Как составить матрицу максимальных прибылей

Матрица БКГ или BCG Matrix — это способ анализа предприятия, который используют маркетологи, аналитики, менеджеры и финансисты. Матрица помогает сделать вывод о том, какие товары приносят прибыль, а какие нет.

Разберем подробнее, как работает модель и что нужно для ее построения.

Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.

Содержание статьи

Что учитывает матрица БКГ?

Как построить матрицу?

Сбор данных
Расчет темпов роста
Определение доли рынка
Составление матрицы

Как расшифровать данные матрицы БКГ?

«Звезды»
«Дойные коровы»
«Собаки»
«Трудные дети»

Почему используют матрицу БКГ?

Что учитывает матрица БКГ?

С помощью матрицы БКГ маркетологи анализируют продуктовую линейку, находят убыточные позиции и товары с максимальной прибылью.

Если доля товаров на рынке низкая, маркетологи разрабатывают новые маркетинговые стратегии или отказываются от выпуска продукта, а если высокая — финансируют. Таким образом, матрица помогает определить более привлекательное для финансирования направление.

Матрицу БКГ разработал в 1960-х годах основатель Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group; отсюда и название — matrix BCG) — Б.Д. Хендерсон. Бизнесмен создал инструмент для оценки товаров и отдельных направлений.

За основу Хендерсон взял два параметра:

• Жизненный цикл товара. Спрос на продукт зависит от стадии его развития: вывода нового продукта, стадии активного роста, этапа зрелости или постепенного ухода.

Если продукт новый, маркетологи фиксируют плавный рост продаж. На этапе роста — скачки продаж, на стадии зрелости — упадок. Уровень продаж будет снижаться до тех пор, пока продукт не снимут с производства.

• Масштабы производства. Издержки, связанные с производством продукта, зависят от масштабов бизнеса. У крупной компании издержки по выпуску одного изделия ниже.

Если учесть эти два параметра и построить матрицу БКГ, бизнес сможет оценить эффективность выпускаемого продукта или эффективность компании и ее отдельных подразделений. Эта информация поможет ответить на вопросы:

• Какой продукт рентабельный?
• Какие направления развивать?
• В развитие каких продуктов вкладывать деньги?
• Как улучшить положение предприятие на рынке?
• Какую стратегию развития предложить руководству?

Как построить матрицу?

Матрица БКГ — это график с двумя осями и четырьмя квадратными секторами, который строят в четыре этапа:

1. Собирают исходные данные.
2. Вычисляют среднегодовые темпы роста.
3. Считают, какую долю компания занимает на рынке.
4. Строят матрицу.

Сбор данных

Сначала маркетолог составляет перечень товаров, отделов, направлений деятельности и список компаний, которые нужно проанализировать. Для каждой характеристики он собирает статистику по объемам продаж или выручке за конкретный период.

Затем ищет аналогичную статистику по предприятиям отрасли — по основному конкуренту или нескольким фирмам. Чтобы сведения было легче анализировать, данные сводят в таблицу.

Расчет темпов роста

Теперь маркетолог рассчитывает, насколько увеличились объемы продаж, выручка или чистая прибыль по выбранному направлению. Если цифры по уровню продаж и выручке известны, аналитик вычисляет усредненный показатель. Это нужно, чтобы рассчитать, с какой скоростью растет бизнес, используя особую формулу. 

Например, в 2020 году фирма А продала 100 спортивных велосипедов, а в 2021 году — 110. Темп роста по позиции «спортивные велосипеды» составил 110%.

Определение доли рынка

Доля рынка — соотношение объемов сбыта конкретной компании к общему объему рынка, выраженное в процентах. Параметр показывает, какую часть рынка занимает организация.

Чтобы рассчитать, какую долю занимает бизнес, считаем объем продаж своего предприятия и конкурирующих фирм.

Следующим шагом соотносим объем продаж своего продукта с показателями главного конкурента.

Например, фирма А продает 100 спортивных велосипедов на 3 000 000 рублей в год, а фирма Б продает 1000 спортивных велосипедов на 30 000 000 рублей. Совокупная емкость рынка — 50 000 000 рублей.

Доля продаж фирмы А — 3 млн / 50 млн * 100% = 6%
Доля продаж фирмы Б — 30 млн / 50 млн * 100% = 60%
Доля рынка — 6% / 60% = 0,1. Фирма А занимает 10% рынка.

Составление матрицы

Чтобы оценить перспективы бизнеса, строим матрицу. Из одной точки проводим ось Y — для темпов роста, ось Х — для доли рынка.

1. Отсчитываем по оси Y — -10…10%, по оси Х — 0…1 в зависимости от условий задачи.
2. Делим оси пополам так, чтобы получилось 4 одинаковых прямоугольника.
3. Чертим окружности в точках пересечения параметров исследуемых товаров. Круг должен соответствовать уровню продаж исследуемого продукта.

Так, на картинке линии пересекаются в точке 110–100:

• 110% — усредненный темп роста.
• 100% — усредненная доля рынка.
• Данные, которые оказались ниже линии пересечения, показывают более низкие темпы роста или долю рынка.
• Данные выше линии пересечения — более высокие темпы роста или долю рынка.

Матрицу оценивают по значениям от наименьшего к наибольшему по двум осям — потоку денежных средств и темпу роста. По стратегии Брюса Хендерсона сферы бизнеса, которые приносят наибольшую прибыль, могут спонсировать другие направления, также генерирующие высокий доход.

Основной тезис матрицы — чем выше доля рынка, тем больше прибыль. При этом для продвижения на растущем рынке компании придется инвестировать в развитие производства и масштабирование бизнеса.

Если матрица построена правильно, товары или подразделения будут зафиксированы в разных секторах.

Как расшифровать данные матрицы БКГ?

Компании с большим ассортиментом должны анализировать продуктовую линейку через равные промежутки времени.

Матрица БКГ помогает проанализировать, какие из товаров убыточны, какие — обеспечивают наибольшую прибыль, а какие — нужно усовершенствовать. Такой подход помогает эффективнее распределять инвестиции и увеличивать выручку предприятия.

Матрица БКГ — классический метод оценки эффективности бизнеса. Еще раз взглянем на матрицу: график разделен на 4 зоны, каждая из которых обозначена по-своему. 

Зоны матрицы БКГ

«Звезды»

«Звезды» — зона с быстрорастущими товарами, которые недавно появились на рынке и могут генерировать большую прибыль. При правильном финансировании продукты из категории «звезд» перейдут в категорию «дойные коровы». В отличие от «дойных коров», «звезды» имеют ограниченный потенциал роста.

Для этой продукции характерны:

• Высокие темпы роста.
• Большая доля рынка.

Это популярные, привлекательные товары, на которые приходится больше всего инвестиций.

Бизнес получает хорошую прибыль от реализации «звезд». Заработанные деньги он вкладывает в маркетинг и продвижение этого продукта.

Продукт из зоны «звезд»:

• Занимает значительную долю рынка, приносит максимум прибыли.
• Обладает высоким потенциалом. Прибыль может возрасти.
• Относится к быстро растущему рынку с большим количеством конкурентов.
• Может сохранить или увеличить долю на рынке при дополнительных инвестициях. Для этого бизнес снижает цены, улучшает свойства товара, масштабирует точки сбыта.

Стратегия компании на этом этапе — сохранить позиции. В зоне «звезды» товары долго не задерживаются. Как только рост замедлится, они попадут в блок «дойные коровы».

«Дойные коровы»

«Дойные коровы» — зона с товарами-лидерами. Они занимают большую долю на стабильном, зрелом рынке.

К этой категории относят товары с высоким коэффициентом рентабельности и невысокими издержками. Они приносят максимум прибыли без дополнительных инвестиций.

Инновации для их развития или стимулирования спроса не нужны. Рынок находится в стагнации — рост рынка близок к нулю или показывает снижение.

С помощью прибыли от «дойных коров» бизнес финансирует другие операции или развивает новые товарные категории.

Пример, стиральные порошки Tide от Procter & Gamble. Стиральный порошок этой торговой марки существует более 70 лет. Сейчас товар находится на стадии зрелости — о нем знает практически каждая хозяйка из развитых стран. По данным за 2020 год, порошок этой марки занимает 14,3% мирового рынка, спрос на товар стабильный.

Изображение: Alex Tai/SOPA Images/LightRocket via Getty Images для Insider

 Продукт из зоны «дойных коров»:

• Занимает большую долю на сформированном рынке.
• Имеет высокую маржу, низкие издержки.
• Продукт находится на этапе зрелости. Здесь меньше конкурентов, нет новых участников.
• Генерирует стабильную прибыль, за счет которой развивают другие проекты.
• Не требует дополнительного финансирования в развитие или продвижение, так как потенциал роста минимален или отсутствует.

Стратегия — сохранить долю рынка и позиции компании.

К этой категории относят продукты, которые хорошо себя зарекомендовали. Покупатели уверены в их качестве. Например, iPhone. Для сохранения доли рынка iPhone компании Apple не нужны дополнительные инвестиции. Прибыль от продажи iPhone Apple может тратить на развитие Apple Watch, Mac и т. д.

«Собаки»

«Собаки» — зона с товарами, которые незначительно представлены на рынке и характеризуются низкими показателями роста. Они находятся в конце жизненного цикла товара и должны покинуть рынок.

Доля «собак» незначительна. Бизнес не получает от них много денег, но и не тратит слишком много на их производство. Специалисты не советуют инвестировать в такие товары или подразделения, так как превратить «собак» в «дойных коров» не получится. Товары окупают свое производство, но не более.

Продукт из зоны «собак»:

• Характеризуется низкой долей на снижающемся или медленно растущем рынке.
• Рентабелен, но не приносит много денег.
• Не может увеличить долю на рынке из-за действий конкурентов. Рынок практически не растет.

Стратегия компании — избавиться от актива, который не приносит хорошего дохода.

«Трудные дети»

«Трудные дети» — зона с товарами, перспективы которых неизвестны. Они занимают малую долю быстрорастущего рынка.

У компании два пути:

• Если бизнес профинансирует дальнейшее развитие и продвижение товаров из этой категории, продукт может превратиться в «звезду».
• Если бизнес не будет вкладывать деньги в совершенствование продукта, он превратится в «собаку».

Товары из зоны «трудные дети» обладают высоким потенциалом роста. Чтобы превратить их в «звезд», компании нужно разработать стратегию по увеличению доли рынка.

Продукт из зоны «трудные дети»:

• Занимает небольшую часть молодого, растущего рынка.
• Может превратиться в «звезду» или даже «дойную корову».
• Может стать убыточным и превратиться в «собаку».

Чтобы принять правильное решение, компании нужно проанализировать перспективы развития и собственные возможности.

Почему используют матрицу БКГ?

Потому что нет более универсального способа оценки бизнеса, отдельных товаров или подразделений. С помощью матрицы прогнозировать развитие могут небольшие и крупные компании. Они отслеживают будущие перспективы и могут вовремя отказаться от убыточных направлений.

Модель простая, для ее расчета нужны только цифры. Субъективная оценка невозможна. Маркетологи сравнивают линейку продуктов, определяют причины успеха определенных продуктов и принимают решения о менее перспективных продуктах на основе объемов продаж и доли рынка.

При этом модель не учитывает другие параметры, в том числе фактор синергии. Иногда «собаки» помогают продвигать «звезд» и оттягивают внимание конкурентов от «дойных коров». В таком случае для устойчивого роста важно продвигать все позиции.

Используйте матрицу БКГ, как один из этапов стратегического планирования и учитывайте особенности рынка.

Высоких вам конверсий! 

10-06-2022

Пожалуй, трудно привести пример более известного, наглядного и простого инструмента портфельного анализа, чем матрица БКГ. Диаграмма, разделенная на четыре сектора, с оригинальными запоминающимися названиями («Звезды», «Дохлые собаки», «Трудные дети» и «Дойные коровы») известна сегодня любому маркетологу, менеджеру, преподавателю или студенту экономического вуза.

Матрица, придуманная экспертами Бостонской консалтинговой группой (США) быстро завоевала популярность, благодаря простоте и наглядности анализа товаров, подразделений или компаний, на основе двух объективных факторов: их доли на рынке и темпе рыночного роста. И сегодня, матрица БКГ входит в число той минимальной суммы знаний, которую должен усвоить любой экономист.

Матрица БКГ: понятие, сущность, разработчики

Матрица БКГ (BCG Matrix) — инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.

Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

Матрица БКГ. В оригинале горизонтальная ось (относительная доля рынка) перевернута: большие значения располагаются слева, меньшие — справа. На мой взгляд, это нелогично и вносит путаницу. Поэтому далее будет использоваться прямой порядок значений оси: от меньшего к большему, а не наоборот, как здесь.

Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу Бостонской консалтинговой группы, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Построение матрицы БКГ

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:

1. Сбор исходных данных

Первым делом необходимо составить список анализируемых товаров, подразделений или компаний, которые будут исследоваться с помощью матрицы БКГ.

Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов).

Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.

Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.

2. Вычисление темпа роста рынка за год

На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение.

В общем, наша задача здесь — рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 200 шт. товара, а в этом году — 220 шт., то темп роста рынка составит: (220/200) × 100% = 110%.

Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.

3. Вычисление относительной доли рынка

Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений), необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю.

Способов сделать это несколько. Классический вариант — взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента.

Например, объем продаж нашего товара — 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар — 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет: (5/20) × 100% = 25%.

Следующий шаг — вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).

4. Построение матрицы БКГ

На четвертом и последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы и ее анализ. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка).

Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой — высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка).

Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка — 110%, для относительной доли рынка — 100%. Но в каждом конкретном случае эти значения могут быть другими, нужно ориентироваться на рыночные условия и особенности компании.

И заключительное действие — построение матрицы БКГ, с последующим анализом.

Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения).

Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

Анализ матрицы БКГ

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратных секторах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

Поле БКГ-матрицы поделено на 4 зоны, каждой из которых соответствует свой тип товара/подразделения, особенности развития, рыночная стратегия и т. д.

Звезды Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды».
Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».

Дойные коровы (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».

Дикие кошки (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж — высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случае очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки».

Дохлые собаки (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавиться (продать, свернуть/перепрофилировать производство), либо прекратить или максимально урезать их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).

Сценарии матрицы БКГ (стратегии)

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ:

Увеличение рыночной доли Применимо к «Темным лошадкам» с целью превратить их в «Звезд» — популярный и хорошо продаваемый товар.

Сохранение рыночной доли Подходит для «Дойных коров», так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

Сокращение рыночной доли Возможно в отношении большинства «Собак», неперспективных «Трудных детей» и слабых «Дойных коров».

Ликвидация Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для «Собак» и «Трудных детей», которым, скорее всего, не суждено стать «Звездами».

Выводы по матрице БКГ

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:

1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:
   • Звезды — сохранение лидирующих позиций;
   • Дойные коровы — получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;
   • Дикие кошки — для перспективных продуктов инвестирование и развитие;
   • Дохлые собаки — прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

   
   Матрица БКГ. Оранжевая стрелка показывает жизненный цикл товара, последовательно проходящего все стадии, от пребывания в статусе «Диких кошек», до превращения в «Дохлых собак». Фиолетовые стрелки изображают типичные потоки инвестиций.

2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов:
   • Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.
   • Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Вот примерно таким должны быть сформулированы выводы по матрице БКГ!

Достоинства и недостатки матрицы БКГ

Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы. Перечислим лишь некоторые из них.

Преимущества матрицы БКГ:

• продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной — эффект масштаба производства);
• объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);
• простота построения;
• наглядность и понятность;
• большое внимание уделяется денежным потокам.

Недостатки матрицы БКГ:

• трудно четко определить долю рынка;
• оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
• не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
• не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
• почти не учитывается динамика показателей, тренды;
• матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.

Вы можете скачать готовый шаблон для матрицы БКГ в формате Excel

© Копирование любых материалов статьи допустимо только при указании прямой индексируемой ссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

Под
маржинальной прибылью (Прм)
понимается прибыль без учета
условно-постоянных затрат, то есть
разность между товарным доходом (Дв)

и условно-переменными затратами (Зп).

Определим
объём производственной парии товара №
1, исходя из следующих условий:

—
цена продажи единицы продукции составляет
Цот
= 70 д.ед.;

—
в случае, если товар не реализуется в
течении N-го
дня, он реализуется по остаточной
стоимости, равной Сос

=
6
д.ед.

Проанализируем
возможные прибыли и убытки в зависимости
от объёма партии товара и спроса на
него.

Формирование
структуры матрицы прибылей и убытков
начинается с определения доверительного
интервала на основе анализа предыдущих
объёмов продаж. Доверительный интервал
находится по формуле

,
(2.1)

где
Dи
—
доверительный интервал;

—
уровень значимости, используемый для
вычисления уровня надежности. Уровень
надежности равняется 100*(1 — альфа)
процентам, или, другими словами, альфа,
равное 0,05, означает 95-процентный уровень
надежности;

—
критерий Стьюдента. Т.е. значение Dи
вычисляется
с помощью таблиц, но в Excel
его лучше вычислять с помощью встроенной
функции:

ДОВЕРИТ(альфа
;станд_откл;
размер)

S
— стандартное отклонение генеральной
совокупности для интервала данных;

n
— размер выборки.

Величина
стандартного отклонения генеральной
совокупности определяется по формуле:

,
(2.2)

где
S
—
стандартное отклонение генеральной
совокупности для интервала данных;

Х
—
статистический ряд числовых аргументов,
соответствующих генеральной совокупности,
в нашем случае он равен значениям Qп;

—
среднее значение рядa
числовых аргументов, соответствующих
генеральной совокупности;

n
—
количество элементов анализируемого
статистического ряда.

При
данных значениях генеральной совокупности,
a
= 0,05, n
= 90, получим
доверительный интервал Dи
= 5,37.

Разделив разницу между максимальным и
минимальным значениями анализируемого
ряда продаж и округлив полученное
значение до ближайшего большего,
определим необходимую величину строк
столбцов матрицы прибылей и убытков:

где
Окрвверх
—
функция округления до ближайшего
большего; Змах
—
максимальное значение анализируемого
ряда продаж, равное 153,
шт.;
Змin
—
минимальное значение анализируемого
ряда продаж, в данном примере равное
64,
шт.; Nмах
—
количество диапазонов, на которое
делится значения анализируемого ряда
продаж, в данном примере равное
8=(153-64/2*5,37).

Данный
анализ представлен в таблице 2.1 в виде
матрицы прибылей и убытков, в столбце
«Производство» которой находятся
значения производимых объёмов товара,
а в строке «Спрос» — объемы, реализуемые
на рынке этого товара. Значения
равноудаленных ячеек по столбцу вниз
и строке вправо от ячейки с названием
«Производство» равны между собой.

Первое
значение строки (столбца) матрицы
прибылей и убытков равняется минимальному
значению объёма продаж за анализируемый
период.

Шаг
изменения объёма производственной
партии находим, как частное от деления
разницы максимального и минимального
значений анализируемого ряда продаж
на количество диапазонов минус один
или:

В
последнюю ячейку столбца и правую ячейку
строки помещается значение Змах.
Анализируемый
ряд продаж товара должен гарантировать
достоверность спроса, то есть за
анализируемый период времени наличие
товара всегда должно превосходить спрос
или быть равным ему.

В
качестве примера произведем расчет
отдельных значений матрицы прибылей и
убытков и определим её основные свойства.

В
случае если объём производства продукции
равен спросу или меньше него, то есть,
если значение столбца матрицы равно
или меньше значения её строки, прибыль
определится как разница произведений
объёма производства на отпускную цену
и объёма производства на себестоимость.

Данные
значения объёмов закупки и спроса
находятся на главной диагонали матрицы
или правее неё, в частности, при значении
производства и спроса, равных 103
шт.,
маржинальная прибыль будет равна
103*70-103*23,32
= 2470 д.ед.

Для
ячеек матрицы, находящихся левее
диагонали, то есть, когда объём производства
продукции больше спроса, прибыль или
убытки определяются с учетом остаточной
стоимости.

В
частности, при объёме производства,
равном 103
единицам, и спросе в 90
единиц товара маржинальная прибыль
составит 90*70-103*23,32+(103-90)*6
= 2140 д.ед.

Результаты
расчета матрицы прибылей и убытков
представлены в таблице 2.1. — 2.7.

Таблица
2.1 — Результаты расчета матрицы прибылей
и убытков продукт № 1

Таблица
2.2 — Результаты расчета матрицы прибылей
и убытков продукт № 2

,Таблица
2.3 — Результаты расчета матрицы прибылей
и убытков продукт № 3

Таблица
2.4 — Результаты расчета матрицы прибылей
и убытков продукт № 4

Таблица
2.5 — Результаты расчета матрицы прибылей
и убытков продукт № 5

Таблица
2.6 — Результаты расчета матрицы прибылей
и убытков продукт № 6

Таблица
2.7 -Результаты расчета матрицы прибылей
и убытков продукт №7

Проведем
обработку статистических данных продаж
с целью определения распределения
частот по выбранным диапазонам матрицы,
которая заключается в определении
количества данных массива продаж в
конкретном диапазоне.

Результаты
обработки данных представлены в таблице
2.8

Таблица
2.8 — Результаты обработки данных

Разделив
значения строки «Число дней в диапазоне»
таблицы 2.8 на объём анализируемых данных,
равных 90, получим вероятность событий,
представленных в таблице 2.9.

Таблица
2.9
— Вероятность событий

Оптимальная
производственная партия товара с учетом
ограничения времени её реализации и
рыночного спроса находится, как сумма
произведений значений строк таблицы
2.1-2.7 на значение строки «Вероятность»
таблицы 2.9.

Так,
например, для партии от 65
до 77
единиц товара для продукта № 1 прибыль
составит:

Прм
= 2762,36*0,02+3594,36*0,08+3594,36*0,14+3594,36*0,08+

+3594,36*0,16+3594,36*0,12+3594,36*0,24+3594,36*0,16
= 3577,72 д.ед.

Результаты
расчетов прибыли или убытков представлены
в таблице 2.10-2.16.

Таблица
2.10 — Результаты расчета прибылей или
убытков для продукта № 1

Как
видно из результатов расчета, максимальная
ожидаемая маржинальная прибыль для
продукта № 1 составляет Прм
= 5164,24
д.ед.
при производственной партии в диапазоне
от 130
до 142
штук.

Таблица
2.11 — Результаты расчета прибылей или
убытков для продукта № 2

Как
видно из результатов расчета, максимальная
ожидаемая маржинальная прибыль для
продукта № 2 составляет Прм
= 5121,64
д.ед.
при производственной партии в диапазоне
от 130
до 142
штук.

Таблица
2.12 — Результаты расчета прибылей или
убытков для продукта № 3

Как
видно из результатов расчета, максимальная
ожидаемая маржинальная прибыль для
продукта № 3 составляет Прм
= 3291,88
д.ед.
при производственной партии в диапазоне
от 117
до
129
штук.

Таблица
2.13 — Результаты расчета прибылей или
убытков для продукта № 4

Как
видно из результатов расчета, максимальная
ожидаемая маржинальная прибыль для
продукта № 4 составляет Прм
= 3407,98
д.ед.
при производственной партии в диапазоне
от 117
до
129
штук.

Таблица
2.14 — Результаты расчета прибылей или
убытков для продукта № 5

Как
видно из результатов расчета, максимальная
ожидаемая маржинальная прибыль для
продукта № 5 составляет Прм
= 3446,68
д.ед.
при производственной партии в диапазоне
от 117
до
129
штук.

Таблица
2.15 — Результаты расчета прибылей или
убытков для продукта № 6

Как
видно из результатов расчета, максимальная
ожидаемая маржинальная прибыль для
продукта № 6 составляет Прм
= 4608,74
д.ед.
при производственной партии в диапазоне
от 130
до
142
штук.

Таблица
2.16 — Результаты расчета прибылей или
убытков для продукта № 7

Как
видно из результатов расчета, максимальная
ожидаемая маржинальная прибыль для
продукта № 7 составляет Прм
= 4441,74
д.ед.
при производственной партии в диапазоне
от 130
до
142
штук.

Таблица
2.17 — Результаты расчета прибылей или
убытков для 7 продуктов по данным 90 дней

Уточнение
значения объёма (Qпр)
производственной партии осуществляется
на основе анализа жизненного цикла
товара.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #