делается значительно легче. Его часто упоминают в статьях про тайм-менеджмент, но не раскрывают, что это за техника, подробно.

Из этой статьи вы узнаете, что такое матрица дел Эйзенхауэр, как инструмент расстановки приоритетов, каковы его критерии и что матрица Эйзенхауэра позволяет сделать, как расставлять задачи по матрице Эйзенхауэра в примерах. Также вы увидите готовые шаблоны и аналоги техники. Поехали!

Что такое матрица Эйзенхауэра (простыми словами)

Матрица Эйзенхауэра — это система распределения приоритетов для дальнейшего выполнения задач. Она состоит из двух осей: «важность» и срочность», при помощи которых можно расставить приоритеты и последовательность выполнения задач.

Матрица Эйзенхауэра простыми словами — это способ определить, что вам нужно сделать в первую очередь, что во вторую, а что не делать вообще.

Суть в следующем: вы записываете все свои дела на день и распределяете их по четырем блокам (еще их называют «квадрант»): важно и срочно (сделать в первую очередь), важно, но не срочно (во вторую), срочно, но неважно (делегировать) и не срочно и не важно (не делать вообще).

Это краткое и классическое изложение, в чем суть матрицы Эйзенхауэра. Ниже вы прочитаете более подробное описание каждого квадранта, примеры, какие дела могут туда входить, и ошибки, которых следует избегать, чтобы сделать планирование своего времени эффективнее.

Квадрант 1 — «Авральный квадрант»

Еще его называют квадрантом результата или кризисов.

Сюда попадают дела, которые вы определили как «важные» и «срочные». Обычно это дела, невыполнение которых ведет к негативным последствиям, дела, которые быстро потеряют актуальность (например, вы потеряете важного клиента, если не переговорите с ним прямо сегодня), и дела, связанные со здоровьем (когда у вас болит зуб — все остальные задачи резко делаются неважными).

В классической версии матрицы Эйзенхауэра это квадрат для дел, которые вы должны сделать прямо сейчас, бросив все остальные задачи, иначе это приведет к тяжелым негативным последствиям.

Классическая трактовка делает квадрант А самым проблемным: если помечать как «срочно, важно, немедленно сделать» авральные задачи, нацеленные на быстрое решение остро стоящей проблемы, то выполнение таких задач будет даваться:

1. Во-первых, эмоционально тяжело (много работы в ударном темпе, стресс).
2. Во-вторых, преобладание такого типа задач быстро приведет к выгоранию, потому что вы находитесь в стрессе, а вознаграждения за выполнение такого рода задач почти нет — вы просто сохранили «статус-кво», избежали больших проблем.

Поэтому, если такие задачи в вашем расписании преобладают — это маркер, что что-то идет не так: либо у вас слишком тяжелая работа (и тогда имеет смысл взять отпуск, сменить ее, реорганизовать свои обязанности — что угодно, чтобы облегчить себе жизнь), либо вы неправильно расставляете приоритеты и не справляетесь с планированием. Например, берете на себя слишком много чужих проблем и пытаетесь быть всем полезным и удобным, пренебрегая своими интересами.

Однако эта трактовка не всегда актуальна: например, сейчас, согласно исследованию сайта HH.ru, более тридцати процентов работающих соискателей — работают удаленно, из дома. И вот, допустим, вы работаете из дома и обладаете пунктуальным складом характера, благодаря чему не бывает ситуаций, когда вам приходится дописывать заказ за двадцать минут до дедлайна.

Или вы вообще представитель творческой интеллигенции, пишете книги, зарабатываете этим, и у вас дедлайн — через полгода, когда вы обещали сдать книгу издательству. В таком случае, если следовать классической трактовке, квадрант А будет постоянно пустовать, и не потому, что вы так четко планируете свое время и не допускаете авралов, а из-за склада вашей работы.

Или обратная ситуация: у вас стрессовая работа, например, вы кризис-менеджер, или менеджер по переговорам, постоянно находитесь в разъездах, и весь ваш день — это один большой дедлайн, все ваши задачи — срочные и важные.

Если вы чувствуете, что классическая трактовка для вас не совсем актуальна по той или иной причине — параметр срочности здесь можно заменить на:

• Само наличие дедлайна. То есть, в квадрант А попадают задачи, по которым дедлайн в принципе есть, неважно, насколько далекий, главное, что он есть, и вы несете ответственность за то, чтобы его не просрочить.
• Ответственность перед другими людьми. Тогда в квадрант А попадают задачи, которые вы кому-то обещали сделать. Важно: это не подходит, если вы и так много работаете с людьми! Тогда задач в квадранте А будет слишком много, и вы ради них будете пренебрегать другими квадрантами, где располагаются задачи, индивидуальные лично для вас.
• Либо добавить параметр «ценности».

На этом стоит остановиться подробнее.

Классическая трактовка матрицы Эйзенхауэра и отдельно квадранта А предполагает наличие только целей.

То есть, например, у вас есть цель — успешная карьера, повышение, достойный заработок. Тогда в квадрант А попадает то, что важно для вашей работы. А это может привести к тому, что вы пренебрегаете своей жизнью вне работы, не уделяете времени близким, семье, здоровью, банальному отдыху. Это нездоровое поведение, которое приводит к выгоранию и нервному истощению.

Как исправить эту ситуацию: добавить параметр «ценности». Вашей ценностью может быть что угодно: например, ваше хобби, которое дает вам много эмоциональных ресурсов и делает вас счастливым, ваша семья, с которой вы хотите проводить много времени, ваше здоровье.

Тогда в квадрант А будут попадать задачи, отвечающие вашим ценностям. Например, съездить навестить родителей (ценность «семья»), провести вечер за любимым хобби, чтобы не выгореть на стрессовой работе, написать главу книги, потому что вы мечтаете стать писателем, и это — ваш приоритет.

Отсюда рекомендация: определитесь, что для вас важно и приоритетно.

Лучше запишите, чтобы держать перед глазами. Это повысит эффективность использования матрицы Эйзенхауэра, потому что тогда вы будете не только выполнять задачи, актуальные для других людей (вашего начальника, например), но и те, что актуальны лично для вас, а значит, вы будете чувствовать себя более удовлетворенным.

В вопросе определения приоритетов есть две распространенные ошибки.

1. Собственно, отсутствие приоритетов. К чему это ведет: к тому, что тогда ваши приоритеты будет определять кто-то другой, вы будете выполнять задачи для руководителя, жены, друга, не испытывая удовлетворения по этому поводу.
2. Чрезмерное количество приоритетов, когда для вас важно одновременно все. Тогда вы превращаетесь в человека, пытающегося поместить море в стакане и жонглировать десятью факелами, пока едете на одноколесном велосипеде.

Печальная правда тайм-менеджмента: он невозможен был расстановки приоритетов.

Вы не сможете уместить в свои законные двадцать четыре часа всё, от идеальной работы до саморазвития и ухода за собой. Поэтому определите два, максимум три важных для вас направления, и это позволит вам качественно фокусироваться на них. Меньше — лучше.

Квадрант В — «Квадрант потенциала»

Еще его называют стратегическим. В идеале большая часть вашего дня должна быть заполнена задачами из этого квадранта. Как правило, сюда входит:

• Ваша основная работа, рабочие задачи, связанные с реализацией ваших проектов, ваших должностных обязанностей; сюда же идут задачи, связанные с поддержанием ваших основных ценностей — например, провести время с детьми;
• Задачи для долгоиграющих проектов, дедлайн по которым наступит еще не скоро. Например, вы пишете диплом. Тогда каждый день в квадранте В будет задача «написать несколько абзацев диплома».
• Задачи, нацеленные на саморазвитие: самообразование, чтение книг по специальности, прохождение курсов. Также сюда относятся задачи по поиску новых возможностей.

Матрица Эйзенхауэра позволяет расставить приоритеты, оценив текущую жизненную ситуацию. Например, если вы потеряли работу, найти новую — это срочно и важно, но если вы просто мониторите рынок в поисках лучших предложений — это важно, но не срочно, это «квадрат потенциала»;

• Задачи по поддержанию здоровья: спортивные тренировки, поддержание режима дня.

В целом можно заключить, что дела из квадранта В — это поддержание вашего уровня жизни. Если вы не будете их выполнять — у вас появится очень много дел из квадранта А.

Не будете выполнять рабочие обязанности — придется спешно исправлять последствия, не будете развиваться — перестанете быть ценным специалистом и выдерживать конкуренцию, не будете следить за здоровьем — с ним начнутся проблемы, не будете уделять время семье — отдалитесь друг от друга.

Поэтому важно последовательно, ежедневно уделять внимание задачам из этого сектора.

Квадрант С — Квадрант помех

Срочные, но неважные задачи, как правило, появляющиеся неожиданно, требующие внимания, но не ведущие ни к каким позитивным изменениям, не отвечающие вашим приоритетом.

Например, поломка техники, неожиданно приехавшие родственники, срочное, но бессмысленное совещание, коллега, которому приспичило прямо сейчас обсудить, какие у него выросли на грядке помидоры.

Что с этим делать:

• Делегировать. Например, если речь идет о поломке техники, специалист явно справится с ней лучше и быстрее вас.
• Автоматизировать. Например, вложиться в покупку посудомоечной машины и робота-пылесоса, если вас сильно отвлекает уборка.
• Оптимизировать. То есть, собрать несколько таких задач и выделить им час в конце рабочего дня, а не распыляться на них весь день, отвлекаясь от чего-то действительно важного.
• Отказаться от их выполнения. Не слушать про помидоры коллеги, не присутствовать на неважном совещании, отказаться принимать у себя родственников — потому что ваши приоритеты в вашей жизни должны стоять на первом месте.

Квадрант D — Мусорная корзина

В разных источниках содержимое этого квадранта трактуется по-разному.

1. Мелкие дела по работе, такие как «разбор почты», «телефонные звонки», «навести порядок на рабочем столе», «полить цветы в офисе» — вроде бы полезно, но по сути бессмысленно, потому что не ведет ни к каким целям и не реализует никакие приоритеты.
2. Более жесткая трактовка: все дела, не относящиеся к работе — просмотр фильмов, прослушивание музыки, чтение развлекательной, а не профессиональной литературы, иногда сюда записывают даже сон.

Часто дела из квадранта D рекомендуют вовсе не делать, выбросить. Это нерационально. В конечном итоге делать все это действительно нужно: не будете разбирать почту — там будет бардак, а это затруднит работу, не будете поливать цветы — они завянут, в офисе будет некрасиво, это испортит настроение вам и коллегам, не будете отдыхать — выгорите.

Ловушка здесь заключается в том, что это простые, приятные (в случае с отдыхом) или иллюзорно-полезные (в случае с маленькими делами по работе) задачи, которые мы склонны выполнять в начале дня, оправдываясь тем, что «ну вот сейчас быстренько посмотрю видео, соберусь с мыслями, и начну работать» или «сейчас быстренько проверю почту, это ведь тоже нужно, я ведь рабочую задачу выполняю, а потом начну».

Таким образом мы проваливаемся в прокрастинацию, тратим время и силы, и в итоге не выполняем действительно важные задачи.

Поэтому более рациональное распределение времени — делать эти задачи, но «по остаточному принципу». В конце рабочего дня, когда более важные и приоритетные задачи выполнены, а вы слишком устали, чтобы делать что-то, требующее умственных усилий, вы можете занять время делами из «мусорной корзины». Так вы отдохнете, расслабитесь с чистой совестью, или сделаете что-нибудь маленькое, но полезное. Все в выигрыше.

Шаблоны и примеры использования

Вы можете скачать эти шаблоны для применения матрицы Эйзенхауэра, распечатать и заполнить.

Где можно использовать матрицу: это универсальный инструмент, подходит как для работы, так и для повседневной жизни. Сложности могут возникнуть, если ваша работа — нестандартная (насыщенная стрессами и дедлайнами, либо, напротив, без дедлайнов, завязанная на вашей самодисциплине), но и тогда матрицу можно оптимизировать под себя.

Каким стратегиям можно следовать, решая поставленные задачи:

«По алфавиту»

То есть, сначала вы делаете самое срочное и самое важное, затем переходите к квадранту стратегии (квадрант В), далее С и D.

Плюсы: рациональное расходование ресурсов, быстрое решение стрессовых задач, чтобы освободить время и силы для «стратегического» — самого важного — квадранта.

Минусы: так вы позволяете другим людям определять, как будет проходить ваша рабочая деятельность (потому что «срочное и важное» определяется, как правило, другими людьми — коллегами, руководителями, клиентами); плюс «срочное, но неважное» может мешать выполнению «срочного и важного» (например, к вам приехали родственники, и вы не можете нормально работать.

«Наденьте маску на себя»

То есть, самые приоритетные для вас задачи — из квадранта В, нацеленные на вашу личную самореализацию и саморазвитие. Для них вы выделяете конкретные часы в расписании, которые ни в коем случае не должны сдвигаться. Остальные задачи выполняются в промежутках между этими часами. Хорошо подойдет фрилансерам, представителям творческих профессий, людям со свободным графиком.

Гибкий подход

Выполняете то, что уместно в данный конкретный момент, что больше всего удобно. Минус такого подхода в том, что невозможно составить расписание, вы всегда вынуждены принимать решение, чем вам заниматься, а это истощает ресурсы мозга.

Инструменты для создания матрицы

• На бумаге. Берете простой лист бумаги, чертите таблицу, вписываете туда задачи. Плюс: просто, никаких заморочек и финансовых трат. Минус: трудно редактировать, каждый раз приходится тратить еще лист бумаги.
• Онлайн-версия бумаги — Word.
• Канбан-доска. Можно в реальности (доска, на ней крепятся стикеры), можно онлайн. Инструмент для создания канбан-доски — Trello (приложение для организации времени, более десяти миллионов скачиваний).

Суть в том, что вы создаете онлайн-доску, на которую можете крепить карточки — задачи — в четыре колонки, соответствующие квадрантам Эйзенхауэра. Карточки функциональны, позволяют занести всю необходимую информацию: списки подзадач, изображения, цветные обозначения.

Плюс метода: яркая, простая визуализация, простота в использовании.

• Любой заметочник, который вы уже используете: Evernote, Notion — оснащен тем же функционалом, что и Word. Notion также предоставляет функцию канбан-доски.
• Приложения со списками дел: ToDoList, AnyDo. Тогда вы создаете задачу и присваиваете ей метку «квадрант А/В/С/D» или метку «важно/неважно» плюс флажок срочности. Тогда списки дел в том или ином квадранте формируются автоматически.
• Можно работать в Excel, однако, на мой взгляд, в Эксель удобнее работать с числовыми данными, чем с текстами.

Также есть приложения, сфокусированные непосредственно на матрице Эйзенхауэра —

• MyEffectiveness. Разработчики стремятся объединить множество техник тайм-менеджмента в одном приложении: технику Помодоро, список дел, пространство для заметок, сферы влияния, пирамида Франклина, диаграмма эффективности, и в том числе используют инструмент матрицы Эйзенхауэра.
• IKE. Сфокусирована именно на матрице Эйзенхауэра, это основной инструмент приложения. Позволяет создать несколько матриц по разным областям жизни, карточки задач с информацией по ним, установить время выполнения задачи. Также красиво оформлена.
• 4Do. Тоже использует матрицу как основной инструмент. Простой, лаконичный, визуально понятный дизайн, назойливые напоминания, что нужно сделать, возможность создать подзадачи, конкретную дату для задачи.
• Improve My Life. Фишка приложения в том, что оно позволяет контролировать различные сферы вашей жизни: яркие впечатления, самосовершенствование, финансовый вопрос, призвание, дружба, любовь, здоровье, саморазвитие. Устанавливая задачу, вы определяете, к какой сфере жизни она относится, и какое влияние на нее имеет.

Таким образом, когда вы выполняете задачи, формируется диаграмма, где вы видите, какому сегменту вашей жизни вы уделяете наибольшее внимание, а какому — меньше, и стоит сфокусироваться на нем сильнее. А для определения очередности выполнения задач используется матрица Эйзенхауэра.

Плюсы и минусы

Достоинства:

+ Простота концепции. Легко понять, легко ввести в употребление, не нужно заморачиваться с большим количеством подкатегорий.

+ Легко интегрировать матрицу в жизнь.

+ Универсальна, легко оптимизировать под свои задачи путем переименования критериев.

+ Помогает быстро определить, что необходимо выполнить прямо сейчас.

+ Помогает контролировать свою жизнь и понимать (по перекосу в сторону того или иного квадранта), что что-то в планировании сделано неправильно.

Недостатки:

— Субъективность: приоритеты задачам вы выставляете сами, и можете сделать это неправильно, и этим испортить себе день (например, посчитав важным и срочным срочное, но неважное).

— Дает простор для ловушек мышления, например, когда вы считаете важным и приоритетным все подряд вместо двух-трех ключевых жизненных аспектов.

— Слишком простая, не учитывает другие факторы приоритетности, уделяя внимание только «срочности», тогда как важным фактором может быть релевантность, степень отдачи и т.д.

— Слишком громоздкая: принцип матрицы интуитивно понятен, заполнять каждый раз всю матрицу нет смысла.

Кто такой Эйзенхауэр

Дауйт Дэвид Эйзенхауэр (Dwight D. Eisenhower) — третий президент США, правил восемь лет, с 1953 по 1961 год, до этого был генералом армии США, участвовал в двух мировых войнах, боролся против расовой сегрегации в армии и притеснений чернокожих граждан Америки в южных штатах.

Считается, что матрицу Эйзенхауэра придумал он. Однако это не так — он лишь сказал цитату, которая, вероятно, подтолкнула специалистов по тайм-менеджменту придумать такую концепцию. Цитата звучит так:

«У меня есть два вида проблем: срочные и важные. Срочные не важны, а важные никогда не бывают срочными».

На основании этой цитаты Лотар Зайверт придумал концепцию матрицы Эйзенхауэра и изложил ее в книге «Ваше время в ваших руках» (он писал ее на немецком, поэтому немецкое название звучит так: “Mein Zeit fur das Wesentliche”) в 1984 году.

Однако популярной матрица стала лишь спустя пять лет, когда ее изложил в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови (Stephen Covey, “The 7 Habits of Highty Effective People”, 1989 год). Поэтому иногда матрицу еще называют «квадранты Кови».

Советы

Перед тем, как начать работу с матрицей, целесообразно определиться с целями и приоритетами, которые и станут ключевыми критериями, по которым вы будете определять ту или иную задачу в определенный квадрант.

Да, конечно, вероятно, вы интуитивно и так понимаете свои приоритеты и ценности, но лучше сформулировать их четко и записать на бумаге. Например, цель: «Заработать 50 000 к концу месяца», ценности — «быть высоко ценимым специалистом», «здоровье», «общение с друзьями».

Прежде чем записывать задачи в тот или иной квадрант, сначала напишите их единым списком, а уже потом распределяйте. Это удобнее и проще, чем писать сразу в квадранты, потому что когда вы так делаете — ваш мозг вынужден решать разом две задачи: вспоминать задачи и определять их приоритет по критериям. Вы определите приоритеты точнее и быстрее, если избавите мозг от необходимости вспоминать задачи.

Используйте цветовые обозначения в том инструменте, который вы выбрали. Метки, если это онлайн-инструмент, маркер, если на бумаге, цветные стикеры, если это канбан-доска. Так будет проще визуализировать, достаточно одного взгляда на матрицу, чтобы понять, к какой задаче следует приступить прямо сейчас.

Внутри квадранта задачи также можно распределять по значимости: задача А1, задача А2 и так далее. Это позволит точнее структурировать список дел и определить, что за чем следует, а значит, вам будет легче выстроить расписание.

Следите, в каком квадранте вы проводите больше всего времени. В идеале это должен быть квадрант В — самый спокойный и нацеленный на ваше личностное развитие.

Если вы больше времени проводите в квадранте А — пересмотрите свою систему планирования или условия работы. Возможно, вам нужно реорганизовать свои обязанности, сходить в отпуск или сменить работу.

Если больше времени в квадранте С — вероятно, вас слишком легко отвлечь, вы распыляетесь на неважные задачи, стоит поразмыслить над своими приоритетами или пересмотреть отношения с коллегами.

Если больше в квадранте D — вы склонны к прокрастинации, следует изучить материалы на эту тему.

• Матрица Эйзенхауэра ставит ловушку: из-за того, что дела разделены на четыре категории, кажется, что их немного, и появляется склонность перегружать день задачами, а потом выполнить их не получается, и человек испытывает разочарование. Не попадайтесь в эту ловушку. Задач не должно быть много, но это должны быть самые важные задачи. Оптимально — не больше девяти, в квадранте В — не больше трех.
• Планируйте день заранее, чтобы не позволять окружающим (коллегам, руководителям, родственникам) формировать его за вас и нагружать вас задачами, актуальными для ни, но не играющими никакой роли для движения к лично вашим целям и реализации ваших ценностей.
• Матрица Эйзенхауэра лучше подходит для планирования одного дня. Для долгосрочного и среднесрочного планирования — нет.

Аналоги

Есть разные типы матриц Эйзенхауэра.

«Сила — отдача»

Здесь изменены критерии матрицы Эйзенхауэра: вместо осей «важность» и «срочность» — оси «сколько сил занимает эта задача» и «какой она дает результат, какова отдача от нее».

Таким образом получаются следующие квадранты:

1. Квадрант А — задача отнимает много сил, но дает много отдачи.

Например, подготовить презентацию для представления компании спонсорам. Это занимает много сил: поднять всю необходимую информацию, структурировать, оформить в презентацию, проверить на ошибки, согласовать с руководителем… Но высока и отдача: вас отметят как исполнительного сотрудника, презентация поможет привлечь спонсоров. Поэтому такие задачи необходимо делать в первую очередь, пока вы еще полны сил и способны на сфокусированную работу, чтобы в итоге она принесла вам большую отдачу.

2. Квадрант В — мало сил и много отдачи.

Например, ваши рабочие обязанности, которые вы уже отточили до автоматизма и можете выполнять, не задумываясь, почти не тратя на них ресурсы. Их нужно выполнять после основной, самой затратной по ресурсам задачи, когда силы еще есть, но их уже не так много, чтобы сосредоточиться на чем-то очень важном.

3. Квадрант С — занимает много сил и дает мало отдачи.

Часто это тяжелая работа, которую вы вынуждены выполнять, но которая вам тяжело дается, «темный сегмент» ваших рабочих обязанностей, например, бюрократия. Или ненужные, но выматывающие совещания, телефонные звонки, решение юридических вопросов. Такие задачи предлагается делегировать: другому человеку, более компетентному, или обладающему другим складом характера, они дадутся легче, а вы освободите время для более приоритетных задач.

4. Квадрант D — занимает мало сил, но и отдачи дает мало.

Часто это бытовые дела: вроде бы и несложно помыть посуду, но и радости от нее никакой. Такие задачи предлагается либо оптимизировать (выделить час в день, чтобы не распыляться на них в течение оставшегося дня), либо автоматизировать, либо делегировать, либо удалить.

Упрощенная версия: АВС

Автор этой концепции предложил отойти от построения сложных таблиц и критериев и просто присвоить каждой задаче буквенное обозначение: А — важно, сделать сейчас, В — сделать потом, С — делегировать или выбросить. И никаких тонкостей.

• Более усложненные типы матрицы предлагают добавить пункт «это могу сделать только я, это моя компетенция, прерогатива, ответственность?» (либо «это значимо лично для меня?»). Если ответ «да» — вы выполняете эту задачу, если ответ «нет» — делегируете, чтобы сфокусироваться на более важном. Подходит руководителям, предпринимателям, у которых много задач, такой параметр помогает их жестко отсеивать.

В заключении

Матрица Эйзенхауэра — простой и удобный инструмент, помогающий планировать свой день.

Краткая пошаговая инструкция к инструменту:

1. Записываете список дел на день;
2. Определяете их по четырем секторам: «важно и срочно», «важно, но не срочно», «срочно, но неважно», «не срочно и неважно».
3. Важное и срочное — выполняете в первую очередь.
4. Важное, но не срочное — во вторую.
5. Срочное, но неважное — делегируете или автоматизируете.
6. Неважное и несрочное — выполняете после более приоритетных задач.

В чем польза: помогает расставить приоритеты, понять, что нужно сделать сначала, а что потом, наводит порядок в голове, помогает не отвлекаться на задачи, поступающие «извне», фокусироваться на том, что приоритетно лично для вас.

Неочевидная польза: если вы длительное время используете этот инструмент, то сможете проанализировать, почему у вас не получается планировать день так, чтобы в конце испытывать удовлетворение.

Как проанализировать: посмотреть, в каком квадранте вы проводите больше всего времени, задачи какого квадранте отнимают большую часть вашего дня. Таким образом матрица Эйзенхауэра становится еще и полезным инструментом для контроля над собственной жизнью и ее анализа.

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Статья посвящена матричной структуре управления. Владельцы бизнеса, топ-менеджеры и руководители предприятий могут разобраться в тонкостях и нюансах матричной системы управления и определить целесообразность ее применения.

МАТРИЧНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

В больших организациях рекомендуется применять матричную систему управления, которая сформирована на принципе двойного подчинения персонала. Это позволит соединить подразделения компании в одно целое, организовать слаженную работу коллектива и четко направить действия каждого отдельного сотрудника.

Главная цель внедрения матричной структуры — повысить эффективность взаимодействия разных отделов фирмы, чтобы быстрее реализовать поставленные задачи. Схематично эту форму управления отображают в виде матрицы или простой решетки (рис. 1, 2).

Фактически матрица является отображением пересечения проектной системы с функциональной. По горизонтали формируется управление индивидуальными программами, продуктами или проектами, а по вертикали организуется контроль по линейным и функциональным структурным отделам.

ПРИМЕР

Компания «СОКОР» занимается производством соков. Чтобы максимально быстро наладить производство нового вида сока (яблочно-клубничного), нужно сформировать новый проект и назначить менеджера, который будет за него отвечать.

В компании уже есть три отдела по производству яблочного, морковного и бананового сока. Под них созданы три проекта по горизонтали. Новый проект в матричной структуре разместится по горизонтали внизу и будет условно назван «Яблочно-клубничный сок».

Каждый из проектов проходит функциональные блоки по вертикали, которые отвечают за:

• сбор или закупку определенного вида фруктов и овощей (яблок, моркови, бананов);
• доставку продукции на завод (для каждого вида предусмотрены разные условия транспортировки и хранения);
• производство сока по технологии компании;
• упаковку напитков;
• сбыт товара.

После запуска проекта «Яблочно-клубничный сок» за него будет отвечать отдельный сотрудник (менеджер), в подчинение которому выделили специалистов из каждого функционального отдела. Каждый сотрудник будет подчиняться как своему первоначальному директору, так и менеджеру яблочно-клубничного проекта.

В итоге сформировалась матричная структура управления:

Создание матричной структуры управления

Матричную структуру управления создают путем совмещения линейной и программно-целевой структуры (рис. 3):

• по вертикали (линейная структура) строят управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.);
• по горизонтали (программно-целевая структура) управляют программами, проектами, темами.

Определяя горизонтальные связи, назначают руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным темам и ответственного исполнителя в каждом специализированном подразделении, формируют специальную службу управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений. В них объединяют ведущих специалистов для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано. Кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Матричная система относится к сложным формам управления адаптивного типа. Ее характерные отличия:

• личная ответственность каждого специалиста за общие результаты работы;
• ориентация на быстрое воплощение сложных проектов;
• определенная размытость в уровнях управления;
• гибкость;
• ограниченный срок действия (группа формируется только на период решения поставленной задачи);
• бюрократическая регламентация отсутствует;
• органичность, способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и корректировать форму;
• децентрализация принятия решений посредством назначения временных контролирующих органов.

ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ, ПРИМЕНЯЮЩЕЙ МАТРИЧНУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ

В матричной системе управления менеджеры проектов отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов. На рассмотренном выше заводе «СОКОР» менеджер проекта «Яблочно-клубничный сок» обязан:

• наладить сбор или закупку фруктов, доставку их на завод;
• проконтролировать процесс производства и упаковки;
• обеспечить сбыт нового вида сока.

Для достижения этих целей в его распоряжение передают все необходимые финансовые и материальные ресурсы, которые относятся к проекту, выделяют соответствующих специалистов.

За менеджерами проектов сохраняется право определять важность задач и задавать сроки их реализации, а руководители структурных отделов могут только выбрать способ решения и назначить исполнителей по каждой конкретной задаче.

Проектные полномочия управленцев могут выражаться в диапазоне противоположностей: от исключительно консультационных обязанностей до линейной всеобъемлющей власти над каждым элементом проекта. Выбор варианта зависит от прав, которые делегирует им высшее руководство организации.

Матричная структура направлена на то, чтобы любой сотрудник фирмы был в подчинении у директора функционального отдела и менеджера проекта. У последнего при этом будут две группы подчиненных:

• временные — специалисты функциональных отделов, которые находятся в подчинении у начальников собственных подразделений, но временно попали под контроль менеджера проекта, перед которым отвечают за ограниченный круг вопросов;
• постоянные — в проектной группе трудятся исполнители из разных функциональных отделов до момента полного завершения проекта. Здесь каждый сотрудник подчиняется менеджеру проекта и непосредственно директору функционального подразделения.

Лица, которых назначили управлять проектами, отвечают за своевременное достижение целей и координацию всех связей.

Руководители высшего звена (генеральный директор или топ-менеджер) освобождены от необходимости решать текущие вопросы, поэтому на нижних уровнях усиливается ответственность за качество выполнения определенных операций и оперативность работы. За счет этого роль руководителей специализированных подразделений при организации деятельности по заданной программе становится более важной.

В одной из предыдущих статей Служебные функции как инструмент управления по целяммы рассмотрели понятие «служебная функция», правила формулирования служебных функций и их отличия от должностных обязанностей работников. Напомню основные идеи. Служебная функция – это ожидаемый и желаемый результат выполнения работы. Служебная функция – это некоторый «кусочек» от общей цели, за который отвечает данный работник. Другими словами, это его  вклад в достижение общей цели. Если каждый работник будет выполнять свою функцию, то из множества личных «кусочков» должна сложиться общая «картинка», т.е. цель всей организации. Служебные функции формулируются с помощью слов, означающих не действия, а результаты этих действий. В этом их отличия от должностных обязанностей. Какие это слова? Их довольно много: увеличение, уменьшение, расширение, углубление, ускорение,  соблюдение, завершение, развитие и т.д. Каждое такое слово должно создавать в сознании человека образ желаемого результата, а не образ процесса, ведущего к этому результату. Если служебная функция формулируется и выполняется, «значит, это кому-нибудь нужно». Иначе говоря, каждая функция должна иметь свой адресат – внутреннего клиента, «потребляющего» эту функцию как «продукт»,  необходимый ему для выполнения своей собственной функции и т.д. В общем случае внутренние клиенты работника – это его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные («вертикальные» клиенты), а также другие руководители и сотрудники организации («горизонтальные» и «диагональные» клиенты). Если же у функции клиента нет, т.е. эта функция не востребована, значит, она либо устарела, либо избыточна, либо выполняется работником «не пользы ради, а удовольствия для». В любом случае такая функция должна быть исключена. Таким образом, прописывая служебные функции, мы определяем внутрифирменное взаимодействие подразделений и работников через обмен «продуктами» между внутренними клиентами и внутренними поставщиками. В этом суть продуктного метода.

Итак, если функция работника – это его вклад в достижение общей цели, то функции работников разумно определять исходя из целей организации, т.е. «сверху-вниз». В этом и заключается один из постулатов системного подхода: функции подсистем и элементов системы определяются на основе целей и предназначения надсистемы, а не наоборот. Антисистемный подход — определение функций и целей «снизу-вверх» — практически возможен и, более того, он проще для понимания и легче для реализации. Так часто и поступают многие руководители, отдавая распоряжение своим сотрудникам: «Идите и напишите свои функции (обязанности, процессы, показатели)». Они идут, что-то пишут, что для них удобнее и привычнее и, как правило, такая работа заканчивается там же, где и началась – на нижних уровнях предприятия. Но это не беда. Неприятно то, что в итоге вероятность достижения целей предприятия чрезвычайно мала, поскольку функции сотрудников определяются исходя из их локальных интересов и представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Думается, что на практике истину, как обычно, следует искать посередине: право на существование имеют оба подхода. Функции сотрудников следует определять «сверху-вниз», исходя из целей организации, но учитывать при этом ценную информацию, идущую «снизу-вверх». Таким образом, должен достигаться баланс интересов системы (социальной организации) и входящих в нее элементов (живых людей).

С учетом этих соображений и оговорок примем за основу системный подход. Предположим, что у организации есть цели. Более того, предположим, что это цели —  стратегические, т.е. сформулированы они не на ближайшую рабочую неделю, а на долгосрочную перспективу (хотя бы на несколько лет вперед) и представляют собой не только желательные количественные улучшения (цели по росту), но и важные качественные изменения в организации (цели по развитию). В настоящее время стандартом (если не де-юре, то де-факто) для формулирования стратегических целей предприятия стала модель сбалансированной системы показателей (BSC – Balanced Score Card). Кому не нравятся т.н. американские модели управления, в частности BSC, можно использовать любые другие: русские, украинские, японские, китайские, монгольские и т.д. Или придумать свою собственную. Это не важно. Главное, чтобы ваша модель адекватно отражала реальность и работала на практике. А реальность устроена так, что все явления  жизни, так или иначе, взаимосвязаны как причины и следствия. Цели – это образы будущих явлений. И к достижению целей, служащих мерилом успеха, ведет путь, состоящий в достижении целей, служащих факторами успеха. В этом смысл концепции BSC.

Согласно классике жанра, стратегические цели предприятия должны формулироваться по четырем перспективам: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие. Давайте разберемся. С финансами вроде все понятно. Это финансовая результативность (выручка, прибыль, денежный поток, стоимость!) и эффективность (например, рентабельность, оборачиваемость) компании. Хотя оборачиваемость, на мой взгляд, можно смело отнести к «процессным» целям. Но это дело вкуса.

С клиентами немного сложнее. Кто такие клиенты? Об этом можно почитать в статье: Клиенты – это… кто? Если под клиентами понимать только покупателей или потребителей, то название перспективы «клиенты» не вполне точное и может ввести в заблуждение. А чаще всего под клиентами именно их родных и понимают. Но в общем случае компания ведет конкурентную борьбу не только на рынке покупателей, но и на рынке поставщиков, рынке капитала, рынке труда. Возможно, еще где-то. Там тоже свои «клиенты» и свои цели по обслуживанию этих клиентов. И финансовые результаты компании зависят от успешности компании на самых разных рынках. Поэтому перспективу «Клиенты», во избежание кривотолков, будем обозначать более общим понятием «Рынок».

С процессами тоже все понятно. Если «финансы» и «рынок» – это внешние результаты, отражающие интересы собственников и клиентов (в широком смысле), то перспектива «процессы» характеризует внутренние результаты (скажем, объемы производства продукции и услуг, производительность труда, уровень брака, затраты времени и т.д.), содействующие или противодействующие успеху компании во внешней среде. Здесь все логично. Внутренняя эффективность – это необходимое (но не всегда достаточное) условие внешней эффективности организации. Хотя бывает и наоборот: компания – внешне успешная, все в шоколаде, а в бизнес-процессах, простите, бардак. А о развитии думать, вообще, некогда. Для таких компаний «процессы» и «развитие» пока не актуальны. Им вполне достаточно «рынка» и «финансов».

Перспектива «Обучение и развитие» также нуждается в пояснении. Обучение и развитие касается не только людей, работающих в организации. Спору нет: обучение и развитие сотрудников – это фундамент успешной деятельности. Однако, люди – основной, но не единственный актив предприятия. Не секрет, что есть и другие активы, как материальные, так и нематериальные, влияющие на эффективность бизнес-процессов, рыночное положение и финансовые результаты компании. Обучение относится к людям, а развитие – ко всем активам, включая человеческие ресурсы. Поэтому четвертую перспективу будем называть «Развитие», понимая под этим рост количества и качества любых активов организации (оборудование, недвижимость, технологии, программные продукты, отношения, знания, компетенции, стиль и методы управления, системы и процедуры, культура, имидж, репутация, права и привилегии и др.).

Таким образом, согласно модели BSC имеем четыре взаимосвязанных направления для формулирования стратегических целей компании.

Хотя на картинке показаны только линейные связи между целями, понятно, что в действительности все сложнее: причинно-следственные зависимости между целями нелинейны, поскольку существуют контура обратной связи, в которых следствия влияют на породившие их причины. Например, развитие влияет на финансы, но и финансы влияют на развитие. Не будет прибыли – не будет инвестиций – не будет развития – не будет ничего. И подобных контуров в реальных стратегических картах можно нарисовать немало. Заканчивая изложение более или менее известных положений, и не претендуя на полноту и оригинальность, перечислю типовые цели бизнеса по всем четырем перспективам.

ФИНАНСЫ

• Рост прибыли (чистой, маржинальной).
• Повышение стоимости компании.
• Увеличение рентабельности (маржинальной, продаж, инвестиций, активов, капитала).
• Рост ликвидности предприятия (абсолютной, текущей).
• Сокращение издержек (прямых/косвенных, постоянных/переменных).

РЫНОК

• Увеличение доли рынка.
• Рост объема продаж (общий, по клиентам, по продуктам, по регионам).
• Расширение и сохранение клиентской базы.
• Повышение удовлетворенности покупателей (поставщиков).
• Создание конкурентных преимуществ.

ПРОЦЕССЫ

• Рост оборачиваемости (активов, запасов, дебиторской и кредиторской задолженности).
• Увеличение производительности труда.
• Уменьшение производственного / финансового цикла.
• Снижение текучести персонала.
• Сокращение доли брака.
• Повышение удовлетворенности персонала.

РАЗВИТИЕ

• Развитие/обновление материальных активов (технические системы, оборудование, инструменты, недвижимость).
• Внедрение систем и технологий (маркетинга и продаж, оценки персонала, оплаты труда, менеджмента качества, IT, стратегического управления и др.).
• Оптимизация/регламентация бизнес-процессов.
• Разработка новых продуктов.
• Реструктуризация компании.
• Развитие компетенций/ повышение квалификации сотрудников.
• Формирование команд (управленческих, проектных, функциональных).
• Развитие корпоративной культуры.
• Развитие иных нематериальных активов (отношения, репутация, имидж, права и привилегии, программные продукты и др.).

Можно долго спорить о том, к какому измерению лучше отнести те или иные цели, например, цели по росту объема продаж – к финансам или к рынку, цели по росту оборачиваемости активов – к финансам или к процессам, цели по росту удовлетворенности персонала – к развитию или к процессам и т.д. Это неважно. Главное, чтобы система целей бизнеса была сбалансирована и адекватно отражала стратегию предприятия.

Предположим, что мы это сделали. Но что делать дальше? Как передать цели компании на уровень подразделений и сотрудников? Ведь их же надо как-то «спустить вниз» по структуре компании? Именно здесь возникают основные трудности.

Это можно сделать с помощью продуктного метода определения служебных функций, о котором мы уже упоминали выше. Цели компании в формате BSC передаются на нижние уровни управления посредством «продуктных» функций руководителей и сотрудников с учетом требований их внутренних клиентов.

Идея понятна. Но как это делается практически? А практически это делается на основе здравого смысла и логических суждений. Вместе с тем, здравый смысл можно подкрепить и усилить специальной методикой, которую я называю методикой 5D-матриц. Суть методики заключается в том, что функции сотрудников определяются исходя из функций их непосредственного руководителя с помощью пяти основных способов:

1. Руководитель оставляет выполнение функции исключительно за собой и никому ее не передает (

Do – выполнять функцию).

2. Руководитель делегирует функцию одному из своих непосредственных подчиненных (

Delegate – делегировать).

3. Руководитель «тиражирует» функцию, т.е. передает ее без изменения всем или некоторым непосредственным подчиненным (

Dublicate – тиражировать). В этом случае она становится общей функцией для нескольких сотрудников.

4. Руководитель разделяет функцию на ряд однородных функций и передает их соответствующим сотрудникам (

Divide – разделить). В этом случае каждый из них выполняет функцию руководителя, но в меньшем объеме (только в части его касающейся).

5. Руководитель декомпозирует функцию на несколько подфункций и передает их соответствующим сотрудникам (

Decompose – декомпозировать). В этом случае каждый из них выполняет свою уникальную функцию, отличную от остальных. Однако, выполнение всех функций сотрудников обеспечивает при этом выполнение функции их руководителя.

Получаем пять «чистых» вариантов распределения функций. Для краткости 5D. На практике возможны смешанные варианты как сочетание указанных пяти способов.

Процесс перехода от целей компании к функциям сотрудников выглядит примерно так. Функции генерального директора (CEO) – это цели предприятия, сбалансированные по четырем перспективам (финансы, рынок, процессы, развитие). Далее, начиная с уровня топ-менеджеров, составляем и заполняем 5D-матрицы для передачи функций верхнего уровня «вниз» по структуре организации.

Например, фрагмент 5D-матрицы верхнего уровня может иметь вид:

В этом примере функция «Рост общего объема продаж» распределяется путем тиражирования, функция «Уменьшение текучести персонала» — путем разделения, а остальные функции – путем делегирования. Затем функции топ-менеджеров распределяются между руководителями среднего уровня.

Например:

В этом примере мы видим уже четыре способа распределения функций – тиражирование (1 строка), делегирование (3 строка), декомпозиция (2 и 4 строки), разделение (5 строка). И, наконец, функции руководителей подразделений распределяются между сотрудниками этих подразделений.

Например:

В этом примере функции начальника отдела маркетинга распределяются между сотрудниками отдела с помощью разделения (1 и 4 строки) и делегирования (2 и 3 строки). Функцию «Создание условий, обеспечивающих эффективную работу подразделения» начальник отдела маркетинга выполняет самостоятельно.

Таким образом, метод 5D-матриц позволяет передавать сбалансированную систему целей предприятия на нижние уровни управления. Полученные с его помощью «продуктные» функции логически вытекают из стратегических целей компании и обеспечивают достижение этих целей. Затем на основе служебных функций руководителей и сотрудников разрабатываются ключевые показатели деятельности (KPI) и для каждой должности формируются библиотека KPI, соглашение о целях и паспорта показателей. Впрочем, детальное рассмотрение этих вопросов, к сожалению, выходит за рамки данной статьи.

Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot

Представим, что вопрос, зачем строить матрицу, перед вами уже не стоит. Компания (или подразделение) уже достаточно зрелая, чтобы осознать такие потребности:

Представим также, что матриц компетенции в компании нет и никогда не было — начинать нужно с нуля. Как это сделать?

Перечисляем работы

Первым делом выберем функциональную роль, с которои будем работать, и систему греидов внутри нее. Например, продуктовыи дизаинер: от стажера до старшего специалиста. И визуализируем блоки работ, которыми занимаются дизаинеры в компании.

Для сотрудников производства удобнее расписывать дела в привязке к производственным этапам: от инициации проекта до выпуска готовои продукции. Для сотрудников сервисных подразделении — в привязке к этапам взаимодеиствия с их «клиентами». Так, работы HR-службы удобнее визуализировать на карте движения сотрудника (Employee Journey Map), которая захватывает путь от наима до выхода из компании. Можно также сверяться с регламентами и описаниями процессов, должностными инструкциями, паттернами поведения образцовых специалистов.

Следом добавим задачи развития подразделения: например, онбординг новичков и наставничество коллег, технологизацию команды и развитие базы знаний, технический PR и другие, если есть. Это непрофильные работы, но если они ведутся системно, в них постоянно задействована часть команды. Со временем заинтересованные сотрудники нарабатывают компетенции менторов, преподавателей и спикеров, авторов статей, которые можно оценить и продолжать развивать, выстраивая индивидуальные траектории.

Расписывая дела, вы найдёте подходящий уровень детализации. Углубляться до небольших задач — явно избыточно, но и не стоит останавливаться на крупных блоках работ. Иначе в дальнейшем будет сложно определить достаточные индикаторы того, что работа выполнена как надо.

Проверяем

Скорее всего, карту будет составлять руководитель с помощью ведущих специалистов или HR-службы. Чтобы модель отражала настоящее положение дел, формулировки были точными и понятными, желаемый функционал не превышал реальную нагрузку сотрудников, карту хорошо бы проверить на фокус-группе самих сотрудников и доработать при их участии.

Распределяем по шкале

Теперь переносим дела из карты в матрицу. Технически матрица — это таблица, в которой списку профессиональных (хард скиллов) и гибких, социальных (софт скиллов) навыков соответствует некоторая оценка. Степень детализации оценки может отличаться. Самый простой способ оценки — двоичная система «владеет / не владеет». Для гибких навыков такая система вполне подойдёт, особенно на первое время: умеет ли сотрудник работать в команде, организовывать рабочее время, имеет ли лидерские задатки и т. п. Можно однозначно ответить, если понаблюдать за ним какое-то время.

Но двоичным способом трудно объективно оценить профессиональные компетенции: насколько хорошо разработчик пишет код, а тестировщик тестирует сборки. Поэтому имеет смысл усложнить систему оценки до нескольких ступеней: начальная (или базовая), средняя, продвинутая и (опционально) экспертная. Чтобы модель получилась валидной, для каждого уровня нужно прописать понятные и измеримые индикаторы. Лучше, если их будет 2–4. Удобнее всего описать их на примере реальных рабочих задач, а затем также проверить на фокус-группе. В результате получится следующее:

Общий принцип подбора индикаторов такой: на базовом уровне человек умеет решать простые задачи с учётом ограничения на ошибки. На среднем уровне — справляется с задачами разной сложности. На продвинутом — уверенно решает сложные и нетривиальные задачи, может адаптировать свои умения к незнакомым ситуациям. Индикаторы экспертного уровня указывают на способность человека решать кризисные задачи, развивать рабочие процессы и обучать других.

Также учитываем, что индикаторы компетенций не должны повторяться и пересекаться между собой. Если такое случилось, значит, вы слишком усложнили перечень компетенций — нужно его сократить, объединив близкие. Индикаторы — это «умеет», «может», «делает». «Знает» и «понимает» могут быть дополнительными индикаторами для начального уровня, но не основными. И тем более они не являются значимыми для среднего и продвинутого уровня, где ценится опыт решения разных задач.

Задаём систему соответствия

Компетенции описаны и распределены по уровням владения. Но как понять, какой набор должен быть у начинающего специалиста, какой — у среднего, а какой — у старшего?

Для этого собираем желаемые профили позиций. Учитываем также, что в разных проектах (направлениях, подразделениях) одной компании требования к квалификации, скажем, продуктового дизайнера могу отличаться. Ориентируемся на имеющийся опыт управления командами, стратегию компании и рыночные показатели.

Дальше с помощью матрицы мы оценим квалификацию сотрудников и сравним с желаемыми профилями. Будет видно, насколько реальное состояние соответствует желаемому и каких компетенций объективно не хватает, будем искать способы устранить этот разрыв.

А может быть иначе: мы увидим, что, собирая профили, выбрали больше принципиальных навыков, чем нужно для текущих и ближайших задач. Мы выстроили завышенные требования, и сейчас нет ресурсов, чтобы быстро подтянуть коллектив, да и нет такой необходимости. Поэтому ожидания мы немного снизим. Итак, последний этап работы с матрицей — наблюдение, постепенная доработка и поддержание её в актуальном состоянии.

Стоит ли ориентироваться на готовые матрицы или правильнее собрать свои

Равняться на стандарты рынка — хорошая практика, но важнее учитывать задачи и процессы в вашей компании. Оргструктура, производственные этапы и функции ролей отличаются от бизнеса к бизнесу. Будет странно сослаться на чужой опыт и не учесть какие-то из имеющихся у вас работ и необходимых компетенций к ним. Или пытаться развивать у сотрудников компетенции, которые нельзя будет применить, потому что таких задач пока не предвидится.

А если сотрудник выполняет непрофильные задачи

Допустим, рекрутер организовывает корпоративные праздники или ведёт социальные сети компании. Вносить эти дела в матрицу компетенций рекрутера, разумеется, не стоит. Странно всерьёз грейдировать непрофильные навыки сотрудника, если он помогает закрывать задачи, где ещё не накопилось работы для отдельного специалиста. Но как дополнительная нагрузка это достаточный повод для поощрения.

Другое дело, если рекрутер всерьёз рассматривает развитие в области коммуникации и у компании есть такая потребность. Если лучшим вариантом кажется перепрофилировать имеющегося сотрудника, а не нанять отдельного, тогда полезно составить представление о компетенциях SMM-специалиста или ивент-менеджера. Нужно будет постепенно сокращать рекрутерские задачи, увеличивая объём коммуникативных. И дальше также собирать список дел и ожидаемых результатов, постепенно прорабатывая матрицу.

Подытожим.

Чем больше развита практика, скажем, мобильной разработки — с проектами разной величины и сложности, с большим штатом сотрудников разной квалификации, — тем с более сложной матрицей она работает. И наоборот, если направление появилось недавно, требования к нему складываются постепенно, и постепенно же, через наблюдение, рефлексию и обратную связь собирается и усложняется матрица.

Будьте готовы к тому, что пройти описанные выше шаги непросто и небыстро. Здесь достаточно места для трудностей и спорных моментов. Вряд ли получится делегировать эту работу экспертам со стороны и в конце получить удобный инструмент. А пригласить специалистов по составлению матриц, которые проведут руководителей и HR-специалистов по процессу от начала до конца и закроют имеющиеся вопросы — вполне рабочая идея.

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.