Любительские команды играют в футбол не меньше двух раз в неделю, для проведения игры они арендуют поле и нанимают судью. Каждый год ребята покупают мячи, а раз в два года — форму.
Поле. Аренда футбольного поля с искусственным покрытием «две звезды» (для профессионалов) в Москве стоит около десяти тысяч рублей в час, в Подмосковье его можно снять в несколько раз дешевле. Аренда поля с натуральным газоном стоит около 20 тысяч рублей в час. Однако для проведения тренировок можно арендовать не целое поле, а половину или четверть. На худой конец можно воспользоваться и бесплатными школьными стадионами.
Судья. Если судья живет недалеко от места, где проводится матч, то за работу берет дешевле. Точных расценок на работу судей нет, все зависит от проводимого турнира и личных взаимоотношений судьи с командой, объясняет Владимир Павлов, главный судья Любительской футбольной лиги.
Координаты судей можно найти на сайтах футбольных лиг или в Московской федерации футбола.
Тренер. «Мы — любители, тратить деньги на тренера считаем нецелесообразным», — говорит Андрей Сергеев, капитан и тренер команды «Миф».
У большинства любительских команд нет тренера, а если и есть, то работает он бесплатно.
Александр Аниканов был тренером в профессиональном футбольном клубе «Локомотив», но потом решил взять паузу в карьере. Сейчас он играет в любительском клубе «Локомотив.ру», а заодно тренирует друзей по команде.
Спонсор. Чаще всего в качестве спонсоров выступают сами игроки или их друзья.
«Недавно мы купили новую форму, половину всей стоимости заплатил я», — рассказывает Андрей Родионов, администратор ЛФК «Аврора».
А вот у команды «Миф» уже второй спонсор. Несколько лет назад ребята обратились в фирму «Ворко-Спорт», чтобы заказать форму. «Мы договорились с руководством фирмы, что они нам продадут форму со скидкой, а мы поместим их логотип на футболках и будем рекомендовать фирму своим друзьям», — говорит Андрей Сергеев, капитан команды.
Когда пришло время менять форму, Сергеев нашел нового спонсора. «Андрей просто ко мне подошел, рассказал о своей команде и сказал, что сейчас нужна материальная помощь. Я буквально вытащил деньги из кармана и отдал, сумма была небольшая», — говорит Сергей Афанасьев, генеральный директор «СоюзИнвестТорга», компании, которая является партнером фирмы, где работает Андрей Сергеев. Афанасьев рассказал, что сам любит играть в футбол и вступил бы в команду «Миф», если бы не был так сильно занят на работе.
Форма. У команды должно быть два комплекта футбольной формы (домашняя и гостевая), их хватает на два сезона.
Сэкономить можно на трусах. «Мы приобретаем только футболки, а трусы не берем, играем в тренировочных штанах, потому что сезон у нас с осени по весну, а летом — каникулы», — говорит Андрей Сергеев из команды «Миф». Стоимость футболки составляет 60 процентов от цены комплекта формы.
Мяч. На сезон команде нужно три профессиональных мяча для игры на турнирах (из них один красного цвета, чтобы играть им зимой на открытых площадках) и два — любительских для тренировок.
|
Основные расходы любительской команды в течение одного сезона* *Исходя из состава команды в 18 человек, сезона длиной в три квартала и расписания в восемь игр в месяц. |
|||||
|
Количество |
Цена за штуку (рубли) |
Всего (рубли) |
|||
|
Минимум |
Максимум |
Минимум |
Максимум |
||
|
Форма |
36 комплектов (по два на игрока) |
400 |
1500 |
14400 |
54000 |
|
Мяч |
5 штук |
300 |
3000 |
1500 |
15000 |
|
Поле |
72 (среднее количество игр в сезон) |
0 |
5000 |
0 |
360000 |
|
Судья |
72 (среднее количество игр в сезон) |
300 |
1500 |
21600 |
108000 |
|
Тренер |
72 (среднее количество игр в сезон) |
0 |
1000 |
0 |
72000 |
|
Бутсы |
18 пар (по одной на игрока) |
1500 |
7000 |
27000 |
126000 |
|
Всего |
64500 |
735000 |
#статьи
- 27 сен 2022
-
0
Как управлять бюджетом проекта: пошаговое руководство
Рассказываем, зачем нужен бюджет проекта, как его создать и контролировать.
Кадр: фильм «Похищение Фредди Хайнекена»
Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.
Соблюсти план проекта, завершить его в срок и уложиться в бюджет — ключевые задачи проектного менеджмента. Но по данным исследования консалтинговой компании Wellingtone, только 34% организаций всегда соблюдают бюджет.
Мы перевели пошаговое руководство по управлению бюджетом проекта от Monday.com — разработчика сервиса для совместной работы над проектами.
Если вы с трудом удерживаете расходы по проекту в рамках бюджета, то это руководство для вас. В нём мы пошагово разберём, как составить эффективный бюджет проекта, и дадим практические советы.
- Что такое бюджет проекта
- Что включает в себя бюджет проекта
- Почему бюджет важен
- 7 шагов по созданию бюджета проекта и управлению им
- Коротко об управлении бюджетом проекта
- Как узнать больше о проектном менеджменте
Бюджет проекта — это общая стоимость задач, мероприятий и расходных материалов, нужных для выполнения проекта. Заинтересованные стороны и участники проекта договариваются ориентироваться при работе на это значение.
Также бюджет проекта — документ, в котором указано, на какие задачи пойдут выделенные деньги. Благодаря этому плану менеджеры и заинтересованные стороны могут отслеживать и контролировать расходы на проект.
Бюджет должен быть составлен до начала работы над проектом. После запуска бюджет увеличить не получится, если не изменятся требования к проекту.
В бюджете проекта отражены группы необходимых расходов. Чтобы получить их, сначала все расходы делят на крупные категории (как на диаграмме ниже). Но этого уровня детализации недостаточно, поэтому дальше каждую из них разбивают на подкатегории.
Данные: Monday.com. Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media
В проектах обычно есть следующие статьи расходов:
- расходы на оплату труда — зарплаты, пособия и налоги;
- расходы на оборудование, программное обеспечение и другие материалы для проекта;
- расходы на транспорт и логистику;
- расходы на исследования и консультации экспертов, аналитиков, юристов;
- расходы на обучение — курсы, конференции, тренинги по навыкам или инструментам.
В разных проектах расходы распределяются по категориям неодинаково. Расходы на материалы в бюджете строительного проекта будут выше, чем в проекте слияния или поглощения компаний. В проекте по внедрению технологии на обучение сотрудников выделят больше денег, чем на зарплаты инженеров.
Бюджет проекта может быть объёмным документом со сложной структурой. Но благодаря высокому уровню детализации можно создать точный бюджет, которому удобно следовать.
Бюджет проекта обеспечивает прозрачность коммуникации между командой проекта и заинтересованными в нём сторонами.
При реализации проекта бюджет позволит отслеживать, как фактические затраты соотносятся с планом, и доносить эту информацию до заинтересованных сторон. А если требования к проекту меняются, в бюджете отражают соответствующие затраты.
Также бюджет проекта важно вести, потому что:
- Бюджет показывает прогресс проекта. По мере работы над проектом в бюджете отражают, какие задачи уже выполнены и сколько на них потрачено.
- Бюджет помогает получить финансирование. Все заинтересованные в проекте люди могут увидеть в бюджете, как будут использованы вложенные деньги.
- Бюджет помогает команде сосредоточиться на работе над проектом, так как расходы уже спланированы.
- В бюджете есть данные о том, сколько реально стоили уже завершённые части проекта. Это позволяет точнее спланировать будущие расходы.
24% руководителей проектов считают, что нереалистично составленный бюджет приводит к проблемам — например, к повышению расходов. Чтобы успешно управлять финансами проекта, лучше не торопиться и составить точный бюджет.
Существует несколько методов создания бюджета. В статье используются рекомендации по составлению бюджета проекта из PMBok.
Шаг 1. Обдумайте этапы, задачи и объём необходимых для проекта ресурсов. Прежде чем планировать затраты, нужно точно знать, что именно потребуется сделать в рамках проекта.
Посмотрите на план проекта и определите, какие в нём будут этапы и задачи, какие действия нужно выполнить. Можно пообщаться с командой проекта и с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что у всех одинаковые планы.
Собирайте всю информацию в сервисах для совместной работы — например, в Notion или Monday Workdocs. В них можно систематизировать мнения участников и сформировать представление о целях проекта.
Изображение: Monday.com
На первом этапе планирования бюджета не нужно оценивать реальные затраты. Просто составьте список всего, что потребует расходов.
Когда вы сформируете список, вы поймёте, на какие ещё вопросы вам нужно ответить. Может потребоваться, например, информация, какие ресурсы вам доступны и определён ли окончательный объём работ по проекту.
Чтобы составить точный бюджет, можно обращаться и к другим проектным документам — например, к реестру рисков и календарю ресурсов.
Шаг 2. Оцените бюджет проекта. Когда у вас будет список потенциальных затрат, приступайте к оценке стоимости всего проекта. Бюджет можно оценить двумя способами: «сверху вниз» или «снизу вверх».
При оценке «сверху вниз» устанавливают общий бюджет, а потом эту сумму распределяют на отдельные задачи и операции. При оценке «снизу вверх» сначала оценивают затраты на каждую задачу проекта, а потом складывают их.
Определите методику оценки. Можно рассчитывать стоимость всех составляющих проекта одним способом, а можно выбирать методы, отталкиваясь от типа задач.
Вот три распространённые методики оценки:
- Оценка по аналогии. В этом методе стоимость задачи определяют, опираясь на данные похожего проекта. Можно взять бюджет предыдущего проекта и скорректировать его под новые данные. Этот метод лучше всего подходит, если вы регулярно выполняете типовые проекты — например, устанавливаете или покупаете оборудование.
- Параметрическая оценка. В этом методе тоже используют данные предыдущих или аналогичных проектов. Но вместо сопоставления затрат на задачи одного типа здесь используют статистические методы и алгоритмы для расчёта значений переменных. Смета в этом случае основана на данных и более точна.
- Взвешенная трёхточечная оценка. По этому методу сначала определяется стоимость задачи в самом оптимистичном, самом пессимистичном и наиболее вероятном варианте, а потом рассчитывается средневзвешенное значение.
Какой бы метод вы ни выбрали, используйте самые новые данные из доступных. Учитывайте и другие факторы — например, ситуацию на рынке или потенциальные изменения в бизнесе.
Шаг 3. Утвердите бюджет проекта. Когда вы составите бюджет, вам нужно согласовать его с ключевыми участниками проекта.
Возможно, потребуется получить официальное одобрение от вашего руководства, но не менее важно согласовать бюджет с заинтересованными в проекте сторонами и финансовым отделом.
От них вы получите обратную связь по разным составляющим бюджета и сможете усовершенствовать его.
Шаг 4. Создайте трекер для отслеживания бюджета. В трекере этапы работы над проектом разбивают на задачи — и наблюдают, какие затраты на задачу были запланированы и сколько она стоила фактически. Это позволяет оценивать бюджет в режиме реального времени.
примечание
Для отслеживания бюджета проекта можно использовать «1C», «Битрикс24», Excel.
Если над проектом работает большая команда, для точности можно ограничить доступ к просмотру и изменению данных трекера: дать его только утверждённым участникам.
Шаг 5. Контролируйте бюджет проекта. Следите, как реальные затраты соотносятся с запланированными. Так вы сможете предвидеть, например, что объём работ придётся увеличить или что на проект может потребоваться больше денег. Если следить за бюджетом регулярно, у вас будет достаточно времени, чтобы скорректировать детали проекта и уложиться в план.
Шаг 6. Разработайте порядок изменения бюджета. Когда бюджет проекта утверждён, ваша цель как менеджера проекта — как можно точнее ему следовать. В большинстве случаев внести изменения в бюджет можно будет, только если объём или график проекта изменится по требованию бизнеса.
Но если изменения в объёме или сроках всё же возникнут, при перерасчёте бюджета нужно будет учесть все составляющие проекта, которых эти изменения коснутся.
Нужно также установить для команды порядок внесения изменений в бюджет. Например, создать форму запроса на изменения и настроить уведомления о новых сообщениях в ней для всех заинтересованных.
Шаг 7. После завершения проекта проанализируйте отчёт по бюджету проекта и сохраните его в архиве. При анализе оцените, что было сделано хорошо, а что не очень. Убедитесь, что фактические расходы точно отражены в отчёте, — это пригодится при составлении бюджета для будущих проектов.
Проведите анализ, даже если вы постоянно следили за изменениями бюджета в ходе работы. Только в 48% организаций анализируют бюджет после завершения проекта, а значит, в большинстве из них упускают важную для будущих проектов информацию.
- Бюджет проекта — это общая стоимость всех задач, покупок и мероприятий, связанных с проектом. Также это документ, который определяет, как общая сумма распределяется между отдельными задачами.
- В бюджете проекта расходы детализируются. Есть категории расходов на зарплаты, расходов на обучение, материалы, транспорт, исследования и консультации. В разных проектах деньги в бюджете распределяются между категориями по-разному.
- Бюджет нужен, чтобы получить финансирование: этого легче добиться, если все заинтересованные в проекте лица видят, на что будут потрачены деньги. Также бюджет отражает прогресс проекта и то, насколько эффективно расходуются деньги.
- Чтобы оценить бюджет проекта и управлять им, сначала нужно понять, на какие задачи и расходные материалы вы будете тратить деньги.
- Когда вы определитесь с задачами, посчитайте, сколько денег уйдёт на выполнение каждой. Для этого можно использовать разные методы: оценку по аналогии, параметрическую оценку, средневзвешенную трёхточечную оценку.
- На протяжении всего проекта нужно отслеживать, как тратятся деньги. Если реальные расходы начнут превышать плановые, у вас будет время заметить и исправить это.
- После завершения проекта нужно проанализировать отчёт по бюджету. Полученные данные пригодятся при расчётах для будущих проектов.
- Перед запуском проекта важно не только составить бюджет. Нужно понимать, какие в проекте есть риски, чтобы заранее продумать, как справиться с возможными проблемами. Почитайте об управлении рисками в переводе лекции от Google.
- Также рекомендуем изучить гайд по управлению коммуникациями в проекте. Он поможет уложиться в бюджет и сдать проект вовремя.
- Не знаете, как организовать работу над проектом? Изучите методологии Kanban и Scrum.
- Если вы только собираетесь стать менеджером проектом и не уверены в своих знаниях, приходите на короткий курс Skillbox по управлению проектами. Вы научитесь планировать экономику проекта, формировать команду, запускать пилотные проекты и составлять стратегию развития проекта.
- Если вы планируете стать менеджером проектов, вам может пригодиться курс по менеджменту проектов. На курсе вы с нуля научитесь управлять проектом и его бюджетом, общаться с заказчиками, руководить командой и презентовать проекты.
Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше
Прежде чем мы перейдем к цифрам и суммам, давайте составим свод правил, которых надо придерживаться при составлении бюджета. Записать и посчитать расходы команды не проблема, а вот как сделать так, чтобы команда просуществовала не один год, — вопрос. Команда нашего проекта существовала много лет, мы на этом собаку съели.
Правило первое. Заложи в бюджет страдания капитана
К сожалению, это понимают не все. Скорее, даже большинство любительских футболистов никогда об этом не задумываются. И лишь до тех пор, пока сами не решатся организовать что-то свое. Уверен, сейчас каждый капитан команды со вздохом прочитает эти фразы и мысленно со мной согласится. Сбор состава на игру, отсев лишних, приглашение новичков, поиск зала, инвентаря, закупка формы — все эти вопросы должен решать один-два человека, попутно занимаясь своими делами: такими скучнейшими, как ежедневная работа, такими важнейшими, как отношения с женой и взращивание деток. Поэтому разговоры и комментарии, что руководители команд только несправедливо сдирают бабло пусть останутся на совести примитивного пролетариата.
Отбросим в сторону душевные разговоры, вернемся к деньгам. Итак, вышеуказанные один-два человека (обычно это капитан и вице-капитан, реже подключается третий человек) и рулят, как правило, денежными потоками команды.
Правило второе. Единственный реальный источник средств — членские взносы
Источники доходов — это внутрикомандные сборы с игроков. Да, можно попробовать найти спонсора, и мы, кстати, о этом писали. Но сделать это сложно и вряд ли получится сделать сразу, если команда только образовалась.
Нытье о том, что футболу нужны деньги, что вашей команде нужен спонсор — отставить! Хотя кто-то и занимается этим профессионально в нашей стране. Возможно, когда-нибудь в вашей команде вырастет владелец сети элитных вин — и вы будете называться «Красный. Полусладкий» и играть во всех турнирах города; себя назовете генеральным директором, а вице-капитана — начальником склада. Возможно, но мы говорим сейчас о реальной жизни 90% команд. И еще раз повторю: основной источник доходов — это внутрикомандные сборы с игроков. И это достаточно больной и щепетильный вопрос для многих капитанов. Об этом подробно ниже.
Правило третье. Собирай авансом — раздавай частями
Правило, испытанное на своей шкуре за 7-8 лет, обозначает оно следующее: если вашу команду ждут серьезные расходы, например, участие в дорогом турнире или закупка формы, то деньги с игроков надо собрать заранее и в 100% объеме, а с поставщиком или организатором договориться о частичных выплатах. Иначе, в вашем личном бюджете образуется существенная дыра, которую вряд ли вы перекроете. Бегать потом за игроками и неэффективно, и откровенно унизительно, зато за турнир можно собрать ТОП-лист отмаз. Приведу только те, которые сам чаще всего слышу: «Блин, кошелек оставил в тачке», «Я переведу тебе на сбербанк» и вечное «Запиши мне в долг».
Подвожу итог. Если вы руководите командой хотя бы год, то успейте наладить контакты с руководителями лиг и основными контрагентами. Практически с каждым организатором реально договориться об оплате после каждого тура. Это очень удобно. Отмечу, что не всем организаторам соревнований выгодно писать об этом публично, и это понятно, у них свои расходы, но в личной беседе договориться можно. По крайней мере, пытайтесь. Вы – клиент.
Правило четвертое. Все члены команды должны быть в равных условиях
К вам обратился супер-сильный игрок, который однозначно усилит команду, но под него нужны премиальные («премки» в простонародье). Вы с ума сошли? Гнать в шею.
У вас в команде бунт, и лидер команды сказал, что больше не готов сдавать бабки, так как он играет лучше всех. Гнать в шею. Завтра этот же лидер скажет, что вы — плохой капитан.
Кто-начинает подвывать, что все стало дорого, а вот у соседей по турнирной таблице тренировки бесплатные, форма красивее, игроки сильнее. Что делать? Правильно, гнать в шею, сразу расставаться со всеми нелояльными игроками. Если лидеры вашей команды вдруг стали приезжать уставшими на матчи, косить тренировки, а вы в сети видите, как они забивают голы за другие коллективы — просто будьте готовы, что скоро они уйдут, и ищите замену. Насильно мил не будешь.
За время существования команды нашего проекта игроки теряли работы, влезали в ипотеки, оставались без денег, женились наконец, поэтому совершенно очевидно, что нужно быть гибким. Но обычно нормальный человек предупреждает сразу, примерно говоря: «Хочу играть в команде, но сейчас проблемы. Выручайте». Это нормальная фраза цивилизованного человека, и надо идти навстречу. Если же под этим предлогом игрок начинает искать себе команду с лучшими условиями, пускай идет сами знаете куда.
Мы никого не заставляем, даже никого не зовем специально. За последние три календарных месяца наши тренировки посетило больше восьмидесяти человек. Были, конечно, и те, кто приходил лишь однажды, а потом исчезали навсегда в пучине интернета и алкоголя (метафора это, если что), но в большинстве случаев игроки приходят снова и снова.
Почему люди сами приходят на тренировки, играют за свои деньги, а некоторые и «скамейку запасных» полируют? Тут все гораздо проще, чем кто-то себе придумал — все хотят играть в перспективной, сильной команде, с ярко выраженными лидерами, тренерским штабом и руководством команды, вот и проходят через все стадии, чтобы попасть в главную команду.
— Сергей Мельников, руководитель проекта «КМС Нева»
Итак, вот примерный годовой бюджет любительской футбольной команды
Вот они цифры среднестатистической команды на примере команды нашего проекта. Расхождений у каждого коллектива может быть масса, но подобную калькуляцию можно брать за базис.
Около 420 000 рублей в год или 35000 в месяц:
- Аренда поля и зала для тренировок — 16000-20000 рублей в месяц.
- Взнос на 4 турнира (2 дорогих и престижных, 2 обычных) — 70000+70000+30000+30000 = 200 000 рублей в год.
- Покупка формы — 15 комплектов по 2000 рублей = 30 000 рублей в год.
- Покупка инвентаря (мячи, фишки) — около 15 000 рублей в год.
- Оплата тренера — 0 (подробнее ниже).
- Информационное освещение — 0 (на плечах капитана).
Теперь пошли по нюансам: команде нужны тренировки и нужен тренер, это моя личная позиция. Мы, к сожалению, так и не смогли найти подходящий вариант. Для понимания, в городе средняя ставка тренера любительской команды — 10 000 рублей в месяц, что автоматом увеличивает себестоимость одной тренировки на 60%. Мы решили пойти старым путем — нас тренирует самый опытный игрок Юрий Исаков, соответственно, он не вносит плату за тренировку, поднимает собственную карму и прокачивает тренерский опыт.
Инвентарь и форму мы покупаем не так часто, как хотелось бы. Примерно раз в 2 года. Кстати, важный момент: в любительской команде ты не скажешь уходящему игроку вслед: «Сдай форму!» — он ее оплатил и забрал. Поэтому при заказе нового комплекта формы следует заказать 5-10 футболок для потенциальных новичков.
Обычно те, кто не хочет экономить, выбирают между брендом Криштиано Роналдо и брендом Лионеля Месси или заказывают индивидуальную форму в корпоративных цветах, в своем стиле. Таким командам необходимо подстраховаться перед проблемой дозаказов (уходят старенькие, приходят новенькие). Мой совет — выбирать производителя формы или поставщика с хорошим складом. Перед командами, чей бюджет ограничен, встает серьезный выбор, так как мир футбольных брендов очень велик. Можно заказать форму «из-за бугра», но нынешний курс валюты и таможенные санкции не на стороне покупателя. Поэтому выбрать можно в экипировочных центрах города, при этом обязательно советую померить форму, так как некоторые бренды (особенно итальянские) любят маломерки, оценить прочность швов (не стесняйтесь спрашивать гарантию на швы, фурнитуру и нанесение), качество материала (это очень важный момент – выбирайте материал технологии Dry-Fit), почитать/поспрашивать отзывы о компании, брендах. Еще один совет, который, думаю, будет востребован. Спрашивайте у организаторов лиг о компаниях/производителях, с которыми они сотрудничают — через них вы можете получить хорошие скидки!
— Михаил Пилипенко, представитель магазина Sportego
На информационную работу команды тратят разные суммы: думаю, большинство коллективов ничего не делает, а топ-команды с серьезными спонсорами приглашают собственных фотографов, операторов, даже пресс-атташе. Но зачем нужна информационная работа? Ответ прост. В вашей команде играет будущий владелец сети винных магазинов? Если нет, то надо самим пытаться работать над брендом и пробовать его продавать. Это поможет в поиске новых игроков (а их искать надо всегда) и, возможно, заинтересует спонсоров.
За 10 лет мы прошли путь от «сдаем, а то нас не допустят» к «Вов, я сдам на месяц вперед». Тяжелые времена могут наступить в любой момент, конечно, и расслабляться нельзя в этом деле. Но пока наслаждаюсь. Это заслуга больше самих парней, чем моя. Сам бы я не потянул.
Сейчас в команде каждый сдает по 2500 рублей в месяц, кроме вратарей. Вратари у нас тренируются бесплатно. Это дважды в неделю профессиональные тренировки на одном из лучших стадионов города с раздевалками, душевыми и полным набором для тренировки (4 комплекта манишек, много фишек, 16-28 мячей). На участие в турнирах мы скидываемся дополнительно. Бюджет позволяет скидываться частями, также организаторы идут на встречу.
В 2013 году тренировки и участие в турнире были для нас полностью бесплатными. Нам помогли. В 2014 тренировки мы оплачивали сами, но со взносом нам помогли. В 2015 на Первенство Города (аренда, взнос, врач) и на форму нам помогли (2 комплекта Найк), а на все остальное (фото, видео, тренировки, вкусняшки в судейку, страховка, гетры и прочее) мы сами собирали. В сумме получилось в 2015 более 1 млн руб. Начинали с 450 000 руб в год (2013), потом 550 000 руб. (2014).
Кроме самого необходимого, мы дополнительно осуществляем фото- и видеосъемку матчей. Вначале делали монтаж/нарезку отснятых матчей, но позже пришлось отказаться из-за нехватки времени. В этом году к расходам команды прибавился еще и сайт. У нас в команде долгое время делал все только я. Последний год постепенно полномочия разделяются на добровольной основе. Никто никого не заставляет. Озвучиваешь проблему, и кто-то обязательно отзовется на помощь.
Проблема «мудачества» в современном любительском футболе есть. Но я благодарен судьбе, что в нашем коллективе не задерживаются проблемные и сложные товарищи. Пути расходятся сами собой.
— Владимир Никитенко, руководитель ЛФК «Дина»
Особенности формирования бюджета подразделения в зависимости от типа этого подразделения. Как составить бюджеты для подразделений основного и вспомогательного видов деятельности, а также для функционального и обособленного подразделений.
Каждое подразделение играет свою роль в системе управления компанией: одни производят продукцию, другие организуют ее сбыт, третьи выполняют обеспечивающие функции. В зависимости от места подразделения и его экономической роли в компании, к его бюджету будут предъявляться различные требования.
Мы рассмотрим подробнее процесс формирования бюджета для каждого типа подразделений:
- подразделения основного вида деятельности;
- вспомогательного вида деятельности;
- функционального;
- обособленного подразделения, ответственного за финансовый результат.
Под бюджетом отдела мы будем понимать плановые доходы и расходы подразделения на период для выполнения стоящих перед подразделением задач.
Бюджет подразделения основного вида деятельности
Отделы, относящиеся к основному виду деятельности по экономическому смыслу, являются центром производственных затрат и формируют бюджет только в расходной части.
При подготовке бюджета ориентируйтесь на целевые показатели, которые устанавливаются советом директоров и доводятся финансово-экономической службой. Для структурных подразделений такого типа в качестве целевых показателей при формировании бюджета, как правило, доводится сумма затрат на подразделение при производстве заданного объема продукции.
Примерный состав бюджетных статей приведен в таблице 1. Поскольку речь идет о подходах к подготовке бюджета подразделений в целом, мы приводим достаточно общий перечень бюджетных статей.
Таблица 1. Бюджет подразделения основного вида деятельности
Первые пять групп статей являются прямыми затратами подразделения, и за их планирование (или предоставление информации для планирования), а впоследствии и выполнение ответственен руководитель подразделения.
Формирование бюджета базируется на данных производственной программы, которая определяет номенклатуру и объем производимой продукции. Производственная программа также влияет на количество сотрудников, которые будут вовлечены в процесс.
С отделом по управлению персонала согласовывается штатное расписание – численность, категории сотрудников, фонд заработной платы, а также коллективный договор. Финансово-экономический отдел доводит информацию о величине административно-хозяйственных расходов, которые приходятся на данное подразделение.
- Расходы на оплату труда включают совокупность всех выплат работникам: заработную плату, премии, выплаты социального характера и др. (см. подробнее, как составить бюджет расходов на оплату труда). Расходы на оплату труда планируются исходя из штатного расписания, фонда оплаты труда, изменения численности персонала, индексации фонда оплаты труда, условий коллективного договора, условий найма персонала (постоянные договора, договора гражданско-правового характера), сезонного характера работы, графиков отпусков и других факторов.
- Начисления на оплату труда. В соответствии с действующим законодательством, на сумму заработной платы делаются начисления в пенсионный фонд, фонд занятости, медицинское и социальное страхование. Плановая величина начислений на оплату труда рассчитывается как произведение показателя «заработная плата» и процента начислений на нее.
- Расходы на сырье и материалы. По данной статье планируются расходы на сырье, основные и вспомогательные материалы, которые необходимы для производства продукции. Плановый объем производства определяется на основании производственной программы и остатков готовой продукции на складах. Для того, чтобы определить потребность в сырье и материалах в натуральных единицах, необходимо иметь технологические карты, в которых прописаны нормы расходов сырья и материалов. Если в компании по каким-либо причинам отсутствуют технологические карты и утвержденные нормы, то можно использовать фактические нормы расхода ресурсов за ряд прошлых периодов. Затем полученный объем (по каждому виду ресурса) в натуральном выражении умножается на плановую цену ресурса. Плановая цена ресурса может быть определена на основе цены последней закупки, анализа динамики цен за последний год, запроса котировок.
- Расходы на электроэнергию определяются исходя из норматива потребления или статистики потребления за ряд периодов. Полученный объем потребления умножается на плановый тариф.
- Расходы на содержание оборудования. В зависимости от вида деятельности, осуществляемого подразделением, по данной статье могут быть расходы на содержание и ремонт производственного оборудования, автотранспортных средств и др. Расходы на содержание планируются исходя из типа оборудования, его технического состояния, планов текущих и капитальных ремонтов. В зависимости от подхода к планированию, принятому в компании, данная статья может планироваться по группам оборудования и видам ремонта.
- Административно-хозяйственные расходы, как правило, планируются финансово-экономической службой и соотносятся с подразделением пропорционально базе распределения. В качестве базы распределения административно-хозяйственных расходов могут быть выбраны: общая сумма затрат подразделения, фонд оплаты труда подразделения, численность работающих. Финансово-экономический отдел определяет процент (или сумму) административно-хозяйственных расходов, которая приходится на подразделение, и доводит ее до начала процесса планирования.
Бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности
К отделам вспомогательного вида деятельности для целей данной статьи относятся, например, отдел бухгалтерского учета и отчетности, финансовый, планово-экономический отдел, юридический и другие отделы, наличие которых является обязательным для обеспечения деятельности компании. Данные подразделения формируют бюджет собственных затрат. Основным показателем, на который ориентируются при формировании бюджета вспомогательного подразделения, является величина затрат или ФЗП подразделения.
Пример бюджета подразделения, осуществляющего деятельность вспомогательного характера, приведен в таблице 2.
Таблица 2. Бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности (бюджет собственных затрат)
В бюджете отделов вспомогательного вида деятельности должны содержаться только те статьи, на которые может влиять подразделение и за исполнение которых оно несет ответственность.
Административно-хозяйственные расходы на бюджет вспомогательного подразделения не распределяются, поскольку, по сути, ими и являются.
- Расходы на оплату труда и начисления на оплату труда планируются аналогично бюджету основного вида деятельности.
- Командировочные расходы планируются в соответствии с планами командировок, стоимостью транспортных услуг, проживания, нормативами суточных расходов и др. расходами. Командировочные расходы могут быть рассчитаны как произведение количества сотрудников, направляемых в командировки, на плановую величину расходов.
- Расходы на повышение квалификации планируются в соответствии с внутренними документами, определяющими процесс повышения квалификации сотрудников, сложившимися в текущем и предшествующих периодах, величиной расходов на профессиональное обучение, стоимостью программ повышения квалификации. Расходы на повышение квалификации сотрудников рассчитываются как произведение количества сотрудников, планируемых к прохождению, на стоимость обучения.
- Расходы на канцелярские товары. Есть несколько подходов к планированию канцелярских расходов:
- устанавливается норматив потребления канцелярских товаров на 1 сотрудника в натуральном и стоимостном выражении, при этом стоимость пересчитывается в соответствии с плановыми ценами;
- рассчитывается средняя величина расходов на 1 сотрудника на основе фактических данных прошлых периодов, в этом случае необходимо предусмотреть удорожание стоимости канцелярских товаров в планируемом периоде.
В зависимости от выбранного варианта, расходы на канцелярские товары рассчитываются как произведение количества сотрудников на норматив расхода или величину расходов на канцелярские товары на основе фактических данных прошлых периодов. Если используются расходы прошлых периодов, к ним необходимо применить коэффициент удорожания стоимости.
Бюджет функциональных подразделений
Функциональным будем считать подразделения, которые отвечают за какое-либо функциональное направление в компании. Например, за расходы на управление персоналом, расходы на маркетинг и рекламу, ИТ-расходы, расходы на техническое обслуживание и ремонт оборудования, расходы на транспорт и др.
Такие отделы, по сути, формируют два бюджета: один бюджет собственных затрат, примерный состав и порядок формирования которого описан в разделе «Бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности». Второй бюджет – бюджет функциональных расходов.
Статьи бюджета функциональных расходов и правила их планирования полностью определяются особенностями реализации функции в конкретной компании. Бюджет функциональных расходов включает все расходы компании по данному направлению. В качестве целевого показателя устанавливается величина расходов по функциональному направлению.
Для примера приведем состав бюджетных статей по бюджету маркетинга и рекламы.
Таблица 3. Бюджет расходов на рекламно-маркетинговые мероприятия
Бюджет подразделения, ответственного за финансовый результат
Примером такого подразделения может быть департамент компании (или бизнес-единица), который реализует полный цикл от производства продукта или услуги до момента реализации. Это может быть дивизион в страховой, аудиторской, медицинской, транспортной, производственной компании и т.д.
Бюджет отдела, ответственного за финансовый результат, состоит из доходной и расходной частей, так же рассчитывается и финансовый результат.
Ключевыми показателями при формировании бюджета является величина балансовой прибыли, дохода и затрат.
Доходная часть
В доходной части планируются доходы от тех видов деятельности, продуктов, услуг, за которые отвечает данное подразделение. Доходы могут планироваться детализировано: по видам продуктов/услуг, рынкам сбыта, контрагентам, товарным группам и т.д. При планировании доходной частью используют информацию о заключенных договорах, исследованиях рынка, статистики продаж и других факторов.
Расходная часть
Подходы к формированию расходной части бюджета, описанные выше, могут быть использованы и для формирования бюджета подразделений, ответственных за финансовый результат. Расходная часть подразделений такого типа содержит, как правило, прямые расходы, связанные с созданием продукта или услуги и административно-хозяйственные расходы на содержание данного подразделения. Если подразделение является частью компании, то на него могут быть отнесены общекорпоративные расходы. Они могут распределяться пропорционально прямым или общим расходам подразделения, фонду заработной платы или в соответствии с правилами, принятыми в компании.
В качестве финансового результата могут быть рассчитаны следующие показатели:
- Маржинальный доход подразделения – показывает разницу между доходами и прямыми затратами подразделения.
- Операционная прибыль подразделения – показывает результат после вычета из доходов всей суммы затрат подразделения.
- В некоторых случаях целесообразно рассчитывать показатель чистой прибыли, если например, подразделение является обособленным.
Таблица 4. Бюджет отдела, ответственного за финансовый результат
Пример бюджета подразделения
Рассмотрим на примере торгово-производственной компании «СуперШкаф», которая занимается производством и реализацией мебели, какие типы бюджетов будет формировать каждое структурное подразделение в зависимости от функциональной и экономической роли.
ТПК «СуперШкаф» состоит из торгового дома, который является отдельной бизнес-единицей, в составе которой находятся розничная сеть и канал оптовых продаж (структура представлена на рисунке 1). Торговый дом реализует как продукцию собственного производства, так и покупную. Целевыми показателями данной бизнес-единицы являются показатели «доход» и «маржинальный доход».
Производственный комплекс включает производственные цеха и службы, обеспечивающие производство. Целевыми бюджетными показателями являются: объем производства в натуральном выражении, затраты. Управляющая компания обеспечивает вспомогательные функции – организацию и ведение бухгалтерского учета, планово-экономическую деятельность, юридическую деятельность.
Управляющая компания также обеспечивает функциональное управление персоналом и логистикой торгового дома и производственной компании. Целевыми показателями компании является величина затрат на обеспечение вспомогательных функций.
Рисунок 1. Структура компании
Торговый дом, как структурное подразделение, исходя из стоящих перед ним задач, будет формировать бюджет подразделения, ответственного за финансовый результат, который будет включать доходную и расходную части. Подразделения, входящие в состав торгового дома, будут формировать бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности – бюджет собственных затрат. Также эти же подразделения будут формировать функциональные бюджеты: отделы розничных и оптовых продаж – бюджет продаж; отдел маркетинга – бюджет маркетинг и рекламы, отдел сервиса – бюджет расходов по обслуживанию клиентов (см. рисунок 2).
Рисунок 2. Бюджеты подразделений торгового дома
Подразделения, входящие в управляющую компанию, и относящиеся к вспомогательному вида деятельности – финансовый отдел, планово-бюджетный отдел, юридический отдел, отдел внутреннего контроля и аудита – формируют бюджет собственных затрат. Подразделения – отдел управления цепями поставок, отдел развития персонала – формируют соответствующие функциональные бюджеты, а также бюджеты собственных затрат.
В производственный комплекс входит два типа подразделений: подразделения основного вида деятельности и вспомогательного вида деятельности. К подразделению основного вида деятельности относится производство. К вспомогательным – все остальные. Они формируют соответствующие их типу подразделений бюджеты.
Мнение эксперта в статье
Елена Митрофанова
Главный консультант в департаменте бизнес-консалтинга IBS (до октября 2020 г.)
Сегодня поговорим о бюджете: сколько любительской команде нужно денег, чтобы было где, в чем и чем играть в футбол. Мы посчитали примерную смету на один сезон: аренда поля, покупка формы, мячей, стоимость работы судьи и тренера, а футболисты рассказали, как сэкономить и найти спонсора. Хотите рассказать, как сэкономить деньги и найти спонсора? Пишите мне на [email protected]. Ваша Наташа
Любительские команды играют в футбол не меньше двух раз в неделю, для проведения игры они арендуют поле и нанимают судью. Каждый год ребята покупают мячи, а раз в два года — форму.
Поле. Аренда футбольного поля с искусственным покрытием «две звезды» (для профессионалов) в Москве стоит около десяти тысяч рублей в час, в Подмосковье его можно снять в несколько раз дешевле. Аренда поля с натуральным газоном стоит около 20 тысяч рублей в час. Однако для проведения тренировок можно арендовать не целое поле, а половину или четверть. На худой конец можно воспользоваться и бесплатными школьными стадионами.
Судья. Если судья живет недалеко от места, где проводится матч, то за работу берет дешевле. Точных расценок на работу судей нет, все зависит от проводимого турнира и личных взаимоотношений судьи с командой, объясняет Владимир Павлов, главный судья Любительской футбольной лиги.
Координаты судей можно найти на сайтах футбольных лиг или в Московской федерации футбола.
Тренер. «Мы — любители, тратить деньги на тренера считаем нецелесообразным», — говорит Андрей Сергеев, капитан и тренер команды «Миф».
У большинства любительских команд нет тренера, а если и есть, то работает он бесплатно.
Александр Аниканов был тренером в профессиональном футбольном клубе «Локомотив», но потом решил взять паузу в карьере. Сейчас он играет в любительском клубе «Локомотив.ру», а заодно тренирует друзей по команде.
Спонсор. Чаще всего в качестве спонсоров выступают сами игроки или их друзья.
«Недавно мы купили новую форму, половину всей стоимости заплатил я», — рассказывает Андрей Родионов, администратор ЛФК «Аврора».
А вот у команды «Миф» уже второй спонсор. Несколько лет назад ребята обратились в фирму «Ворко-Спорт», чтобы заказать форму. «Мы договорились с руководством фирмы, что они нам продадут форму со скидкой, а мы поместим их логотип на футболках и будем рекомендовать фирму своим друзьям», — говорит Андрей Сергеев, капитан команды.
Когда пришло время менять форму, Сергеев нашел нового спонсора. «Андрей просто ко мне подошел, рассказал о своей команде и сказал, что сейчас нужна материальная помощь. Я буквально вытащил деньги из кармана и отдал, сумма была небольшая», — говорит Сергей Афанасьев, генеральный директор «СоюзИнвестТорга», компании, которая является партнером фирмы, где работает Андрей Сергеев. Афанасьев рассказал, что сам любит играть в футбол и вступил бы в команду «Миф», если бы не был так сильно занят на работе.
Форма. У команды должно быть два комплекта футбольной формы (домашняя и гостевая), их хватает на два сезона.
Сэкономить можно на трусах. «Мы приобретаем только футболки, а трусы не берем, играем в тренировочных штанах, потому что сезон у нас с осени по весну, а летом — каникулы», — говорит Андрей Сергеев из команды «Миф». Стоимость футболки составляет 60 процентов от цены комплекта формы.
Мяч. На сезон команде нужно три профессиональных мяча для игры на турнирах (из них один красного цвета, чтобы играть им зимой на открытых площадках) и два — любительских для тренировок.
|
Основные расходы любительской команды в течение одного сезона* *Исходя из состава команды в 18 человек, сезона длиной в три квартала и расписания в восемь игр в месяц. |
|||||
|
Количество |
Цена за штуку (рубли) |
Всего (рубли) |
|||
|
Минимум |
Максимум |
Минимум |
Максимум |
||
|
Форма |
36 комплектов (по два на игрока) |
400 |
1500 |
14400 |
54000 |
|
Мяч |
5 штук |
300 |
3000 |
1500 |
15000 |
|
Поле |
72 (среднее количество игр в сезон) |
0 |
5000 |
0 |
360000 |
|
Судья |
72 (среднее количество игр в сезон) |
300 |
1500 |
21600 |
108000 |
|
Тренер |
72 (среднее количество игр в сезон) |
0 |
1000 |
0 |
72000 |
|
Бутсы |
18 пар (по одной на игрока) |
1500 |
7000 |
27000 |
126000 |
|
Всего |
64500 |
735000 |