Как составить бюджет строительного проекта



В данной статье рассматривается особенности составления бюджета проекта, алгоритм разработки бюджета проекта в строительной организации, предлагаются наглядные примеры бюджета проекта.

Ключевые слова: бюджетирование, бюджет, проект, строительство, смета, затраты, планирование, контроль, управление

В настоящее время абсолютно все организации занимаются составлением бюджета с целью контроля хозяйственной деятельности и улучшения ее результатов. Так строительные организации разрабатывают бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. Наряду с такими бюджетами составляется еще и бюджет проекта. О нем и пойдет речь в данной статье.

Бюджет проекта подразумевает под собой план затрат, необходимых для его исполнения, в стоимостном выражении. На практике, в бюджет проекта включают затраты на покупку материалов, услуги сторонних организаций, а также амортизацию ОС и НМА.

Бюджет формируется в разрезе этапов проекта — участков работ, выполнение которых контролируется индивидуально. Также существуют параметры, которые непосредственно влияют на бюджет проекта, например, длительность работ, количество участников и используемой техники. Стоит учесть и специфические требования к результату.

В своей книге «Управление проектами для «чайников»» Портни Стэнли И. говорит о том, что бюджет проекта разрабатывается поэтапно и проходит несколько стадий развития в процессе своего воплощения в жизнь. Стадии представлены в таблице 1.

Таблица 1

Разработка бюджета на разных стадиях проекта

Концепция (замысел) проекта подразумевает под собой целесообразность проведения каких-либо работ проекта. На данной стадии важно разрабатывать бюджет, опираясь на выделенную сумму проекта. Поэтому главной задачей экономиста состоит в том, чтобы эффективно оценить основные статьи расходов.

Следующей стадией является детальная проработка бюджета. Иначе говоря, составляется рабочий план, который включает в себя:

1. Перечень обоснований для осуществления проекта. На данном этапе важно понять, почему организация решила выполнить проект, кто является инициатором, какова цель данного проекта и для чего он предназначен.
2. Описание плановых результатов проекта. Имея четко сформулированную цель проекта, экономисты определяют показатели, по которым будут оцениваться результаты. Стоит отметить еще то, что в проекте всегда должны указываться даты начала и окончания работ. Это позволит эффективно распределить и скоординировать работу в дальнейшем.
3. Полный перечень видов работ для выполнения проекта. В данном пункте следует отметить конкретные виды работ и их количество. В строительстве случается так, что один вид работ содержать несколько отдельных. Соответственно, проект, в котором последовательной зависимостью связаны только отдельные работы, может занять больше времени, чем планировалось.
4. Распределение обязанностей по центрам финансовой ответственности (ЦФО). В строительной организации любой проект сопровождается группой людей. Важно на данном этапе распределить обязанности для более эффективного контроля над исполнением бюджета проекта. Также это позволит быстро реагировать на изменение условий рынка
5. График выполнения работ. Как отмечает автор, для реализации проекта необходимо построить сетевой график, так как он служит подобной «картой дорог» для проекта. Этапы путешествия каждого участника — это работы, а дорожные указатели — начало и конец следующего этапа. Путь представляет собой определенную последовательность работ по выполнению проекта. [1]
6. Описание всех расходов. Как отмечалось ранее, на проект выделяется определенная сумма. Задача любой строительной организации состоит в том, чтобы максимально снизить затраты. В основном организации прибегают к сокращению расходов на материалы, а также стараются не задействовать всю технику, находящуюся на балансе. Данный метод позволяет снизить себестоимость проекта и часть денежных средств оставить в резерве под непредвиденные расходы.
7. Создание резерва под непредвиденные расходы. Данный пункт тоже важен в бюджете проекта, так как неожиданные ситуации всегда случаются в строительстве. Экономистам необходимо определить риски проекта и разработать мероприятия, в случае их возникновения. В противном случае, это может спровоцировать срыв графика, нарушение бюджета, невыполнение поставленных задач и т. д.

Стадия «начало» подразумевает под собой такие действия как: назначение исполнителей поставка и распределение задач исполнителям, установление систем учета затрат и контроль за исполнение проекта.

На стадии «исполнение», как правило, выполняются поставленные задачи и выявляются возникающие проблемы. В связи с возникшими проблемами может произойти изменение постановок задач, графика работ и распределения ресурсов с тем, чтобы реализовать проект в соответствии с планом.

Стадия «завершение» еще не означает, что проект завершен. Для полного окончания работ требуется утвердить с заказчиком полученные результаты, а также провести анализ и оценку выполненного проекта.

Рассмотрев основные стадии развития бюджета проекта, предлагается пример (таблица 2) того, как он выглядит в строительной организации.

Таблица 2

Пример бюджета проекта встроительной организации

Для всех этапов бюджета строительного проекта разрабатывается проектно-сметная документация, где подробно отражаются расходы на материалы, выплату заработной платы (в т. ч. во внебюджетные фонды), амортизацию ОС и прочие. [2] Пример сметы представлен в таблице 3.

Таблица 3

Пример сметы на выполнение работ по строительному проекту

Стоит также отметить то, что необходимо обеспечивать своевременное планирование показателей бюджета проекта и координировать работу сотрудников, участвующих в проекте. Для этого формируется внутренний регламент. В нем рекомендуется перечислить задачи (функции), связанные с формированием и актуализацией бюджета, работников, ответственных за их выполнение, указать, с какой периодичностью (или к какому моменту времени) должны предоставляться данные, а также на основе какой исходной информации. [2]

Также необходимо постоянно контролировать исполнение бюджета проекта в стоимостном и натуральном выражении. Руководителю проекта нужно выявить отклонения, проанализировать их, разработать мероприятия по их устранению, а при необходимости внести предложения по корректировке бюджета.

Кроме того, нужно проконтролировать, соответствуют ли плану фактически выполняемые на объекте работы (их объемы и стоимость), цены на используемые строительные материалы и оборудование. Также стоит удостовериться, что закрывающие документы своевременно передаются в бухгалтерию. [2]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что бюджет проекта играет важную роль в строительстве. Он позволяет определить потребности для исполнения обязательств перед заказчиком, спланировать вложение средств, а также спрогнозировать основные показатели эффективности проекта, принимаемого к исполнению. Введение статей, описывающих этапы проекта в бюджет, позволяет эффективно отслеживать каждый шаг за исполнением бюджета. Подробное описание сметы дает возможность наглядно показать, сколько затрат составит каждый этап выполнения строительства. Такие статьи как план, факт позволят повысить эффективность исполнения бюджета проекта. На основании данных статей, экономисты могут выявить отклонения, проанализировать ситуацию и быстро спрогнозировать дальнейший план действий, что позволит реализовать поставленные задачи в установленные сроки.

Литература:

1. Портни Стэнли И. Управление проектами для «чайников. — Отдельное издание. — М.: Вильямс, 2008. — 368 с.
2. Как составить бюджет строительного проекта // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/recommend/2548-kak-sostavit-byudjet-stroitelnogo-proekta
3. Иванова Н. Е. // Организация управленческого контроля в системе бюджетирования. — Наука и современность. — 2012— № 15–4. — С. 48–52

Основные термины (генерируются автоматически): бюджет проекта, план, факт, проект, амортизация ОС, строительная организация, этап, III, детальная проработка бюджета, строительный проект.

Похожие статьи

Журнал «Бухучет в строительных организациях», №8
август 2010 год

Задайте вопрос менеджеруБесплатный демо-доступКупить в интернет-магазине

Введение

Согласно статистическим данным ВВП России составил за 2009 год  39.063,6 млрд. руб., в том числе по строительству примерно 2.343,82 млрд. руб. Однако практика последних десяти лет показала, что новинки в сфере управления применялись строительными организациями с опозданием, поскольку их руководители имели другие приоритеты, а именно: поиски подходящего участка или подряда, достижение договоренностей с чиновниками, увеличение объемов строительства и т.д. И вдруг наступил кризис платежей. И тут оказалось, что коэффициент финансовой независимости совсем ненормативный, себестоимость строительства раздута, постоянные затраты на самом деле не покрываются сегодняшним маржинальным доходом, нормативы расходов повсеместно нарушаются и т.д. Хорошо еще, если они смогли найти и консолидировать соответствующие данные в условиях внутрифирменной непрозрачной структуры. Ведь многие бывшие руководители до сих пор пребывают в неведении, почему их организации обанкротились.

Но хватит о грустном. Любая предметная область при ее практическом применении в конкретной отрасли экономики и организации имеет свои особенности. В строительстве особо актуальны: специфика проектного управления, серия отличий бухгалтерского и налогового учета, тонкости анализа финансово-хозяйственной деятельности, целые отраслевые дисциплины, как, например, сметное ценообразование. Причем в такой обособленной деятельности, как строительство, сложно применить те же подходы управления финансами, что в торговле или производстве. Цель данной статьи – привести варианты и принципы построения эффективного бюджетирования в строительстве, современного подхода к управлению финансами через планирование, учет и анализ на основе бюджетов с делегированием ответственности и прав на подразделения.

Бюджетирование проектов – обязательный минимум

Необходимость внедрения бюджетного управления в строительной организации обусловлена следующими причинами:

1. прогнозируемость финансового результата по строительным проектам, подразделениям, организации в целом;
2. стабильное финансирование целей и задач проектов, подразделений, компании, отсутствие дефицитов денежных средств (кассовых разрывов), своевременное исполнение своих обязательств при нормальной деятельности;
3. повышение квалификации и общей эрудиции руководящего состава, освоение новой предметной области управления;
4. возможность распределить (делегировать) финансовую ответственность и права на несколько уровней управления под общей координацией финансового директора;
5. для руководителей высшего и среднего звена исполнение бюджета учитывается в плане в составе результатов работы, соответственно от него может зависеть ежемесячное поощрение.

Общеизвестно, что строительство является проектно-ориентированной деятельностью. Даже при серийном производстве каждый объект уникален, т.к. выполняется в новом месте, в разных погодных условиях, с изменившимися ценами на ресурсы, зачастую с новым составом исполнителей. Качество проектирования и подготовки производства в условиях российской действительности все еще оставляет желать лучшего, часто строительство объектов  начинается при наличии эскизных проектов, а порой и без них. Как правило, покупатели строительной продукции предпочитают закрытые твердые цены, и даже при возникновении необходимости осуществления дополнительных работ не сразу соглашаются на пересмотр финансирования. В условиях высокой конкуренции ошибка в оценке себестоимости на проценты может стать причиной получения убытка по результатам деятельности за период.

Сразу оговоримся, техническим условием внедрения бюджетирования в строительной организации является наличие автоматизированного управленческого учета желательно на принципе двойной записи и самой его методологии. А именно, понимание и разделение начисления доходов и расходов с одной стороны и движения денежных средств с другой, системный учет всех средств предприятия, утвержденная и понятная классификация прямых затрат, общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов, в целом утвержденная нормативно-справочная информация. Хорошо, когда производственники или хотя бы финансисты строительной компании умеют четко разделять постоянные и переменные расходы без всяких условностей. А уже «высший пилотаж», если им удается ответить на вопрос: насколько необходимо увеличить объем продаж квартир, чтобы при той же стоимости квадратного метра жилья получить рост прибыли на 10%?

Определение центров финансовой ответственности

Центры финансовой ответственности (ЦФО) подрядной организации могут включать:

1. центр инвестиций – руководство предприятия (генеральный директор);
2. центры валовой прибыли – отдельные участки (объекты) строительства, вспомогательные производства, имеющие права и обязанности по контролю выполнения работ и расходу ресурсов;
3. центры затрат – обслуживающие подразделения (коммерческий отдел, сметно-договорной отдел, производственно-технический отдел, отдел снабжения, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.).

Важнейшим звеном финансовой структуры являются центры валовой прибыли: строительные участки, подразделения механизации, вспомогательные производства. Валовая прибыль — финансовый результат от основной деятельности без учета управленческих и коммерческих расходов. Именно такими достаточными полномочиями ЦФО согласно концепции проектного управления надо наделять линейных руководителей строительства (руководителей проектов).

Центр инвестиций в лице руководства отвечает за нормативное соотношение чистой прибыли и капитала, чистый дисконтированный доход от бизнеса, приток чистых денежных средств, т.е. в целом за деятельность строительной компании.

Центры затрат занимаются оказанием услуг основным направлениям деятельности (центрам валовой прибыли), создающим добавленную стоимость.

Из вышеприведенного распределения видно, что центр инвестиций отвечает за бюджеты движения денежных средств и бюджеты доходов и расходов, центры же затрат и валовой прибыли отвечают только за начисляемые доходы и расходы. Руководству строительных организаций целесообразно заниматься поступлением и расходованием денежных средств, то есть руководить казначейством напрямую через финансового директора.

Стимулирование системы бюджетирования

Важной составляющей системы бюджетирования является вопрос стимулирования, прежде всего материального. Для центра инвестиций базой стимулирования может являться приток чистых денежных средств, для центров прибыли – валовая прибыль объекта или маржинальный доход (если налажено разделение переменных и постоянных расходов), для центров затрат – экономия своего бюджета при качественном выполнении функций по отзывам других подразделений и заказчиков.

Составление бюджетов

Бюджеты строительной организации следует строить по принципу снизу-вверх. Ведь основой совокупных результатов в строительстве являются результаты работы на объектах, которых по числу даже в крупных компаниях может быть не так много: единицы или максимум десятки. Таким образом, зная свою производственную программу на бюджетируемый период составляются бюджеты объектов (проектов), затем на их основании — другие бюджеты по методу начисления:

• субподрядных работ проектов и в целом организации;
• услуг заказчика (генподрядчика) проектов и в целом организации;
• общепроизводственных расходов подразделений;
• управленческих и коммерческих расходов организации;
• материальных затрат проектов и в целом организации;
• эксплуатации строительных машин и механизмов (СМиМ) проектов и в целом организации;
• оплаты труда рабочих и механизаторов проектов и в целом организации;
• валовой прибыли проектов и прибыли от выполнения работ в целом организации.

Бюджеты прочих доходов и расходов, налогообложения, чистой прибыли составляются на основании данных финансового подразделения.

Форма бюджета проекта для подрядной организации

Приведем пример формы бюджета проекта для подрядной организации. Такая форма бюджета будет удобна при автоматизированной трансформации сметной документации в бюджет проекта.

При работе с отдельными проектами период бюджетирования ограничивается периодом  их реализации. Если в строительной организации внедрены бюджеты по отдельным ЦФО, то минимальный срок, на который целесообразно составлять бюджеты,– квартал. Если же организация стала управлять доходами, расходами, движением денежных средств, активами и пассивами в целом, то должен используется не менее чем годовой горизонт. Иными словами, чем более полная система бюджетного управления развертывается, тем более длительный период планирования используется, хотя при строительстве крупных и сложных объектов период бюджетов проектов будет заведомо превышать один год.

Движение денежных средств

Автору настоящей статьи доводилось сталкиваться с попытками некоторых строительных организаций бюджетировать денежные средства по каждому объекту. Процесс этот довольно непростой и вряд ли себя оправдывает, так как если с приходом средств все более или менее понятно в виду того, что известно, чьи они (какого заказчика), то с расходом сложностей больше. Куда, например, отнести покупку нового бульдозера, если одновременно строятся несколько объектов, где он будет задействован? Такая же ситуация с закупкой партий материалов, распределяемых на несколько проектов. Вывод таков: если руководство компании не ставит целью делегировать право расхода денежных средств (казначейские функции) на центры валовой прибыли, можно вести бюджет движения денежных средства в целом по организации, разделяя только текущую (основную), инвестиционную и прочую деятельности.

Исходными данными бюджетирования являются условия оплаты подрядных и субподрядных договоров, контрактов на закупку ресурсов, графика расчетов с персоналом. При этом организациям следует иметь в виду, что в строительстве много расчетов закрываются неденежными операциями (зачетными квартирами, возвратными материалами, услугами заказчика и генподрядчика и т.д.), которые должны также включаться в общий бюджет движения, но с обособлением.

Развитием бюджетирования движения денежных средств в строительной организации является ежедневное управление поступлением и расходованием безналичных и наличных средств, называемое казначейством. График поступлений, составленный на основании заключенных договоров и данных о выполненных работах, позволит сотрудникам коммерческих и договорных подразделений более обоснованно и четко истребовать финансирование от заказчиков. На основании заявок на оплату составляется платежный календарь, как правило, на месяц, декаду, день. В этом случае при достаточной рентабельной деятельности и своевременных расчетах с заказчиками исключается возможность кассовых разрывов, все платежи строительной компанией будут производиться своевременно.

Комплексный подход

Если в строительной компании налажено бюджетирование проектов и движения денежных средств, отдельные бюджеты могут входить в комплексную систему, включающую к тому же бюджет доходов и расходов в целом по организации, бюджет по балансовому листу и бюджет капитала. Таким образом, при достаточном планировании, учете и контроле в рамках такой системы бюджетного управления будет достигаться как нормативная рентабельность деятельности строительной компании и отдельных проектов, так и обеспеченность денежными средствами, выполнение взятых на себя обязательств перед государством, персоналом, контрагентами, собственниками.

Другие составляющие бюджетирования

Формат статьи не позволяет основательно осветить все вопросы организации бюджетирования. Но обойти такой раздел как организация управленческого учета в привязке к бюджетам, невозможно. Каковы же основные требования, предъявляемые к учету в системе бюджетирования для строительной организации и не только:

• желательна организация на принципах двойной записи с применением понятного большинству специалистов бухгалтерского плана счетов;
• избрать принцип превалирования прямых затрат над накладными, что означает стремление на уровне первичных документов определять прямые затраты, а не «кидать» при первых трудностях их в общий котел косвенных расходов для искусственного распределения по объектам строительства;
• необходимо совмещение и увязка бюджетных и учетных аналитических статей всех активов, пассивов и оборотов по ним;
• если строительная компания применяет метод трансформации сметной документации в бюджеты, на учет накладываются дополнительные особенности:
• применение метода амортизации СМиМ пропорционально выполненным работам на конкретных объектах, измеряемым в маш/час;
• в целом учет прямых расходов на СМиМ необходимо вести строго по объектам строительства;
• выбор единого метода распределения накладных расходов по объектам строительства – пропорционально прямому ФОТ (зарплата рабочих и механизаторов);
• применение классификации накладных расходов, установленной для сметного ценообразования;
• принятие правил пропорции нормативного распределения сметных накладных расходов на общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие;
• транспортные, складские, заготовительные расходы включать непосредственно в стоимость материалов и т.д.

Заключение

Бюджетирование в строительных организациях – необходимая функция управления финансами, без которой наступает риск убыточной работы в проектах, перманентного дефицита денежных средств, в целом вероятность ухудшения деятельности в период осложнения макроэкономических или местных условий. Не обязательно сразу разворачивать полномасштабную систему бюджетирования вплоть до баланса, вполне можно начать с бюджета проектов. Важнейшим условием бюджетирования является постановка управленческого учета и наличие достаточной автоматизации деловых процессов, которые реализуются современными программными продуктами, как, например, «1С:Подрядчик строительства 4.0. Управление финансами».

Библиография

1. Клепцова О. Ю. Бюджетирование в «1С:Предприятие 8». Информационные технологии бюджетного управления. – М.: «1С-Паблишинг»; СПб.: Питер, 2007.
2. Адамов Н.А., Войко А.В., Соколов П.А. Учет, анализ и аудит в строительстве. -М.: Финансы и статистика, 2006
3. Бухгалтерский учет в строительстве. 3-е издание // Под ред. Н.А.Адамова. – СПб.: Питер, 2006.

НОВАК Евгений Васильевич
генеральный директор