Как найти решение в управлении

#статьи

  • 31 мар 2023

  • 0

Методы принятия управленческих решений: гайд, полезный каждому руководителю

Рассказываем, что об управленческих решениях говорит наука о менеджменте.

Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media

Анна Кузьмина

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.

Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.

Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.

  • Что называют управленческим решением
  • Как принимают управленческие решения: подходы и этапы
  • Какие есть методы принятия решений
  • Как оценивают эффективность изменений
  • Как узнать больше о менеджменте

Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:

  • направленность от начальника к подчинённому;
  • соответствие целям и задачам предприятия;
  • компетентность решающего — то есть решение принимают в пределах полномочий;
  • осуществимость.

Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.

Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.

Для принятия управленческого решения нужно два шага:

  • понять, что есть задача или проблема, которая требует вмешательства;
  • выбрать лучший вариант решения проблемы или выполнения задачи.

Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.

Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.

Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.

Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.

Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.

Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.

Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.

Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.

Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.

В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:

  • Диагностика проблемы. Это поиск проблем в работе или постановка цели и сбор полной и достоверной информации о проблеме.
  • Разработка вариантов. На этом этапе предлагают разные сценарии действий. Бывает и такое, что находят один вариант, но это случается редко.
  • Оценка вариантов. На этом этапе сценарии сравнивают по затратам и потенциальному эффекту. И выбирают лучший — тот, что позволит достичь цели с меньшими затратами.
  • Реализация. На заключительном этапе реализуют выбранный сценарий и оценивают его эффективность.

Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.

Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.

Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.

Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.

Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.

Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.

Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.

Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.

Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.

Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.

Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.

Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.

Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.

В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.

Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.

Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.

  • Есть разные инструменты для поиска решений. Один из таких инструментов — матрица Ансоффа: она описывает возможные стратегии развития компании и помогает выбрать лучшую. В Skillbox Media есть статья о том, как использовать матрицу Ансоффа.
  • Чтобы оценивать работу или результаты изменений, можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которые помогают оценить деятельность компании. Почитайте перевод гайда по KPI, чтобы понять, как с ними работать.
  • Хороший руководитель выстраивает чёткие бизнес-процессы, умеет распределять ресурсы и управлять командами. Освоить все эти навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». На нём учат принимать решения на основе данных, выстраивать операционную стратегию, продвигать идеи и многому другому.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Источник
Автор статьи

Владислав Александрович Андрюшин

Эксперт по предмету «Менеджмент»

Задать вопрос автору статьи

Управленческие решения в организации: понятие и сущность

В ходе работы организации всегда возникает ряд проблем, которые необходимо решать. В принятие решения участвуют органы высшего управления.

Определение 1

Принято считать, что управленческое решение – это акт, который носит социальный характер и призван решать проблемы, которые возникают в работе организации.

Принять решение не просто, оно требует от руководителя организации определенных навыков, опыта и знаний. Считается, что процесс принятия решений один из самых ответственных в организации, так как от этого зависит эффективность работы данного предприятия.

Каждый человек в течение дня принимает по несколько решений, от того, где пить кофе в обед, до того, в какую страну поехать отдыхать. Но есть существенная разница между обычными решениями и управленческими.

Руководитель также как и любой другой человек принимает множество решений в день, личных и рабочих, так вот рабочие управленческие решения – это ответственность, риск и работа.

Качество принятого решения во многом определяет ход деятельности организации, правильно принятые решения – развивают предприятие, неправильно принятые решения – замедляют и ухудшают работу предприятия.

Этапы принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения включает в себя несколько этапов:

  • определение цели;
  • рассмотрение проблемы;
  • расчет и обоснование того или иного решения и анализ возможных последствий;
  • изучение нескольких вариантов решения проблемы;
  • выбор подходящего решения проблемы;
  • принятие управленческого решения;
  • оглашение решения исполнителям;
  • контроль за выполнением решения.

Примеры управленческих решений

Пример 1

У организации за последние три года наблюдается негативная тенденция снижения прибыли. Аналитики утверждают, что это связано с тем, что продажи фирмы снижаются, товар на рынке теряет конкурентоспособность, затраты растут и есть необходимость увольнения части персонала с целью сокращения затрат предприятия.

«Примеры управленческих решений в организации» 👇

В данной ситуации:

  • Цель принятия решения – повысить прибыль предприятия.
  • Проблема – негативная тенденция снижения показателя прибыли в течении трех лет.

Обоснование решения аналитиков – если уволить часть персонала, то прибыль ввиду уменьшения затрат восстановиться. Руководитель компании также должен понимать, что если товар теряет конкурентоспособность на рынке, то в дальнейшем прибыль от продажи такого товара будет только падать, и придется уволить не только часть персонала, но, возможно, и большую часть персонала, а проблема не исчезнет.

Другие варианты решения проблемы – провести маркетинговые исследования на предмет того, почему товар теряет конкурентные свойства, почему падают продажи, что в товаре не так, что хочет видеть потребитель от товара. Ответы на эти вопросы позволят руководителю найти верный путь к решению корня проблемы, избежав массовых увольнений.

Принятие решения – выделить средства из прибыли предприятия на проведение маркетинговых исследований, персонал не увольнять, искать суть проблемы в другом, переориентировать производство на то, чтобы изготавливать востребованный товар на рынке, способный удовлетворить потребности потребителей.

Оглашение решения исполнителям — руководитель оглашает решения начальникам отделов, те, в свою очередь, доводят информацию до подчиненных.

Контроль за исполнением будет осуществлять как сам руководитель организации, так и начальники отделов.

Замечание 1

Таким образом, правильно принятое управленческое решение позволит организации избежать проблем, связанных с увольнением персонала, усовершенствовать товар, который они производят, сделать его более конкурентоспособным и повысить спрос на него у потребителей.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Источник

Принятие решений в управлении

  1. Сущность
    и классификация управленческих решений.

  2. Процесс
    принятий управленческих решений.

  3. Методы
    принятия управленческих решений.

  4. Проверка
    выполнений управленческих решений

Чтобы организация
могла эффективно
работать, руководитель должен
сделать серию правильных выборов из
нескольких альтернативных возможностей.

Выбор одной из
альтернатив и является решением.

Принятие
управленческого решения
– это выбор
из ряда возможностей одной, касающейся
того, как и что
планировать, организовать, мотивировать
и контролировать.

Управленческое
решение –
выбор, который должен сделать руководитель,
чтобы выполнить обязанности, обусловленные
занимаемой им должностью.

Цель управленческого
решения –
обеспечить движение к реализации
поставленных перед организацией задач.

Управленческое
решение немыслимо без проблемной
ситуации. Именно проблемная
ситуация
создает необходимость принятия решения.
Проблемная
ситуация –
это, в первую очередь, ситуация
неопределенности, ситуация в которой
имеется несколько путей и не ясно, по
какому из них идти. Принятие
решений –
связующий процесс, необходимый для
выполнения любой управленческой функции!

Управленческие
решения отличаются от решений, принимаемых
в частной жизни следующими факторами:

  • Цели,
    т.е. субъект управления, принимает
    решения исходя из своих потребностей,
    а исходя из того, что должны решаться
    цели организации.

  • Последствия
    , т.е. менеджер
    выбирает направление действий не только
    для себя, но и для организации в целом
    и эти решения могут повлиять на жизнь
    многих людей.

  • Разделение
    труда, т.е. в
    частной жизни человек, принимая решения,
    сам его и выполняет, в организации
    существуют разделения труда: менеджеры
    – заняты решением возникающих проблем-
    исполнители – реализацией уже принятых
    решений.

  • Профессионализм
    – если в частной жизни человек принимает
    решения в силу своего интеллекта и
    опыта, то в организации это более
    ответственный и сложный процесс,
    требующий
    профессиональной подготовки.

Решение выступает
как своеобразная формула управленческого
воздействия на определенный объект и
должно отвечать ряду
требований,
главные из которых:

  • обоснованность,

  • четкость
    формулировок,

  • реальная
    осуществимость,

  • своевременность,

  • экономичность
    (определяемая по размерам затрат),

  • эффективность
    (степень достижения поставленных целей
    в сопоставлении с расходами ресурсов).

Управленческое
решение должно:

  • Иметь
    ясную цель

  • Быть
    обоснованным

  • Иметь
    адресата и сроки исполнения

  • Быть
    непротиворечивым

  • Быть
    правомерным

  • Конкретным

  • Реальным

  • Гибким

  • Признаваемость,
    проверяемость, совместимость

Управленческие
решения классифицируют
по:

  • содержанию,

  • срокам
    действия и разработки,

  • направленности
    и масштабам воздействия,

  • уровню
    принятия,

  • информационной
    обеспеченности и т. д.

С помощью рациональной
классификации
можно выделить классы
или виды решений,
требующих различного подхода к процессу
и методам их принятия, неодинаковых по
затратам времени и других ресурсов

Сущность процесса
принятия решений

1.Постановка
проблемы.

Первый шаг на пути
решения проблемы – это ее определение,
существует два способа рассмотрения
проблемы:

а) проблемой
считается ситуация, когда постановленные
цели недостигнуты.
В этом случае воздействие на проблемную
ситуацию будет являться реактивным
управлением.

б) проблему
можно рассматривать, как
потенциальную возможность,
т.е. даже если дела идут хорошо можно
найти способы повышения эффективности
работы. Такое управление будет являться
упреждающим.

2. Формулировка
ограничений и критериев принятия
решений.

Чтобы управленческие
решения были реалистичными и осуществимыми
необходимо принимать в расчет внутренние
и внешние ограничения.

а) внутренние
– финансовые,
технологические, человеческие, этические
соображения.

б) внешние
– действующие
законодательство и т.д.

3. Определение
альтернатив.

На этом этапе
моделируется набор
альтернативных решений.
В идеале желательно выявить все
возможные действия,
которые могли бы устранить причины
проблемы и тем самым дать возможность
организации достичь
своих целей.

4. Оценка
альтернатив.

При выявлении
альтернатив необходима их предварительная
оценка, для
этого необходимо располагать стандартами,
которые можно измерить вероятные
результаты реализации
каждой альтернативы.

5. Выбор альтернативы.

Если проблема
правильно определена, альтернативные
решения тщательно взвешены, то принять
решения сравнительно просто. Руководитель
выбирает вариант
с наиболее благоприятными общими
последствиями.
Если проблема сложна и приходится
принимать во внимание множество факторов
может случиться что ни
одна альтернатива не будет наилучшим
выбором, тогда
главную роль будет играть интуиция,
опыт и суждения.

6. Реализация
решения.

На этом этапе
принимаются меры
для конкретизации решений и доведения
их до исполнителей.
Уровень эффективности осуществления
решения повысится, если будет признана
теми, кого оно затрагивает.

7. Контроль за
исполнением решения.

В процессе контроля
выявляются
отклонения и вносятся поправки, помогающие
реализовать решения полностью, с помощью
контроля устанавливается обратная
связь между управляющей и управляемой
системами.

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ
РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ

Метод эмпатии
– принятие решений с позиции кого-либо,
умение поставить себя на место другого
человека.

Интуитивный метод
— выбор делается на основе ощущения
правильности.

Решения, основанные
на суждениях
— выбор, обусловленный знаниями или
накопленным опытом.

Метод рационального
принятия решений
— выбор осуществляется с помощью
объективного аналитического процесса,
который представляет собой последовательность
взаимосвязанных шагов.

Метод дневников
– подготовка предложений заранее и
анализ их лидером.

Метод мозговой
атаки был
разработан в 1938 г. А.Ф. Осборном в
результате большого недовольства ходом
заседаний на конференциях.

Метод номинальной
групповой техники
схож с предыдущим, но построен на принципе
ограничений межличностных коммуникаций.

Метод «дерево
принятия решений»-
графический метод, позволяющий увязать
точки принятия решения, возможные
действия и их последствия с возможными
факторами и условиями внешней среды.

Метод «Дельфи»
— метод экспертиз, который применяется
для решения различных экономических
проблем.

Анализируя все
методы принятия
решений, можно сделать вывод, что метод
рационального
принятия решений является наиболее
оптимальным

Методы оптимизации
управленческих решений. Наиболее
распространенными методами
оптимизации управленческих решений
являются:

  • математическое
    моделирование,

  • метод
    экспертных оценок,

  • метод
    мозгового штурма (мозговая атака),

  • теория
    игр.

Математическое
моделирование
применяют
в тех случаях, когда управленческое
решение принимается на основе обширной
цифровой информации, которая может быть
легко формализована.

Широкое использование
математических моделей позволяет дать
количественную
характеристику проблемы и найти
оптимальный вариант ее решения.

Построение
математической модели может быть
представлено в виде схемы

Предположим, фирма
продает продукт по цене 20$, а его
себестоимость — 5$. Полная прибыль составит

z = 20x-5x,

где x — число
проданных единиц продукта,

x и z — переменные,
причем x — независимая,

z — зависимая
переменная;

числа 20 и 5 —
параметры.

Это соотношение
— модель определения прибыли фирмы.

Предположим, что
продукт делается из стали и что фирма
имеет 100 кг стали в своем распоряжении.

На единицу продукта
идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.

Теперь модель
выглядит так:

z
= 20x
— 5x.
(1)

4x = 100.
(2)

Здесь уравнение
(1) — целевая функция, а уравнение ресурсов
(2) — ограничение, то есть управленческое
решение будет моделироваться так: max
z = 20x — 5x при 4x = 100.

Итак, если менеджер
решает продать 25 единиц продукта (x =
25), фирма получит прибыль z=375$. Заметим,
что эта величина не действительное
решение, а скорее информация, которая
служит рекомендацией или руководством,
помогающим менеджеру принять решение.

Типичные варианты
применения линейного программирования
в управлении производством:

  • Укрупненное
    планирование производства.

  • Составление
    графиков производства, минимизирующих
    общие издержки с учетом издержек в
    связи с изменением ставки процента.

  • Планирование
    ассортимента изделий.

  • Определение
    оптимального ассортимента продукции,
    в котором каждому ее виду свойственны
    свои издержки и потребности в ресурсах.

  • Маршрутизация
    производства изделия.

  • Определение
    оптимального технологического маршрута
    изготовления изделия.

  • Управление
    технологическим процессом.

  • Сведение
    к минимуму отходов (стали, ткани, кожи
    и т.д.).

  • Регулирование
    запасов.

  • Определение
    оптимального сочетания продуктов на
    складе и хранилище.

  • Календарное
    планирование производства.

  • Составление
    календарных планов, минимизирующих
    издержки с учетом расходов на содержание
    запасов, оплату сверхурочной работы и
    заказов на стороне.

  • Планирование
    распределения продукции.

  • Составление
    оптимального графика отгрузки с учетом
    распределения продукции между
    производственными предприятиями и
    складами, складами и магазинами.

  • Распределение
    рабочих.

  • Минимизация
    издержек при распределении рабочих по
    местам

Основными этапами
оптимизации управленческого решения
с помощью математических
методов
являются:

  • постановка
    задачи;

  • выбор
    критерия эффективности, который должен
    выражаться однозначно, например
    определенным числом, и отражать меру
    соответствия результатов решения
    поставленной цели;

  • анализ
    и измерение переменных величин
    (факторов), влияющих на величину критерия
    эффективности;

  • построение
    математической модели;

  • математическое
    решение модели;

  • логическая
    и экспериментальная проверка модели
    и полученного с ее помощью решения;

  • разработка
    рекомендаций по практическому
    использованию полученных результатов.

Методы экспертных
оценок
обычно
применяются в тех случаях, когда задача
полностью или частично не
поддается формализации и не может быть
решена математическими методами.

Экспертиза
представляет собой исследование
сложных специальных вопросов на стадии
выработки управленческого решения
лицами, обладающими специальными
знаниями и опытом, с целью получения
выводов, мнений, рекомендаций и оценок.

Экспертное
заключение оформляется в виде документа,
в котором фиксируются ход исследования
и его итога. Во
введении указывается, кто, где, когда и
в связи с чем организует й проводит
экспертизу. Далее фиксируется объект
экспертизы, указываются методы,
примененные для его исследования, и
полученные в результате исследования
данные. В заключительной части содержатся
выводы,
рекомендации и практические меры,
предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективен
метод экспертных оценок при
анализе сложных процессов, имеющих в
основном качественные характеристики,
при прогнозировании тенденций развития
торговой системы, при оценке альтернативных
вариантов решения.

Метод мозгового
штурма
(мозговая
атака) применяется в тех случаях, когда
имеется минимум информации о решаемой
проблеме и установлены сжатые сроки
для ее решения. Тогда приглашаются
специалисты, имеющие отношение к данной
проблеме, им предлагается участвовать
в форсированном обсуждении ее решения.

При этом строго
соблюдаются следующие правила:

  • все
    высказываются по очереди;

  • говорят
    лишь тогда, когда могут предложить
    новую идею;

  • высказывания
    не критикуются и не осуждаются;

  • все
    предложения фиксируются.

Обычно этот способ
позволяет быстро и правильно решить
возникшую проблему.

Разновидностью
метода мозгового штурма является мнение
жюри.
Суть этого
метода состоит в том, что к обсуждению
проблемы привлекаются
специалисты различных сфер деятельности,
взаимодействующие между собой.
Например, к решению о выпуске нового
товара привлекаются менеджеры
производственного, коммерческого и
финансового подразделений фирмы.
Применение данного метода способствует
генерированию новых идей и альтернативных
вариантов.

Одним из методов
оптимизации управленческих решений в
условиях рыночной конкуренции является
использование методов
из теории игр,
суть которых
состоит в моделировании воздействия
принятого решения на конкурентов.
Например, если с помощью теории игр
руководство торговой фирмы приходит к
выводу, что в случае повышения цен на
товары конкуренты не сделают того же,
то, вероятно, целесообразно отказаться
от решения повысить цены, чтобы не
попасть в невыгодное положение в
конкурентной борьбе.

Методы оптимизации
управленческих решений могут дополнять
друг друга и использоваться комплексно
при выработке важных управленческих
решений.

Выбор
методов оптимизации управленческих
решений в значительной мере зависит
от информационного обеспечения
менеджмента.

Проверка выполнения
управленческих решений. Нередко
даже оптимальные управленческие решения
остаются
добрыми пожеланиями, если не организовано
их исполнение.

Проверку исполнения
управленческих решений
можно
рассматривать как процесс,
в ходе которого ставятся следующие
задачи:

  • своевременно
    обнаружить во внутренней и внешней
    среде организации факторы, которые
    могут помешать
    в осуществлении принятых решений
    и достижении целей, и обеспечить
    адекватную реакцию организации на эти
    факторы;

  • обеспечить
    сопоставление предусмотренных решением
    целей и
    полученных
    результатов в деятельности организации;

  • дать
    информацию
    для оценки деятельности организации
    за прошлый период и для
    корректировки
    ее решений относительно ее функционирования
    в будущем.

Для оптимального
решения всех этих задач проверка
выполнения решений должна соответствовать
ряду требований.

  • Во-первых,
    проверка должна быть
    систематической,
    т.е. она должен проводиться не от случая
    к случаю, а постоянно.

  • Во-вторых,
    проверка должна быть комплексной,
    т.е. охватывать не один или несколько
    параметров принятого решения, а все
    направления деятельности организации.

  • В-третьих,
    проверка должна быть действенной,
    т.е. выявленные в результате контроля
    нарушения, изъяны, ошибки, промахи в
    деятельности организации должны
    оперативно устраняться.

  • В-четвертых,
    проверка должна быть гласной,
    т.е. ее результаты должны быть известны
    исполнителям.

  • В-пятых,
    осуществление проверки должно быть
    экономичным,
    т.е. выгоды, приносимые контролем, должны
    быть выше затрат на его проведение.

При этом главной
целью проверки исполнения управленческих
решений должно быть выявление и
предотвращение ошибок и просчетов.

К основным
условиям обеспечения высокого качества
и эффективности управленческого решения
относятся:

  • применение
    к разработке управленческого решения
    научных подходов менеджмента;

  • изучение
    влияния экономических законов на
    эффективность управленческого решения;

  • обеспечение
    лица, принимающего решение, качественной
    информацией, характеризующей параметры
    «выхода», «входа», «внешней среды» и
    «процесса» системы разработки решения;

  • применение
    методов функционально-стоимостного
    анализа, прогнозирования, моделирования
    и экономического обоснования каждого
    решения;

  • структуризация
    проблемы и построение дерева целей;

  • обеспечение
    сопоставимости (сравнимости) вариантов
    решений;

  • обеспечение
    многовариантности решений;

  • правовая
    обоснованность принимаемого решения;

  • автоматизация
    процесса сбора и обработки информации,
    процесса разработки и реализации
    решений;

  • разработка
    и функционирование системы ответственности
    и мотивации качественного и эффективного
    решения;

  • наличие
    механизма реализации решения.

Контрольные
вопросы:

  1. Управленческое
    решение.
    Цель
    управленческого решения

  2. Основные
    требования, предъявляемые к УР.

  3. Классификация
    управленческих решений

  4. Схема
    подготовки управленческих решений

  5. Этапы
    процесса принятия УР.
    Сущность
    процесса принятия решений

  6. Основные
    методы разработки и реализации
    управленческих решений

  7. Индивидуальные
    методы разработки
    и реализации управленческих решений

  8. Групповые
    методы
    разработки
    и реализации управленческих решений

  9. Проверка
    выполнения управленческих решений

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Любой руководитель ежедневно принимает большое количество управленческих решений – от совсем простых и обыденных до стратегических и долгосрочных. Все они направлены на достижение целей развития компании и являются результатом обдуманных действий, сделанных на основе выбора из множества альтернатив. Как принимать верные управленческие решения и при этом не наделать ошибок, узнаете в статье.

Управленческое решение – это рациональный выбор

Начало начал всех бизнес-процессов – планирование целей и задач. Конечная цель – достижение запланированных экономических показателей. Все что между ними, а это весь производственный процесс, выпуск и реализация продукции, работ и услуг – результат постоянных управленческих решений (УР). 

По сути, управленческое решение – это рациональный, взвешенный и обоснованный выбор действия. Он может быть сиюминутным, импульсивным, необдуманным, либо же сделанным после долгих исследований, подтвержденным экспертными оценками. Некоторые менеджеры считают, что принятие управленческих решений – процесс творческий, поскольку зависит от личностных и профессиональных характеристик человека. Однако, именно качество управленческих решений всегда является практически единственным показателем эффективной работы управленца. 

Чтобы руководитель мог принимать решения на своем уровне у него должны быть для этого:

  • соответствующие полномочия (подтвержденные документально);
  • ответственность за их реализацию и результат.

Классификация управленческих решений

Разнообразие ситуаций и ежедневных задач на предприятии предполагает многообразие решений, которые разнятся по содержанию, масштабом действия, срокам выполнения, направленностью и многим другим параметрам. И как следствие всего – многообразие классификаций по разным признакам. Представим основные из них в таблице.

Таблица. Классификация управленческих решений

Критерий

Группа

Субъект управления

Государственные, корпоративные, общественные

Объект воздействия

Внутренние и внешние

Сфера действия

Социальные, политические, экономические, военные и т. д. 

Продолжительность действия

Краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные

Масштабность

Общие и частные

Принцип разработки

Коллективные и единоличные

Функциональная направленность

Плановые, организационные, координационные, контролирующие, регулирующие

Причина возникновения

Подписывающие, рекомендующие, ситуационные, инициативные 

Форма выражения

Устные, письменные

Характер действия

Рекомендации, директивы, нормативные акты

Степень неопределенности

Принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности

Подходы к принятию

Интуитивные, рациональные, основанные на суждениях

 В реальности, УР относятся к нескольким категориям по классификации одновременно.

Существуют три группы решений:

  1. Программируемые – необходимы для постоянных, повторяющихся или идентичных ситуаций. Алгоритм действия всегда одинаков, ситуации структурированы, их можно описать с высокой долей достоверности и информативности, предугадать их возникновение, при этом существует небольшой выбор альтернативных вариантов. При принятии УР в этом случае применяются точные расчеты, можно использовать алгоритмы и математическо-экономические методы анализа. Пример: еженедельный заказ питьевой воды в офис в количестве N бутылок, или периодический заказ поставки комбикорма в один из птичников птицеводческой фермы. 

  2. Непрограммируемые – когда возникают новые, ранее не встречавшиеся ситуации, непредвиденные проблемы или задачи, которые требуют нестандартного подхода к решению. Их сложно предвидеть, структурировать, они не поддаются точной оценке, применить какие-либо формулы и расчеты не представляется возможным. При этом ситуация характеризуется малой информативностью и неопределенностью. Выбор альтернатив решения большой. УР принимаются на основе логики и профессионального суждения, поэтому здесь имеет большое значение квалификация и компетентность руководителя, уровень его профессиональных качеств и наличие опыта. Пример: решения, касающиеся финансовых вложений компании и участия в инвестиционных проектах, разработка стратегии развития компании.

  3. Интуитивные – принимаются на основе ощущения правильности и необходимости. Здесь нельзя применить логику и произвести какие-либо расчеты, не вычисляются возможные альтернативы и не производится их оценка. Все решения принимаются на основе предчувствий, воображения, чувств руководителя. Применение интуитивных УР возможно, когда есть необходимость срочного решения внезапно возникшей проблемы, невозможно определить цели и задачи, отсутствует информация или ее невозможно оценить.

Какой подход выбрать?

Есть несколько подходов к принятию УР, в зависимости от выбранного и применяемого руководителем стиля управления:

  1. Централизованный подход – применяется в большинстве компаний. Решение принимает руководитель единолично и далее знакомит с ним подчиненных.

  2. Групповой или демократический подход – решение принимает группа лиц – совет директоров, акционеры или топ-менеджеры с привлечением экспертов. Решение принимается на основе мнения большинства.  

  3. Смешанный – альтернативы разрабатывает группа лиц, они же  выбирают наилучший вариант, но последнее слово остается за руководителем. Он может согласиться с выбранной альтернативой или же выбрать и утвердить иную.

Подходы можно комбинировать, ведь бывают ситуации, когда не нужно собирать экспертную группу, чтобы решить, например, сколько коробок офисной бумаги нужно заказать для обеспечения работы офиса.

Как принять управленческое решение: пошаговый алгоритм

Вне зависимости от того, какой подход к выбору управленческого решения применим на вашем предприятии, существуют следующие этапы разработки и принятия УР:

1.    Ставим цели, определяем задачи. Для этого:

  • определяем возникновение проблемы (что нужно решить);
  • собираем достоверную и точную информацию по ней;
  • определяем причины возникновения (неверный план, требующий корректировки, неудовлетворительное исполнение плана или же оба фактора одновременно);
  • определяем цели принятия управленческого решения.

На этом этапе важно, чтобы поставленная цель была четкой, понятной и достижимой, ее можно было измерить качественно или количественно.

2.    Разрабатываем альтернативы и анализируем их. Для этого:

  • проверяем наличие и достаточность ресурсов для решения проблемы. Если их недостаточно, находим поставщиков, определяем сроки поставки, оформляем заказ на приобретение;
  • выбираем методы и подходы к принятию УР. О методах мы поговорим далее;
  • определяем количество и характер альтернативных вариантов решения. 

Важно! Невозможно определить абсолютно все возможные альтернативы решения задачи. Да и в этом нет необходимости. Главное – найти несколько наиболее подходящих, реализация которых считается наиболее реальной: оцениваются минимальные сроки исполнения, минимальные финансовые и ресурсные потери, качество и эффективность результата.

3.    Выбираем единственный вариант из возможных, принимаем управленческое решение.

 Этот этап не сложный – он является следствием предыдущего. Важно не прогадать с выбором. Если выбранная альтернатива не кажется идеальной или же ее конечный результат неудовлетворительный, стоит вернуться к предыдущим этапам и пересмотреть методы и подходы выбора альтернатив. Самый сложный исход событий для руководителя, когда ни один из вариантов не является подходящим. Решение: пересмотр постановки цели, правильности определения проблемы. Как альтернатива – можно прибегнуть к готовым моделям решения аналогичных проблем.

4.    Реализуем решение и оцениваем результат. Доводим до исполнителей – издаем приказы, нормативные акты или же доносим устно. Главное – контролируем исполнение и получение итогов, сравниваем с запланированными и решаем, удовлетворяют ли результаты, либо же нужно внести корректировки или принимать новые УР.

Как принять: модели и методы

Экономическая теория выделяет три группы методов разработки и принятия УР, они очень перекликаются с описанными выше подходами:

  1.  Эвристические – основаны на интуитивном подходе, опыте, применении логики, профессиональных и личностных характеристиках руководителя. Принять управленческое решение возможно в кратчайшие сроки, но высока вероятность ошибки и зависимость от характеристик и качеств руководителя.

  2. Коллективные – принимаются группой лиц. Вероятность ошибки значительно меньше, сроки разработки и принятия решения выше. Возможны расчеты, экспертные оценки, построение графиков и экономико-математических моделей. Применим подход для сложных, масштабных и неоднозначных ситуаций.

  3. Количественные. В основном для разработки альтернатив и принятия УР применяются компьютеры. Решения принимаются исключительно на основе расчетов, прогнозов.

Основные методы разработки и принятия УР:

  1. Метод проб и ошибок. Перечисляются возможные варианты решения и выбирается оптимальный. Не требует расчетов, экспертных оценок, упорядоченности и организованности. Из плюсов – простота и короткие сроки. Из минусов: высокий риск ошибки.
  2. Морфологический отбор. Заключается в построении двух- или трехмерной матрицы. Для каждой цели описываются ключевые характеристики, выявляются альтернативные решения. Строится матрица, в которой для каждой задачи выбирается наиболее эффективный способ решения, оцениваем и анализирует полученную совокупность. Не берутся в расчет те элементы матрицы, которые противоречат и не дополняют друг друга. В конечном итоге выбирается наиболее подходящий вариант.
  3. Метод контрольных вопросов. Руководитель задает ряд ключевых вопросов, которые помогают определить возможные альтернативы решения и сузить его до оптимального. Метод дает возможность упорядочить процесс принятия УР, однако по-прежнему есть высокий риск ошибки и зависимость от компетентности руководителя.
  4. Дерево решений. Заключается в разделении сложной проблемы на элементы, далее каждая часть разбивается на более мелкие проблемы следующего уровня. И так далее, пока проблема не будет детально конкретизирована по мере ветвления. Метод коллективный, позволяет проследить последствия решения каждой мелкой задачи для реализации конечной цели, отследить, где и как были сделаны ошибки или выбран неправильный метод решения проблемы, для этого применяется балльная система оценки.
  5. Мозговой штурм. Групповое обсуждение проблемы, определение альтернатив, преимуществ и недостатков каждой их них. В итоге – большинство участников экспертной группы выбирает оптимальный результат. Метод позволяет увидеть каждый вариант решения со стороны, глазами другого эксперта. Применяется, когда нужно принять УР в кратчайшие сроки. Предложения, высказанные другими экспертами, можно развивать и дополнять. Штурм проводится в один или несколько этапов. 
  6. Функционально-стоимостной анализ. Универсальный метод – его можно применять практической в любой сфере, поскольку он заключается в анализе, оценке и оптимизации затрат на исполнение функций без снижения качества. Объект представляется как совокупность функций, при этом анализируются затраты на их исполнение. Исключаются те компоненты, которые малозначимы, не приносят выгоды при условии отсутствии ущерба. В итоге получаем максимально оптимальное соотношение набора функций с затратами на их реализацию.
  7. Метод цепных подстановок. Используется, если проблему можно выразить в виде формулы (в виде произведения, частного или сложения). Меняя какой-либо показатель, можно оценить степень его влияния на конечный результат. Так, мы выявляем наиболее эффективные факторы, позволяющие принять эффективное управленческое решение.
  8. Метод сценариев. Применяется при планировании, чаще всего долгосрочном и стратегическом. Как правило, разрабатываются три варианта развития бизнес-процессов: оптимистичный, пессимистичный и оптимальный. Для каждого составляется план развития, выявляются наиболее эффективные факторы и наилучшая альтернатива решения.

Указанный перечень не является исчерпывающим. Методов принятия управленческих решений множество, их можно применять в зависимости от ситуации, масштабов проблем, сроков исполнения и иных факторов.

Как оценить качество?

Оценка качества принятых и реализованных УР показывает компетентность и профессионализм руководителя и экспертных групп. При этом применяются следующие показатели:

  1. Количественные – выраженные в суммовом значении (рублях), например: рост продаж, выручки, снижение себестоимости на единицу продукции, и т.д.
  2. Качественные – снижение издержек, текучести кадров, рост заказов, рост числа покупателей и поставщиков.
  3. Специальные показатели, для которых требуется расчет – различные экономические показатели, соотношения, доли.

Как повысить эффективность?

Если компания достигла конечную цель – значит все принятые УР были эффективными. На это влияют следующие факторы, важность которых определяется на всех этапах разработки и принятия решений:

  1. Вводные данные – достоверность, точность, своевременность, полнота.
  2. Соответствие принятого УР первоначальной поставленной задаче (когда не нужно корректировать и менять решения – снижается сроки решения задачи). 
  3. Актуальность – решаться должны текущие задачи, то, что уже не актуально – не требует и внимания.
  4. Компетентность руководителя и его полномочия. 
  5. Готовность персонала принимать и выполнять все УР.

Как не ошибиться?

Нет ни одного руководителя, который бы не ошибался. Ошибки при принятии управленческих решений возникают часто. И причин здесь может быть много. Мы перечислим наиболее распространенные из них:    

  1. Отсутствие четкой и понятной цели. Важно, чтобы руководитель сам понимал, чего хочет достичь и мог донести это для подчиненных.
  2. Несоответствие задач поставленной цели. Так бывает, когда на предприятии решаются в первую очередь задачи, мешающие или противоречащие достижению конечной цели. Важно, чтобы люби понимали, какие задачи и действия от них ждут, имели четкие и рациональные распоряжения для действий.
  3. Неправильно выстроенные коммуникации с работниками. Грамотный руководитель – в первую очередь психолог. Он знает, как строить общение с коллегами и подчиненными, как донести информацию и замотивировать на достижение цели. Он не допускает некорректного поведения со своей стороны и не поощряет его же со стороны сотрудников. Он не выделяет отдельных работников в качестве любимчиков, не приглашает на работу друзей и знакомых, по достоинству оценивает и поощряет вклад каждого в общее дело, профессиональные качества каждого.
  4. Эмоциональное и импульсивное поведение руководства не дает принимать рациональные и взвешенные решения.  Критика подчиненных. 
  5. Собственные ошибки. Руководитель, как главное лицо компании, должен быть ответственным за результаты и последствия принятия управленческих решений. Если что-то идет не так – сначала проверьте себя и свой выбор, затем уже ищите ошибки в действиях других. Не нужно перекладывать ответственность на чужие плечи.

В основном, ошибки совершаются по причине недостатка и недостоверности информации на этапе подготовки управленческого решения, некомпетентности руководителя и менеджеров. Неправильный метод оценки и подхода к разработке, отсутствие профессионализма руководителя, когда он не делегирует часть полномочий другим людям, не принимает их мнения в расчет – все это мешает эффективному руководству. Важно пересмотреть свои подходы к управлению, не бояться признавать своих ошибок и работать над их устранением.

Источник

Методы принятия управленческие решений – очень актуальная и важная тема в теории управления. Ниже рассмотрена проблематика принятия решений, даны основные применяемые методы и методики, описаны их преимущества и недостатки, поставлены вопросы, с помощью которых можно самому провести анализ проблем с персоналом.
Природа управленческих проблем 
Управление включает в себя два процесса: 

принятие решений о том, что делать, и
внедрение принятых решений. 

Способность выносить неопределенность 
Полностью просчитать рынок невозможно, его невозможно подчинить и рационализировать.
Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно. 
Способность переходить на вторую позицию восприятия составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений. 
Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных: 

наличия взаимодополняющей команды принятия решений (PAEI),
наличия взаимного уважения среди команды принятия решений. 

Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения, таковы: 

кто работал над принятием управленческого решения,
в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения. 

Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение. 
Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее. 
Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль. 
Метод «Анализ проблем»
Что такое «проблема»? 
Проблема – это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. (Отклонения от стандарта) 
Проблема – это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. (Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной). 
Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом. 

ПРОБЛЕМА КАК РАЗРЫВ ЖЕЛАЕМОГО И РЕАЛЬНОГО (еще один способ представления проблемы) 

Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов: 

Определение сути проблемы (через обнаружение отклонения в работе)
Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения.
Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин
Определение наиболее вероятной причины
Проверка найденной причины проблемы на подлинность 

Этап 1. Определение сути проблемы
Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе. 
Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах. 
Дать название проблеме можно с помощью следующей методики: 

Если мы не уверены в том, что проблема описана или определена предельно точно, следует задать себе вопрос: «Можно ли по нашему описанию проблемы сразу найти ее причину?» 

Если ответ положительный и причина находится сразу, следует заново искать формулировку проблемы. 

Этап 2. Описание проблемы
Шаг 1.
Детальное описание проблемы в четырех измерениях с помощью конкретизирующих вопросов: 

Суть: что мы пытаемся объяснить
Место: где мы наблюдаем отклонения
Время: когда происходят отклонения
Степень отклонения /серьезности: насколько серьезным, интенсивным является отклонение. 

Шаг 2.
Сравнение состояния системы (оборудования и т.п.), в которой выявлен сбой в работе с состоянием системы, в которой сбой мог бы быть, но не наблюдается. 
Этап 3. Получение ключевой информации

Шаг 1.
 

«Что отличает данные наблюдается / существует от данных не наблюдается / не существует?» По каждому их четырех измерений (суть, место, время, степень отклонения): «В чем отличие?» 

Шаг 2.
 

«Может ли данное отличие повлечь изменение существенных условий, определяющих стандарт проведения операции?» Сравнение данных наблюдается / существует с данными могло бы быть, но не наблюдается. 

Шаг 3.
 

«Каким образом это конкретное отличие (или конкретное изменение) могло привести к наблюдаемому отклонению?» 

Этап 4. Определение наиболее вероятной причины
Перечисляем все возможные причины. 
Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: «Если это есть подлинная причина проблемы, то как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение?» 
Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: «Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что… ?». 
Этап 5. Проверка на подлинность
Цель данного этапа — подтверждение наличия причинно-следственных связей. 
Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью: 

Дополнительных вопросов (т.е. добыть дополнительную информацию) 
Дополнительных действий (провести эксперимент) 
Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение. 

Метод «Принятие управленческих решений»
Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов: 

Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения (определить то, что нужно сделать)
Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору
Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям
Рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий. Оценка возможных негативных последствий.
Формулировка решения 

Сравнение этапа «Формулировка решения» и этапа «Определение сути проблемы» 

 
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ

 
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
 

 
Начинаем с определения наблюдаемого отклонения
 

 
Начинаем с четкой формулировки управленческого решения

 
Задаем вопросы: «Почему?», «По какой причине?»
 

 
Задаем вопросы: «С какой целью?», «Какой?», «Каким образом?»

 
Важность правильной формулировки искомого решения определяется тем, что это: 

позволяет сфокусироваться и ограничить количество возможных решений 
помогает в последующем определении критериев, поиске приемлемых альтернатив и т.д. 

2. Определение критериев
Определить критерии – значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей. 

Критерии устанавливаются до того, как определяются варианты решений.
Критерии помогают оценивать степень достижения поставленной цели.
Необходимые условия
Достаточные условия 

Достаточные условия
Смысл определения достаточных условий – дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Процесс сравнения проходит в два этапа: 

За каждым из условий закрепляется вес, определяющий его относительную ценность и/или важность. Самым важным условиям может быть присвоен вес 10. Веса всех остальных условий определяются относительно этой величины от 1 до 10.
Этап оценки важности каждого из условий относительно друг друга по очереди, один за другим. Далее вес того или иного условия умножается на его оценку относительно соответствия этому критерию. 

Принцип выставления оценок: Можно присваивать оценку 10 тому варианту, который в наилучшей степени относительно других соответствует нашим условиям. Все дальнейшие варианты оцениваются по этой относительной шкале. В данном случае мы ищем не идеальное решение, а ответ на вопрос: «Какое из имеющихся (реальных и возможных) решений наилучшим образом выполнит нашу задачу?». 
3. Варианты решений
Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили. 
Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках?» 
Если существует только одно возможное решение, нам предстоит оценить, хорошо ли оно настолько, чтобы его вообще принимать. 
Если нам предстоит выбирать между существующим образом действий и некоторыми нововведениями, мы должны рассматривать их как различные варианты решения. 
4. Оценка рисков 
На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем. 
Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. (После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами). 
Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности. (Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции). 
Оценка возможных (негативных) последствий 
Самый творческий и трудный этап. Предполагает получение ответов на (по крайней мере) пять вопросов. 
Если мы выбираем этот вариант (принимаем это решение), то: 

Какие условия для достижения успеха мы могли упустить на предыдущих стадиях проведения анализа?
Какие особенности функционирования нашей организации (на основании опыта) могут помешать принятию выбранного решения или препятствовать его воплощению?
Какие изменения внутри организации могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
Какие изменения во внешней среде (например, действия конкурентов или решения правительства) могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
Что вообще может создавать проблемы в процессе воплощения принятого решения? 

Критерии оценки последствий 
Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем. 
Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности: 

Какова вероятность того, что эта проблема (негативное последствие) возникнет?
Если она возникнет, то насколько серьезной она будет? 

Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий: 

степень их вероятности,
наша способность определить их и
наша готовность справиться с обнаруженными возможными проблемами 

Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов: 

Какие цели преследует данное предложение?
Каковы «необходимые» условия для внедрения данного предложения?
Каковы условия «достаточные»?
Какие возможные негативные последствия были вами определены?
Что вы можете предпринять, чтобы снизить их негативный эффект?

Методика «анализ потенциальных проблем»
Отличия Методики «Анализ проблем» от Методики «Анализ потенциальных проблем» 

 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ

АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ

Разрешение текущих проблем и ситуаций по мере их возникновения 

Анализ будущих событий с целью принятия мер для изменения будущего

Сама ситуация заставляет использовать методику анализа проблем 

Добровольное использование, диктуемое чувством ответственности

 
Анализ потенциальных проблем 
Состоит из четырех основных действий: 

Определение (выявление) зон уязвимости в проектах, планах, операциях, событиях и т.п.
Определение конкретных потенциальных проблем в зонах уязвимости, появление которых может оказать существенный негативный эффект на успешность всей операции.
Определение наиболее вероятных источников (причин возникновения) этих потенциальных проблем и определение превентивных мер, препятствующих их возникновению.
Определение экстренных мер и порядка действий в непредвиденных обстоятельствах, т.е. в тех случаях, когда не сработают превентивные меры или когда никакие превентивные меры не представляются возможными. 

Действие 1. Выявление зон уязвимости 
Зоны уязвимости можно выяснить: 

Путем сравнения того, что было запланировано, с тем, что случиться, если по тем или иным причинам запланированное действие не будет осуществлено.
Путем анализа планируемых действий в хронологическом порядке, т.е. путем выделения последовательных шагов в претворении плана в жизнь. 

Типичные зоны уязвимости: 

все то, что никто никогда раньше не делал
размытые или перекрывающиеся полномочия и ответственность за те или иные действия
сжатые сроки выполнения
руководство на расстоянии 

Действие 2. Определение конкретных потенциальных проблем 
Предполагает ответы на вопросы ЧТО, ГДЕ, КОГДА и В КАКОЙ СТЕПЕНИ может случиться не так, как предполагается по плану в уже выявленных в результате предшествовавшего анализа зонах уязвимости.
Затем каждую из выделенных конкретных потенциальных проблем можно описать подробно и оценить отдельно от других: «Насколько серьезную угрозу для успеха всего мероприятия представляет вот эта конкретная потенциальная проблема?» 
Действия 3 и 4. Превентивные и экстренные меры 
При решении задач, связанных с потенциальными проблемами, возможны два типа действий: превентивные и экстренные. 
Целью осуществления превентивных действий является частичное или полное удаление причины возникновения вероятной проблемы.
Целью экстренных мер является снижение негативного воздействия проблемы, которую нельзя было предотвратить. 
Превентивные действия более эффективны (в тех случаях, когда их можно предпринять). 
Следующий из рассмотренных методик в статье – «Оценка ситуации».

Для принятия оптимального управленческого решения нужно быть знакомым с актуальной ситуацией в отрасли и знать, чем занимаются конкуренты. Российский и мировой опыт предприятий можно найти в Альманахе «Управление производством».

Методика «оценка ситуации»
Отличия Методики «Оценка ситуации» от Методик «Анализа (потенциальных) проблем» и «Принятия решений» 

АНАЛИЗ (ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ) ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

ОЦЕНКА СИТУАЦИИ 

Аналитическая процедура

Оценочная процедура 

Цель – разрешение конкретных проблем и ситуаций 

Цель – определить, какую аналитическую процедуру применять в каждом конкретном случае 

 
Инструменты оценки ситуации
Методика «Оценка Ситуации» дает менеджеру инструменты, позволяющие ему повысить свою компетенцию в следующих областях: 

Определение сложных ситуаций, требующих вмешательства (в настоящем или будущем). «С чего начать? Какие ситуации требуют немедленных действий?»
Разделение комплексных ситуаций на отдельные составляющие, поддающиеся оценке и управлению. «Как справляться с несколькими проблемами одновременно?»
Установление приоритетов.
Планирование способов выхода из сложных ситуаций

Этапы оценки ситуации

1. Определение ситуаций, требующих вмешательства 
Существует два типа таких ситуаций: 

Очевидные ежедневные задачи: каждая управленческая ситуация, которая находится в зоне прямой или косвенной ответственности менеджера и которая требует определенных действий.
Возможные проблемные ситуации: наиболее эффективные менеджеры постоянно находятся в поиске таких ситуаций, потому что они не хотят тратить время на решение проблем, появление которых они могут заранее предотвратить. 

Поиск проблемных ситуаций 
Постоянный поиск возможных проблемных ситуаций является непростой задачей, которая облегчается, если ее разбить на четыре составляющих: 

Составлять список наблюдаемых отклонений, угроз и возможностей
Определять степень выполнения заданий (отклонений «план-факт»)
Предугадывать неожиданные события (внутри организации и во внешней среде; часто зависит от типа организационной структуры)
Искать способы усовершенствования и исправления 

Практическое применение 
Выявить сложные ситуации, требующие вмешательства, можно с помощью следующих вопросов: 

Где мы не отвечаем установленным стандартам?
Какие проблемы, определенные в течение последних шести месяцев, остались нерешенными?
Над какими рекомендациями мы работаем сейчас, и над какими придется работать в ближайшем будущем?
Какие решения нужно принять безотлагательно?
Над принятием каких решений мы сейчас работаем, и какие из них придется выполнять после того, как решение будет принято?
Какие значительные проекты или планы должны осуществляться в ближайшее время? 

2. Разделение комплексных ситуаций 
Комплексная ситуация с трудом поддается эффективному решению. 
Как правило, все ситуации на самом деле более сложны, чем кажется с первого взгляда. 
Даже если оказывается, что ситуация на самом деле достаточно проста, попытка разделить ее на отдельные составляющие имеет смысл, поскольку даст нам уверенность в том, что мы собрали всю необходимую информацию для всесторонней оценки ситуации. 
Прохождение этого этапа позволяет сблизить позиции членов организации на понимание и оценку исследуемой ситуации. 
Вопросы этого этапа 
На первом этапе мы задавали вопросы для того, чтобы определить те ситуации, которые требуют управленческого воздействия. На данном этапе мы хотим разделить на составные компоненты обнаруженную на первом этапе ситуацию, а для этого ищем ответы на следующие вопросы: 

Можно ли решить обнаруженную проблемную ситуацию с помощью одного целенаправленного воздействия?
Мы говорим об одной проблеме или о нескольких?
Все ли согласны с тем, что выявленная ситуация действительно представляет собой проблему?
Какие признаки говорят нам о том, что мы имеем дело с проблемой? 

Определение невыявленных элементов ситуации 

Что мы имеем в виду, когда говорим о … ?
Что на самом деле происходит в данной ситуации? Происходит ли что-нибудь еще?
Что из того, что мы видим (слышим, чувствуем, ощущаем, обоняем и т.д.) говорит нам о том, что мы должны предпринять определенные действия?
Что должно быть исправлено в том, как мы действовали в данной ситуации?
Что на самом деле беспокоит нас в создавшейся ситуации? 

Каждый из этих вопросов раскрывает ситуацию под новым углом зрения. Взятые все вместе, эти вопросы позволят заглянуть вглубь рассматриваемой ситуации, перейти от субъективных оценок к объективным данным. 
Это позволяет убедиться в том, что проблемная ситуация понимается одинаково всеми членами команды, принимающими участие в ее оценке и решении. 
3. Установление приоритетов 
Выбор приоритетов – результат последовательного и систематического процесса. С точки зрения определения приоритетов не самым удачным является вопрос: «Какую самую важную вещь нам нужно сделать в первую очередь?»  
С практической точки зрения определить степень важности различных составляющих проблемной ситуации можно с помощью систематического процесса оценки ситуации в трех измерениях: 

Насколько серьезным является текущее воздействие рассматриваемой составляющей на производительность компании, людей и/или ресурсы?
Каким запасом времени мы располагаем для решения данной ситуации?
Каковы оценки наиболее вероятного развития ситуации. 

Некоторые приемы определения приоритетов 
В случаях коллективного решения сложных проблемных ситуаций с большим перечнем составляющих, первое правило такое: выделить те составляющие, которые имеют самую низкую оценку во всех трех измерениях, и отложить их решение на будущее. 
Другим подходом является выделение критических составляющих. После этого относительные приоритеты определяются среди этого небольшого количества критических составляющих. Это не означает, что остальные проблемы будут решены сами собой. Их просто отодвигают в сторону до наступления более подходящего времени. Ничего не опускается, но при этом не теряется понапрасну время на решение проблем, имеющих низкую степень приоритетности во всех трех измерениях. 
4. Планирование способов решения 
На предыдущих трех этапах мы были заняты тем, что нужно делать. На четвертом этапе мы сконцентрированы на том, 

как разрешить выявленные проблемы наилучшим образом,
кто будет этим заниматься, и
какого рода ответы мы ищем. 

На этом этапе выделенные в качестве приоритетных проблемные ситуации должны быть оценены как объекты для применения методик Анализа (потенциальных) проблем или Принятия решений.
Для того, чтобы быть уверенными в том, что мы выбрали правильный метод принятия управленческого решения, мы должны знать, какого рода ответы мы ищем в каждой конкретной ситуации. 
Когда применять Методику «Анализ проблем» 
Если мы наблюдаем отклонение, и причина его неизвестна, мы можем прибегнуть к помощи методики Анализа Проблем. Для этого необходимо получить положительные ответы на следующие вопросы: 

Нуждается ли ситуация в объяснении?
Наблюдается ли отклонение между ожидаемым и реальным выполнением операций?
Знаем ли мы причину отклонения?
Поможет ли нам это знание повысить эффективность совершаемых действий? 

Когда применять Методику «Принятие решений» 

Нужно ли нам сделать выбор в исследуемой ситуации?
Нужно ли упорядочить имеющиеся цели для того, чтобы предпринять некоторые действия? 

Если это так, мы применяем методику Принятия Решений. 
Когда применять Методику «Анализ потенциальных проблем» 

Было ли решение уже принято, но еще не реализовано, и нам нужно действовать так, чтобы избежать возможных проблем в будущем?
Нужно ли разработать определенный план действий для того, чтобы обезопасить принятое решение или его будущие последствия? 

Если это так, то мы применяем методику Анализа Потенциальных Проблем. 
Полезность методики «ОЦЕНКА СИТУАЦИИ» 
С помощью этой методики принятия управленческого решения мы получаем лучшее представление о ситуации, делая видимой всю доступную информацию. Сама привычка применять эту методику позволяет вовремя нажать на тормоз в той ситуации, когда события происходят очень быстро. Применение этой методики позволяет использовать весь потенциал команды менеджеров. Главное не в том, чтобы каждую реальную ситуацию пытаться запихнуть на строго определенную полку. Главное в том, чтобы использовать те идеи и концепции, которые наиболее точно подходят для успешного решения каждой конкретной ситуации (смотрите также – Методы поиска идей).
«ЛЮДИ ПРОСТО НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ». Применение метода «Анализа проблем» и «Принятия решений» при управлении персоналом.
Особенности применения Методик при управлении персоналом и помощь при выборе метода принятия управленческого решения.

 
ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ

 
ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ
 

Относительно легко определить причину неисправности

Причину ухудшения показателей работы когда-то передового работника найти труднее 

Оборудование лишено чувства собственного достоинства 

Сотрудник (такой, с которым вы хотели бы работать) имеет это чувство

Определение причин сбоя оборудования всегда приводит к улучшению работы 

С людьми это не всегда так (у них есть свобода воли, им присуща иррациональность)

 
Другие важные отличия

 
ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ

 
ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ
 

При решении проблем с оборудованием достаточно методик Анализа (потенциальных) проблем и Принятия решений.
 

В дополнение к навыкам Анализа проблем и Принятия решений менеджер должен обладать пониманием человеческой природы, гибкостью и просто тактом. 

Результатом является разработка комплекса мер по исправлению ситуации, устранению причины или ее нейтрализации. 

Обычно результатом является принятие адаптивных действий, направленных на приспособление к выявленной причине или ее возможное изменение.

 
Наиболее часто встречающиеся проблемы с персоналом: 

Результаты нового сотрудника, от которого ожидали подвигов, разочаровывают.
Сотрудник, который когда-то работал блестяще, перестал показывать высокие результаты, по крайней мере, не всегда или не во всех аспектах работы.
Работа целого отдела постепенно ухудшается от месяца к месяцу без всякой очевидной причины этого ухудшения.
Работники постоянно делают ошибки.
Сотрудник конфликтует.
Сотрудник всячески избегает брать на себя ответственность.
Сотрудник настаивает на предоставлении ему такой степени ответственности, к которой он еще не готов.
Сотрудник часто отсутствует / часто опаздывает.
Сотрудники занимаются интригами, забывая про работу.
Работники недобросовестно относятся к выполнению своих обязанностей. 

Отклонение от стандарта 
Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Это же верно и для проблем с персоналом. 
 Не следует ожидать выполнения стандартов от сотрудников, которым эти стандарты неизвестны, непонятны и как следует не объяснены. 
Когда стандарты известны и согласованы, тогда у нас есть критерии, отделяющие факты от субъективных оценок, объективные данные от домыслов. Уже известные методики позволяют выявить отклонения в четырех измерениях: сути, места, времени и степени отклонения. 
Вопросы для анализа проблем с персоналом 

 
СУТЬ

КТО конкретно тот человек (или группа) чье поведение нас не устраивает? В ЧЕМ конкретно проявляется это поведение? 
(Включая действия и высказывания) 

 МЕСТО

 ГДЕ наблюдается рассматриваемое поведение? 

 
ВРЕМЯ
 

КОГДА впервые было замечено это поведение? КОГДА его наблюдали в последующем? 
(Если наблюдается определенная модель поведения, это следует отметить). 

 
СТЕПЕНЬ ОТКЛОНЕНИЯ

КАКОВ ХАРАКТЕР наблюдаемого поведения? 
(например: Как много поступило жалоб? Какова степень влияния рассматриваемого поведения на результат работы? Какова степень распространенности такой модели поведения?) 

 
Дальнейшие шаги

Сравнение «от противного». Мы хотим знать, кто еще мог бы демонстрировать подобное поведение, но не делает этого; какая еще задача могла бы выполняться плохо, но этого не происходит и т.д.
Выяснение важных фактов с помощью наводящих вопросов, которые позволят взглянуть на ситуацию объективно, а не через призму эмоций.
Поиск существенных отклонений и выдвижение гипотезы.
Проверка выдвинутой гипотезы на практике. 

Два важных следствия
С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать». 
С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений. Потому что в случае проблем с персоналом, естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты, а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу. 
Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений. 
Дополнительные преимущества 
Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников, чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации. 

Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию. 

Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали правила игры. 

Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях. 
Больше статей на эту тему можно найти в разделе Управление персоналом библиотеки портала.

Методы принятия управленческие решений – очень актуальная и важная тема в теории управления. Ниже рассмотрена проблематика принятия решений, даны основные применяемые методы и методики, описаны их преимущества и недостатки, поставлены вопросы, с помощью которых можно самому провести анализ проблем с персоналом.

Природа управленческих проблем 

Управление включает в себя два процесса: 

  1. принятие решений о том, что делать, и
  2. внедрение принятых решений. 

Способность выносить неопределенность 

Полностью просчитать рынок невозможно, его невозможно подчинить и рационализировать.

Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно. 

Способность переходить на вторую позицию восприятия составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений. 

Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных: 

  1. наличия взаимодополняющей команды принятия решений (PAEI),
  2. наличия взаимного уважения среди команды принятия решений. 

Качество управленческого решения

Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения, таковы: 

  1. кто работал над принятием управленческого решения,
  2. в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения. 

Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение. 

Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее. 

Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль. 

Метод «Анализ проблем»

Что такое «проблема»? 

Проблема – это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. (Отклонения от стандарта) 

Проблема – это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. (Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной). 

Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом. 

Структура проблемы

ПРОБЛЕМА КАК РАЗРЫВ ЖЕЛАЕМОГО И РЕАЛЬНОГО (еще один способ представления проблемы) 

ПРОБЛЕМА КАК РАЗРЫВ ЖЕЛАЕМОГО И РЕАЛЬНОГО

Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов: 

  1. Определение сути проблемы (через обнаружение отклонения в работе)
  2. Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения.
  3. Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин
  4. Определение наиболее вероятной причины
  5. Проверка найденной причины проблемы на подлинность 

Этап 1. Определение сути проблемы

Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе. 

Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах. 

Дать название проблеме можно с помощью следующей методики: 

  • Если мы не уверены в том, что проблема описана или определена предельно точно, следует задать себе вопрос: «Можно ли по нашему описанию проблемы сразу найти ее причину?» 
  • Если ответ положительный и причина находится сразу, следует заново искать формулировку проблемы. 

Этап 2. Описание проблемы

Шаг 1.

Детальное описание проблемы в четырех измерениях с помощью конкретизирующих вопросов: 

  1. Суть: что мы пытаемся объяснить
  2. Место: где мы наблюдаем отклонения
  3. Время: когда происходят отклонения
  4. Степень отклонения /серьезности: насколько серьезным, интенсивным является отклонение. 

Шаг 2.

Сравнение состояния системы (оборудования и т.п.), в которой выявлен сбой в работе с состоянием системы, в которой сбой мог бы быть, но не наблюдается. 

Этап 3. Получение ключевой информации

Шаг 1.

«Что отличает данные наблюдается / существует от данных не наблюдается / не существует?» По каждому их четырех измерений (суть, место, время, степень отклонения): «В чем отличие?» 

Шаг 2.

«Может ли данное отличие повлечь изменение существенных условий, определяющих стандарт проведения операции?» Сравнение данных наблюдается / существует с данными могло бы быть, но не наблюдается. 

Шаг 3.

«Каким образом это конкретное отличие (или конкретное изменение) могло привести к наблюдаемому отклонению?» 

Этап 4. Определение наиболее вероятной причины

Перечисляем все возможные причины. 

Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: «Если это есть подлинная причина проблемы, то как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение?» 

Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: «Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что… ?». 

Этап 5. Проверка на подлинность

Цель данного этапа — подтверждение наличия причинно-следственных связей. 

Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью: 

  • Дополнительных вопросов (т.е. добыть дополнительную информацию) 
  • Дополнительных действий (провести эксперимент) 
  • Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение. 

Метод «Принятие управленческих решений»

Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов: 

  1. Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения (определить то, что нужно сделать)
  2. Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору
  3. Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям
  4. Рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий. Оценка возможных негативных последствий.
  5. Формулировка решения 

Сравнение этапа «Формулировка решения» и этапа «Определение сути проблемы» 

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Начинаем с определения наблюдаемого отклонения

Начинаем с четкой формулировки управленческого решения

Задаем вопросы: «Почему?», «По какой причине?»

Задаем вопросы: «С какой целью?», «Какой?», «Каким образом?»

Важность правильной формулировки искомого решения определяется тем, что это: 

  • позволяет сфокусироваться и ограничить количество возможных решений 
  • помогает в последующем определении критериев, поиске приемлемых альтернатив и т.д. 

2. Определение критериев

Определить критерии – значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей. 

  • Критерии устанавливаются до того, как определяются варианты решений.
  • Критерии помогают оценивать степень достижения поставленной цели.
  • Необходимые условия
  • Достаточные условия 

Достаточные условия

Смысл определения достаточных условий – дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Процесс сравнения проходит в два этапа: 

  1. За каждым из условий закрепляется вес, определяющий его относительную ценность и/или важность. Самым важным условиям может быть присвоен вес 10. Веса всех остальных условий определяются относительно этой величины от 1 до 10.
  2. Этап оценки важности каждого из условий относительно друг друга по очереди, один за другим. Далее вес того или иного условия умножается на его оценку относительно соответствия этому критерию. 

Принцип выставления оценок: Можно присваивать оценку 10 тому варианту, который в наилучшей степени относительно других соответствует нашим условиям. Все дальнейшие варианты оцениваются по этой относительной шкале. В данном случае мы ищем не идеальное решение, а ответ на вопрос: «Какое из имеющихся (реальных и возможных) решений наилучшим образом выполнит нашу задачу?». 

3. Варианты решений

Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили. 

Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках?» 

Если существует только одно возможное решение, нам предстоит оценить, хорошо ли оно настолько, чтобы его вообще принимать. 

Если нам предстоит выбирать между существующим образом действий и некоторыми нововведениями, мы должны рассматривать их как различные варианты решения. 

4. Оценка рисков 

На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем. 

Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. (После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами). 

Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности. (Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции). 

Оценка возможных (негативных) последствий 

Самый творческий и трудный этап. Предполагает получение ответов на (по крайней мере) пять вопросов. 

Если мы выбираем этот вариант (принимаем это решение), то: 

  1. Какие условия для достижения успеха мы могли упустить на предыдущих стадиях проведения анализа?
  2. Какие особенности функционирования нашей организации (на основании опыта) могут помешать принятию выбранного решения или препятствовать его воплощению?
  3. Какие изменения внутри организации могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
  4. Какие изменения во внешней среде (например, действия конкурентов или решения правительства) могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
  5. Что вообще может создавать проблемы в процессе воплощения принятого решения? 

Критерии оценки последствий 

Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем. 

Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности: 

  • Какова вероятность того, что эта проблема (негативное последствие) возникнет?
  • Если она возникнет, то насколько серьезной она будет? 

Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий: 

  • степень их вероятности,
  • наша способность определить их и
  • наша готовность справиться с обнаруженными возможными проблемами 

Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов: 

  1. Какие цели преследует данное предложение?
  2. Каковы «необходимые» условия для внедрения данного предложения?
  3. Каковы условия «достаточные»?
  4. Какие возможные негативные последствия были вами определены?
  5. Что вы можете предпринять, чтобы снизить их негативный эффект?

Методика «анализ потенциальных проблем»

Отличия Методики «Анализ проблем» от Методики «Анализ потенциальных проблем» 

 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ

АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ

Разрешение текущих проблем и ситуаций по мере их возникновения 

Анализ будущих событий с целью принятия мер для изменения будущего

Сама ситуация заставляет использовать методику анализа проблем 

Добровольное использование, диктуемое чувством ответственности

Анализ потенциальных проблем 

Состоит из четырех основных действий: 

  1. Определение (выявление) зон уязвимости в проектах, планах, операциях, событиях и т.п.
  2. Определение конкретных потенциальных проблем в зонах уязвимости, появление которых может оказать существенный негативный эффект на успешность всей операции.
  3. Определение наиболее вероятных источников (причин возникновения) этих потенциальных проблем и определение превентивных мер, препятствующих их возникновению.
  4. Определение экстренных мер и порядка действий в непредвиденных обстоятельствах, т.е. в тех случаях, когда не сработают превентивные меры или когда никакие превентивные меры не представляются возможными. 

Действие 1. Выявление зон уязвимости 

Зоны уязвимости можно выяснить: 

  1. Путем сравнения того, что было запланировано, с тем, что случиться, если по тем или иным причинам запланированное действие не будет осуществлено.
  2. Путем анализа планируемых действий в хронологическом порядке, т.е. путем выделения последовательных шагов в претворении плана в жизнь. 

Типичные зоны уязвимости: 

  • все то, что никто никогда раньше не делал
  • размытые или перекрывающиеся полномочия и ответственность за те или иные действия
  • сжатые сроки выполнения
  • руководство на расстоянии 

Действие 2. Определение конкретных потенциальных проблем 

Предполагает ответы на вопросы ЧТО, ГДЕ, КОГДА и В КАКОЙ СТЕПЕНИ может случиться не так, как предполагается по плану в уже выявленных в результате предшествовавшего анализа зонах уязвимости.

Затем каждую из выделенных конкретных потенциальных проблем можно описать подробно и оценить отдельно от других: «Насколько серьезную угрозу для успеха всего мероприятия представляет вот эта конкретная потенциальная проблема?» 

Действия 3 и 4. Превентивные и экстренные меры 

При решении задач, связанных с потенциальными проблемами, возможны два типа действий: превентивные и экстренные. 

Целью осуществления превентивных действий является частичное или полное удаление причины возникновения вероятной проблемы.

Целью экстренных мер является снижение негативного воздействия проблемы, которую нельзя было предотвратить. 

Превентивные действия более эффективны (в тех случаях, когда их можно предпринять). 

Следующий из рассмотренных методик в статье – «Оценка ситуации».

Для принятия оптимального управленческого решения нужно быть знакомым с актуальной ситуацией в отрасли и знать, чем занимаются конкуренты. Российский и мировой опыт предприятий можно найти в Альманахе «Управление производством».

Методика «оценка ситуации»

Отличия Методики «Оценка ситуации» от Методик «Анализа (потенциальных) проблем» и «Принятия решений» 

АНАЛИЗ (ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ) ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

ОЦЕНКА СИТУАЦИИ 

Аналитическая процедура

Оценочная процедура 

Цель – разрешение конкретных проблем и ситуаций 

Цель – определить, какую аналитическую процедуру применять в каждом конкретном случае 

Инструменты оценки ситуации

Методика «Оценка Ситуации» дает менеджеру инструменты, позволяющие ему повысить свою компетенцию в следующих областях: 

  1. Определение сложных ситуаций, требующих вмешательства (в настоящем или будущем). «С чего начать? Какие ситуации требуют немедленных действий?»
  2. Разделение комплексных ситуаций на отдельные составляющие, поддающиеся оценке и управлению. «Как справляться с несколькими проблемами одновременно?»
  3. Установление приоритетов.
  4. Планирование способов выхода из сложных ситуаций

Этапы оценки ситуации

Этапы оценки ситуации

1. Определение ситуаций, требующих вмешательства 

Существует два типа таких ситуаций: 

  • Очевидные ежедневные задачи: каждая управленческая ситуация, которая находится в зоне прямой или косвенной ответственности менеджера и которая требует определенных действий.
  • Возможные проблемные ситуации: наиболее эффективные менеджеры постоянно находятся в поиске таких ситуаций, потому что они не хотят тратить время на решение проблем, появление которых они могут заранее предотвратить. 

Поиск проблемных ситуаций 

Постоянный поиск возможных проблемных ситуаций является непростой задачей, которая облегчается, если ее разбить на четыре составляющих: 

  1. Составлять список наблюдаемых отклонений, угроз и возможностей
  2. Определять степень выполнения заданий (отклонений «план-факт»)
  3. Предугадывать неожиданные события (внутри организации и во внешней среде; часто зависит от типа организационной структуры)
  4. Искать способы усовершенствования и исправления 

Практическое применение 

Выявить сложные ситуации, требующие вмешательства, можно с помощью следующих вопросов: 

  • Где мы не отвечаем установленным стандартам?
  • Какие проблемы, определенные в течение последних шести месяцев, остались нерешенными?
  • Над какими рекомендациями мы работаем сейчас, и над какими придется работать в ближайшем будущем?
  • Какие решения нужно принять безотлагательно?
  • Над принятием каких решений мы сейчас работаем, и какие из них придется выполнять после того, как решение будет принято?
  • Какие значительные проекты или планы должны осуществляться в ближайшее время? 

2. Разделение комплексных ситуаций 

Комплексная ситуация с трудом поддается эффективному решению. 

Как правило, все ситуации на самом деле более сложны, чем кажется с первого взгляда. 

Даже если оказывается, что ситуация на самом деле достаточно проста, попытка разделить ее на отдельные составляющие имеет смысл, поскольку даст нам уверенность в том, что мы собрали всю необходимую информацию для всесторонней оценки ситуации. 

Прохождение этого этапа позволяет сблизить позиции членов организации на понимание и оценку исследуемой ситуации. 

Вопросы этого этапа 

На первом этапе мы задавали вопросы для того, чтобы определить те ситуации, которые требуют управленческого воздействия. На данном этапе мы хотим разделить на составные компоненты обнаруженную на первом этапе ситуацию, а для этого ищем ответы на следующие вопросы: 

  • Можно ли решить обнаруженную проблемную ситуацию с помощью одного целенаправленного воздействия?
  • Мы говорим об одной проблеме или о нескольких?
  • Все ли согласны с тем, что выявленная ситуация действительно представляет собой проблему?
  • Какие признаки говорят нам о том, что мы имеем дело с проблемой? 

Определение невыявленных элементов ситуации 

  • Что мы имеем в виду, когда говорим о … ?
  • Что на самом деле происходит в данной ситуации? Происходит ли что-нибудь еще?
  • Что из того, что мы видим (слышим, чувствуем, ощущаем, обоняем и т.д.) говорит нам о том, что мы должны предпринять определенные действия?
  • Что должно быть исправлено в том, как мы действовали в данной ситуации?
  • Что на самом деле беспокоит нас в создавшейся ситуации? 

Каждый из этих вопросов раскрывает ситуацию под новым углом зрения. Взятые все вместе, эти вопросы позволят заглянуть вглубь рассматриваемой ситуации, перейти от субъективных оценок к объективным данным. 

Это позволяет убедиться в том, что проблемная ситуация понимается одинаково всеми членами команды, принимающими участие в ее оценке и решении. 

3. Установление приоритетов 

Выбор приоритетов – результат последовательного и систематического процесса. С точки зрения определения приоритетов не самым удачным является вопрос: «Какую самую важную вещь нам нужно сделать в первую очередь?»  

С практической точки зрения определить степень важности различных составляющих проблемной ситуации можно с помощью систематического процесса оценки ситуации в трех измерениях: 

  • Насколько серьезным является текущее воздействие рассматриваемой составляющей на производительность компании, людей и/или ресурсы?
  • Каким запасом времени мы располагаем для решения данной ситуации?
  • Каковы оценки наиболее вероятного развития ситуации. 

Некоторые приемы определения приоритетов 

В случаях коллективного решения сложных проблемных ситуаций с большим перечнем составляющих, первое правило такое: выделить те составляющие, которые имеют самую низкую оценку во всех трех измерениях, и отложить их решение на будущее. 

Другим подходом является выделение критических составляющих. После этого относительные приоритеты определяются среди этого небольшого количества критических составляющих. Это не означает, что остальные проблемы будут решены сами собой. Их просто отодвигают в сторону до наступления более подходящего времени. Ничего не опускается, но при этом не теряется понапрасну время на решение проблем, имеющих низкую степень приоритетности во всех трех измерениях. 

4. Планирование способов решения 

На предыдущих трех этапах мы были заняты тем, что нужно делать. На четвертом этапе мы сконцентрированы на том, 

  • как разрешить выявленные проблемы наилучшим образом,
  • кто будет этим заниматься, и
  • какого рода ответы мы ищем. 

На этом этапе выделенные в качестве приоритетных проблемные ситуации должны быть оценены как объекты для применения методик Анализа (потенциальных) проблем или Принятия решений.

Для того, чтобы быть уверенными в том, что мы выбрали правильный метод принятия управленческого решения, мы должны знать, какого рода ответы мы ищем в каждой конкретной ситуации. 

Когда применять Методику «Анализ проблем» 

Если мы наблюдаем отклонение, и причина его неизвестна, мы можем прибегнуть к помощи методики Анализа Проблем. Для этого необходимо получить положительные ответы на следующие вопросы: 

  • Нуждается ли ситуация в объяснении?
  • Наблюдается ли отклонение между ожидаемым и реальным выполнением операций?
  • Знаем ли мы причину отклонения?
  • Поможет ли нам это знание повысить эффективность совершаемых действий? 

Когда применять Методику «Принятие решений» 

  • Нужно ли нам сделать выбор в исследуемой ситуации?
  • Нужно ли упорядочить имеющиеся цели для того, чтобы предпринять некоторые действия? 

Если это так, мы применяем методику Принятия Решений. 

Когда применять Методику «Анализ потенциальных проблем» 

  • Было ли решение уже принято, но еще не реализовано, и нам нужно действовать так, чтобы избежать возможных проблем в будущем?
  • Нужно ли разработать определенный план действий для того, чтобы обезопасить принятое решение или его будущие последствия? 

Если это так, то мы применяем методику Анализа Потенциальных Проблем. 

Полезность методики «ОЦЕНКА СИТУАЦИИ» 

С помощью этой методики принятия управленческого решения мы получаем лучшее представление о ситуации, делая видимой всю доступную информацию. Сама привычка применять эту методику позволяет вовремя нажать на тормоз в той ситуации, когда события происходят очень быстро. Применение этой методики позволяет использовать весь потенциал команды менеджеров. Главное не в том, чтобы каждую реальную ситуацию пытаться запихнуть на строго определенную полку. Главное в том, чтобы использовать те идеи и концепции, которые наиболее точно подходят для успешного решения каждой конкретной ситуации (смотрите также – Методы поиска идей).

«ЛЮДИ ПРОСТО НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ». Применение метода «Анализа проблем» и «Принятия решений» при управлении персоналом.

Особенности применения Методик при управлении персоналом и помощь при выборе метода принятия управленческого решения.

ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ

ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Относительно легко определить причину неисправности

Причину ухудшения показателей работы когда-то передового работника найти труднее 

Оборудование лишено чувства собственного достоинства 

Сотрудник (такой, с которым вы хотели бы работать) имеет это чувство

Определение причин сбоя оборудования всегда приводит к улучшению работы 

С людьми это не всегда так (у них есть свобода воли, им присуща иррациональность)

Другие важные отличия

ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ

ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ

При решении проблем с оборудованием достаточно методик Анализа (потенциальных) проблем и Принятия решений.

В дополнение к навыкам Анализа проблем и Принятия решений менеджер должен обладать пониманием человеческой природы, гибкостью и просто тактом. 

Результатом является разработка комплекса мер по исправлению ситуации, устранению причины или ее нейтрализации. 

Обычно результатом является принятие адаптивных действий, направленных на приспособление к выявленной причине или ее возможное изменение.

Наиболее часто встречающиеся проблемы с персоналом: 

  • Результаты нового сотрудника, от которого ожидали подвигов, разочаровывают.
  • Сотрудник, который когда-то работал блестяще, перестал показывать высокие результаты, по крайней мере, не всегда или не во всех аспектах работы.
  • Работа целого отдела постепенно ухудшается от месяца к месяцу без всякой очевидной причины этого ухудшения.
  • Работники постоянно делают ошибки.
  • Сотрудник конфликтует.
  • Сотрудник всячески избегает брать на себя ответственность.
  • Сотрудник настаивает на предоставлении ему такой степени ответственности, к которой он еще не готов.
  • Сотрудник часто отсутствует / часто опаздывает.
  • Сотрудники занимаются интригами, забывая про работу.
  • Работники недобросовестно относятся к выполнению своих обязанностей. 

Отклонение от стандарта 

Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Это же верно и для проблем с персоналом. 

 Не следует ожидать выполнения стандартов от сотрудников, которым эти стандарты неизвестны, непонятны и как следует не объяснены. 

Когда стандарты известны и согласованы, тогда у нас есть критерии, отделяющие факты от субъективных оценок, объективные данные от домыслов. Уже известные методики позволяют выявить отклонения в четырех измерениях: сути, места, времени и степени отклонения. 

Вопросы для анализа проблем с персоналом 

СУТЬ

КТО конкретно тот человек (или группа) чье поведение нас не устраивает? В ЧЕМ конкретно проявляется это поведение? 

(Включая действия и высказывания) 

 МЕСТО

 ГДЕ наблюдается рассматриваемое поведение? 

ВРЕМЯ

КОГДА впервые было замечено это поведение? КОГДА его наблюдали в последующем? 

(Если наблюдается определенная модель поведения, это следует отметить). 

СТЕПЕНЬ ОТКЛОНЕНИЯ

КАКОВ ХАРАКТЕР наблюдаемого поведения? 

(например: Как много поступило жалоб? Какова степень влияния рассматриваемого поведения на результат работы? Какова степень распространенности такой модели поведения?) 

Дальнейшие шаги

  • Сравнение «от противного». Мы хотим знать, кто еще мог бы демонстрировать подобное поведение, но не делает этого; какая еще задача могла бы выполняться плохо, но этого не происходит и т.д.
  • Выяснение важных фактов с помощью наводящих вопросов, которые позволят взглянуть на ситуацию объективно, а не через призму эмоций.
  • Поиск существенных отклонений и выдвижение гипотезы.
  • Проверка выдвинутой гипотезы на практике. 

Два важных следствия

С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать». 

С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений. Потому что в случае проблем с персоналом, естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты, а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу. 

Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений. 

Дополнительные преимущества 

Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников, чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации. 

  • Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию. 
  • Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали правила игры. 

Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях. 

Больше статей на эту тему можно найти в разделе Управление персоналом библиотеки портала.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

Не пропустите также:

  • Как найти ссылку на профиль фейсбук
  • Как найти площадь поверхности этой фигуры
  • Как найти ускорение удара
  • Как найти косинус квадрат зная косинус
  • Как составить акт на работника который не вышел на работу

    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии