Как найти проблему предприятия

Здравствуйте, уважаемые читатели. Управление бизнесом на 90% состоит из решения регулярно возникающих проблем. В этом материале хочу поделиться способом, который позволит вывести этот процесс из интуитивного в осознанный и управляемый.

Немного теории и ниже практика.

Проблема – это негативное состояние или событие, которое нам (лично, отделу или компании в целом) чем-либо мешает и угрожает возникновением ещё больших проблем.

Существует два типа проблем:

А ещё проблемы могут быть:

Локальную проблему довольно легко решить.

Системная проблема – это следствие множества нерешенных локальных проблем. Решить её сложнее и проще не допустить 👆🏻

Проблемы могут быть важными для одних людей, и неважными для других. Это происходит потому, что негативные последствия (физические, социальные или экономические) испытывает конкретный человек, но не кто-то другой. Тот, кто проблемы не видит – спорит и говорит, что проблемы нет.

Ранжировать проблемы нужно так:

НО ВСЕ ЭТИ ПРОБЛЕМЫ, КОНЕЧНО, ВЗАИМОСВЯЗАНЫ.

Локальные проблемы отдельных людей (3 уровень) сказываются на деятельность отделов и возникновение в них проблем (2 уровень). Проблемы отделов сказываются на деятельности компании и возникновение у неё системных проблем (1 уровень).

Причинно-следственные связи

Вся деятельность, все результаты и проблемы компании подчинены закону причинно-следственных связей. Мы что-то делаем, а потом что-то происходит. Графически это выглядит так:

действие (причина) → результат (следствие)

Проблема – это тоже следствие, причиной которого было тоже какое-то действие. У локальной проблемы одна причина. У системной проблемы причин множество.

Способ решения проблемы – превентивные или моментальные контр действия против причин возникновения проблем.

Чтобы исправить проблемы (следствия), нужно:

1. Формулируйте проблемы.

Лучше лаконично. Например: «У нас нет инженера» или «Клиенты отказываются от сотрудничества», или «В отделе нет канцелярии».

2. Проясните, почему вы считаете, что это является проблемой.

Например: «У нас нет инженера – это проблема, потому что без него мы не можем просчитывать нагрузки сооружений на стены и ошибаемся при проектировании»

3. Определите ранг или уровень проблемы.

Отталкивайтесь от пояснений. Там много подсказок. В данном случае, по результатам пояснения (п.2) выяснится, что «Отсутствие инженера» – это или чья-то личная проблема или проблема отдела (то есть проблема 2 или 3 уровня), а вот «Не можем просчитывать нагрузки» и «часто ошибаемся» – одна из проблем компании (1 уровня)

4. Определите критичность проблемы.

Нужно для расстановки приоритетов при планировании контр действий. Критичность определяется по нескольким критериям:

а) Типа негативного воздействия для компании;

б) Разрушительность воздействия для компании;

в) Скорость негативного воздействия для компании;

Типы негативного воздействия бывают:

– Физическими (например, кто-то может лишиться здоровья);

– Социальными (например, о ком-то плохо подумают);

– Экономическими (например, у кого-то заберут деньги или их можно потерять).

Если никого не побьют, ни о ком плохо не подумают и деньги не потеряем – критического негативного воздействия нет.

Разрушительность воздействия оценивается так: если речь о негативном физическом воздействии, то это про потенциальную смерть? Если речь про негативное социальное воздействие , то это про тотальное изгнание из общества? Если это про негативное экономическое воздействие, то про значительную или полную потерю финансов? Чем ближе к максимально негативному состоянию может привести воздействие, тем более оно критическое.

Если негативное воздействие есть и оно разрушительное, то как быстро оно случится?

5. Обнаружить причины возникновения проблем.

Для определения причин возникновения проблем существует графический инструмент под названием диаграмма причинно-следственных связей (Диаграмма Исикавы). Был разработан в середине 20-века для выявления производственных проблем на предприятиях Японии, после чего снискал признание у менеджеров во всем мире.

Подробнее можно почитать в Википедии или в сети интернет.

Как пользоваться. Если кратко:

Выглядеть это может так:

Или так:

6. Скорректировать причины, то есть оказать контрдействие.

В случае с локальной проблемой всё просто. Например, у нас есть проблема: «Я голодный». В этом случае диаграмма выглядела бы так.

Что нужно сделать, чтобы избавиться от проблемы? Правильно! Поесть. Мы просто меняем нашу причину на противоположное действие и меняем следствие, от есть избавляемся от проблемы.

7. Проверить, решили ли мы проблему.

Локальные проблемы решаются быстро, но даже насыщение после приёма еды не наступает моментально. Чем системнее проблема, тем дольше нужно времени на то, чтобы оценить результат. Соответственно:

Для решения системных проблем на уровне планеты нужны века. Для решения системных проблем на уровне государства нужно несколько десятилетий. Для решения системных проблем на уровне компании нужно от 1 квартала до 1 года. Для решения проблем на уровне отдела нужно от 1 до нескольких месяцев. Для решения личных проблем нужно от 1 дня и больше.

ПРОСТО ИМЕЙТЕ ВВИДУ, ЧТО СРАЗУ ПРОБЛЕМЫ НЕ РЕШАЮТСЯ.
НУЖНО ВРЕМЯ.

Если увидели изменения – закрепляйте поведение. Если проблема не решилась, значит вы не верно определили её причину.

Спасибо за внимание.

 Смысл и назначение организационной диагностики состоит в том, чтобы провести полную “инвентаризацию” накопившихся проблем и противоречий, выявить их причины и найти оптимальные точки развития, т.е. глубинные внутренние факторы, влияющие на решение всех или большинства проблем предприятия.

Что такое проблема?

Организационная проблема существует при выполнении трех условий:

Во-первых, имеется устойчивое противоречие или разрыв между действительным и желаемым. В организациях подобные разрывы, свидетельствующие о наличии проблемы, возникают в оценках количественных и/или качественных показателей эффективности предприятия. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала и др.

Во-вторых, экспертам и руководителям организации не известны способы преодоления этого противоречия. Это означает, что истинные причины проблемы им достоверно не известны и требуют специальной диагностики. Например, удовлетворенность клиентов может упасть по разным причинам: из-за ухудшения качества продукции, падения уровня обслуживания, увеличения времени выполнения заказов, сужения ассортимента и др.

Более того, действительная причина проблемы может вообще не осознаваться руководителями, поскольку она находится за пределами привычного для них круга факторов. Скажем, это могут быть некие стереотипы мышления или отсутствие в организационной культуре некоторых ключевых ценностей, например, качества, доверия или ориентации на клиента.

В-третьих, в организации существует лицо или группа лиц, обеспокоенных этим противоречием. Другими словами, выявленное расхождение кого-то волнует, и это лицо предпринимает определенные умственные или практические действия для его преодоления.

Исходя из своего опыта, перечислю наиболее типичные проблемы российских предприятий:

• Ухудшение финансовых показателей.
• Невыполнение планов продаж.
• Недовольные клиенты.
• Непредвиденные потери и убытки.
• Регулярные задержки в выполнении проектов и заказов клиентов.
• Высокая текучесть кадров.
• Низкая квалификация персонала.
• Неудовлетворительное качество продукции и услуг.
• Просроченные дебиторская и кредиторская задолженности.
• Низкая производительность труда.
• Межличностные конфликты.
• Снижение управляемости организации.
• Боязнь перемен, сопротивление изменениям.
• Автаркия и несогласованность действий подразделений.
• Демотивирующий стиль управления.
• Снижение удовлетворенности и лояльности персонала.
• Неликвидные запасы готовой продукции.
• Чрезмерные накладные расходы и др.

Как же проводится общая организационная диагностика?

Для этого применяются специальные методы и процедуры. Наиболее информативный и мощный метод — диагностические интервью с руководителями и сотрудниками предприятия. В ходе интервью консультант с помощью проблемных и уточняющих вопросов управляет мышлением собеседника и ведет его от банальных жалоб (например, “мало платят!” или “теснота в производственных помещениях”) к определению истинных проблем организации и выявлению их причин.

Диагностическое интервью — это доверительная беседа, совместное размышление, интеллектуальный и эмоциональный диалог консультанта и руководителя, приводящий к осознанию не только самих проблем, но часто и методов их решения. Помимо интервью в арсенале консультантов, проводящих диагностику, имеются и другие методы получения диагностической информации: встречи по сбору данных, анализ управленческой документации, диагностическое наблюдение.

Диагностическая информация, собранная с помощью указанных методов, проходит далее несколько этапов переработки:

1. Формулирование и экспертная оценка организационных проблем.
2. Логический анализ организационных проблем.
3. Выявление корневых проблем организации.
4. Определение оптимальных “точек развития” организации.
5. Разработка детального плана организационных изменений.

Как правильно формулировать проблемы организации?

Формулировки проблем — это утверждения, содержащие описание организационных явлений, которые оцениваются руководителями и сотрудниками как нежелательные для предприятия и/или имеющие негативное влияние на его функционирование и развитие. Например, уменьшаются рентабельность продаж и маржинальная прибыль компании; работники предприятия испытывают дефицит признания и поощрений со стороны руководителей; рабочие в цехе ориентированы на зарплату за работу, а не за результат; у большинства сотрудников предприятия преобладает прохладное и равнодушное отношение к труду.

Если известна причина того или иного явления, то она может быть включена в формулировку проблемы. Это позволяет существенно сократить общий перечень проблем и упростить анализ проблемного поля организации. Например:

• нерациональная организация труда в цехе отражается на объеме производства и сроках выполнения заказов;
• боязнь личной ответственности и ошибки руководителей подразделений приводят к искажению информации, поступающей на верхний уровень управления;
• монтажные участки испытывают нехватку инструментов, вследствие этого возникают простои, снижается производительность и оплата труда;
• практика штрафов и взысканий демотивирует работников, снижает их лояльность, ухудшает социально-психологический климат в коллективе;
• происходят задержки в предоставлении документов с монтажных участков, отчего возникают “сбои” в поставках, и увеличивается время подготовки производства.

Все выявленные организационные проблемы проходят тщательную экспертную оценку со стороны ключевых руководителей и сотрудников предприятия. В результате из общего списка исключаются формулировки проблем, которые, по мнению экспертов, излишне жесткие или просто-напросто не соответствуют действительности. При этом некоторые проблемы могут быть уточнены и выражены в более мягких формулировках.

Оставшиеся в списке проблемы подвергаются более тонкому логическому анализу. Предварительно для удобства и облегчения анализа все проблемы могут быть классифицированы и разделены на определенные группы. Например, подбор и текучесть кадров, маркетинг и продажи, организация производства, мотивация и стимулирование труда, стиль управления и др.

Конечный результат логического анализа —  построение проблемного поля организации. Проблемное поле включает в себя не только формулировки выявленных проблем, но и причинно-следственные связи между ними.

Важность общей диагностики предприятия

Не секрет, что все организационные проблемы логически взаимосвязаны. Решение любой проблемы прямо или косвенно влияет на решение множества других проблем.

Цель диагностики состоит в том, чтобы на основе анализа проблемного поля обнаружить корневые проблемы, решение которых полностью устраняет или хотя бы ослабляет все остальные проблемы предприятия.

Стало быть, способы решения корневых проблем —  это и есть оптимальные точки развития, в которых необходимо энергично и концентрировано воздействовать на организацию с целью ее “лечения” и преобразования.

В соответствии с терминологией теории ограничений корневые проблемы — это истинные причины организационных проблем, воспринимаемых руководителями как нежелательные явления. К нежелательным явлениям относятся явные проблемы организации, например, сокращение объема продаж или клиентской базы предприятия, уменьшение чистой прибыли, увеличение производственных потерь и др.

Факты возникновения таких проблем, как правило, очевидны или легко регистрируются с помощью систем бухгалтерского и управленческого учета. Однако, чтобы добраться до их истинных причин, необходимо выявить непосредственные причины нежелательных явлений, определить причины этих причин и далее, действуя таким же образом, провести полный и глубокий логический анализ всех проблем организации. В итоге все проблемное поле может быть разделено на три уровня.

В дальнейшем на основе анализа проблемного поля формулируются локальные и системные решения выявленных организационных проблем.

Вывод

Общая диагностика предприятия направлена на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Это главное. Вместе с тем, диагностика позволяет получить ряд важных дополнительных результатов.

К ним относятся: новая ценная информация о состоянии организации; “размораживание” организации, снижение сопротивления переменам, запуск процесса организационных изменений; повышение управленческой квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений; практические рекомендации по развитию компании, детальный план организационных изменений.

Общая диагностика предприятия служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования организации.

Источник: материалы сайта delovoymir.biz

Производите и продавайте товары, которые, безусловно, будут куплены, а не стремитесь навязать людям то, что вам удалось произвести.

Проблемы российских предприятий, подходы к их решению, причины проблем

А.Л. Шестаков

В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем управления предприятиями от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления.

Автор ставит перед собой цель проследить зависимость между следующими группами явлений:

проблемами российских предприятий, которые директора называют основными;

существующими подходами в решении проблем управления предприятиями;

истинными причинами болезней предприятий, лечение которых реально привело бы к положительным результатам.

Наглядность такого сопоставления хорошо представлена в таблице, где перечислены проблемы и подходы к их устранению.

Будучи ведущим экспертом премий Правительства РФ в области качества, автор побывал в течение 1998-1999 гг. более чем на 20 предприятиях (большинство промышленных, несколько предприятий, оказывающих услуги), расположенных на Урале, в Сибири, Поволжье, Санкт-Петербурге, Подмосковье и Москве численностью от 300 до 3-8 тыс. работников.

Руководители этих организаций — лучшие директора в России, поскольку возглавляемые ими предприятия удержали объемы выпускаемой продукции на прежнем уровне, а по некоторым направлениям даже увеличили объемы продаж. Усредненный портрет современного российского директора, возглавляющего успешное предприятие, следующий: умный, болеющий за свое предприятие, опытный, великолепно разбирающийся в технологиях своего производства.

В начале нашей беседы директор обычно не допускает даже мысли о возможности существования управленческих ошибок на его предприятии, он сетует исключительно на правительство, на поставщиков, на своих рабочих, на отсутствие нормальных законов в России. После обсуждения конкретных случаев некачественной работы его предприятия и, в частности аппарата управления, он соглашается с тем, что недостатки в системе управления есть, но утверждает, что хорошо знает проблемы и их причины, полон уверенности, что разберется с теми из них, которые в его силах. Желание директора скрыть проблемы своего предприятия от стороннего взгляда столь естественное и сильное, что вызывает уважение. Иногда, правда, трудно отделаться от ощущения, что это желание того же рода, что и у студента, который стремится скрыть от преподавателя свой уровень непонимания предмета.

Например, многие российские руководители считают отсутствие оборотных средств одной из основных причин всех своих проблем и пытаются лечить ее путем поиска инвестиций или новых заказов. Но на всех этих предприятиях, без исключения, идет значительное дублирование различных операций и функций, а также постоянное пересечение деятельности различных подразделений. По некоторым направлениям деятельности вовсе не учитываются расходы, например, ни разу еще не видел, чтобы где-нибудь в России подсчитали эффективность работы отдела качества или отдела маркетинга. При таком разбрасывании ресурсов, при издержках, которые позволяют себе российские предприятия, никакие оборотные средства не помогут. В российской экономике продолжает действовать принцип натурального хозяйства. Предприятия во времена административно-командной системы заводили вспомогательные производства для того, чтобы обезопасить себя от низкого качества продукции смежников, быстрее и в нужном количестве получать требуемые комплектующие. Сегодня ситуация изменилась, но предприятия не считают эффективность вспомогательных производств, а потому не знают, какие придется закрывать, а какие надо оставить.

Предприятие, получив долгожданные финансовые средства, тратит их на нужды, кажущиеся первоочередными, заключает договоры, не вчитываясь в их текст, не видя в них двусмысленностей и грамматических ошибок. (Первоочередными для руководителей являются расходы на те мероприятия, которые отмечены в 3-м столбце таблицы.) Все руководители уверены, что решить возникшие проблемы в арбитражном суде практически невозможно, жалуются на трудность взимания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что само предприятие тоже может что-нибудь сделать для уменьшения числа неплатежей, для повышения своевременности платежей.

Фраза из реальной Политики в области качества от 1999 г. одного российского предприятия:

<С целью обеспечения гарантий уровня качества выпускаемого оборудования, отвечающего применению и удовлетворению всех требований покупателя, а также правилам и требованиям экологичности и безопасности, действующим в странах, с которыми у России в целом и нашего предприятия в частности имеются деловые отношения, предприятие разработало эффективную систему управления качеством оборудования, практически независимую от производства>.

Такого рода творчество можно найти во многих документах. Любой российский работник знает, что <документ существует сам по себе, а работа — сама по себе>. Такие же странные фразы можно найти в любом тексте договора между российскими предприятиями. Объединяет любую политику по качеству и любой договор в России то, что эти документы не влияют на производство и не нужны персоналу, что великолепно отражает цитируемая фраза.

Рассмотрим таблицу соответствия причин, подходов и проблем. Некоторые проблемы одновременно являются причинами других проблем, они расположены в разных столбцах и в разных строках таблицы. Проблемы помещены в таблице в случайной последовательности, задача определения приоритетов проблем автором пока не поставлена. Перечень проблем, скорее всего, неполон, поскольку в таблице помещены только те из них, которые чаще всего звучали из уст руководителей. Автор не дает оценок эффективности методов и подходов, помещенных в 3-м столбце таблицы. Отличия между иллюзиями руководителей в вопросах улучшения систем управления (2-й столбец) и эффективными подходами (3-й столбец) предлагаю определять самим читателям.

В таблице сосуществуют понятия <система качества> и <система управления>, так как сегодня при обсуждении вопросов управления качеством говорить можно и нужно уже не о <системе качества>, а более широко о <системе управления предприятием>. Любые управленческие проблемы касаются сегодня вопросов управления качеством. Вся деятельность по созданию и развитию систем качества предприятий сливается с развитием систем управления этими предприятиями.

Отсутствие поддержки отечественного производителя со стороны правительства и парламента, как проблема наших предприятий, которую руководители называют одной из основных, не имеет отражения в таблице. Это серьезная проблема, но ее решение находится не на уровне предприятий.

Сегодня руководители мыслят только в категориях 2-го столбца таблицы. Во время бесед с ними я пытался рассказывать о наличии подходов иного рода, но ни разу не был понят. Улучшение систем управления происходит исключительно с помощью старых, непроверенных методов, которые никогда еще никому не помогали.

Сегодня российские руководители управляют людьми и деньгами, и не знают, что их управление будет эффективным только тогда, когда они будут управлять процессами и проектами. Управление процессами и проектами, без которых немыслимы эффективные системы управления во всем мире, порождены рыночными отношениями, равноправной конкурентной борьбой.

Далеко не во всех отраслях промышленности в России существуют рыночные отношения. Не все российские предприятия поставлены в условия равной конкуренции. Такое неравенство приводит к следующим результатам:

предприятия, которым вместо реальной помощи оказывается спонсорство (например, столичным автозаводам), совершенно не заинтересованы развивать свою систему управления, и не делают многого из того, что отмечено в 3-м столбце таблице;

монополисты занимаются только тем, что отмечено во 2-м столбце таблицы;

все остальные предприятия фактически находятся в жесточайших рыночных условиях, имеют стимул для развития своих систем управления, первыми начнут применять отмеченные в 3-м столбце подходы.

В любой точке земного шара невыполнимая задача — внедрение эффективных систем управления при отсутствии конкуренции. Поэтому системы управления некоторых московских промышленных предприятий, которым власти изо всех сил помогают не закрывать убыточные производства, заметно отстают в своем развитии от систем управления аналогичных предприятий других российских городов. Региональные власти, если и хотят поддержать местное неэффективное предприятие, то не могут этого сделать из-за отсутствия средств, что приводит к более интенсивному освоению современных методов управления в провинции по сравнению с некоторыми московскими предприятиями.

Существующие в России системы управления неэффективны, а существующие подходы по улучшению систем управления абсолютно неэффективны. Проблемы российских предприятий никогда не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин.

Зарубежные предприятия непрерывно модернизировали свои системы управления на протяжении достаточно длительного времени, последовательно решая вопрос за вопросом, проблему за проблемой. Российским предприятиям сегодня предстоит решить несколько более сложную задачу: одновременно улучшить систему управления по всем направлениям, в первую очередь, изменяя принципы управления. Придется применить все подходы одновременно, сделать ЗАЛП всеми известными миру инструментами по всей системе управления.

Практика показывает, что в начале деятельности по улучшению неэффективных систем управления сразу можно достичь очень хороших результатов, позволяющих быстро изыскать ресурсы для продолжения более затратных вложений в улучшение систем управления. Затраты и издержки на российских предприятиях так велики, что простой контроль некоторых управленческих операций дает фантастический эффект.

Таким образом, надо:

начать с контроля системы управления;

получить в начале стартовые ресурсы для более глубокой перестройки системы управления;

планировать одновременные улучшения по всем запущенным управленческим проблемам.

В ситуации одновременного применения всего арсенала менеджмента есть свои плюсы для российской промышленности, поскольку мы обладаем информацией о некоторых ошибках зарубежных фирм, совершенных на пути улучшения систем управления, и российские предприятия должны учесть этот опыт.

Осуществить такой залп и учесть мировой опыт предприятия смогут только при помощи высококвалифицированных консультантов по вопросам управления.

Заключение

Для достижения современного уровня управления необходимо использовать адекватную консультационную помощь, позволяющую быстрее устранять истинные причины управленческих проблем. Спрос российских предприятий на управленческое консультирование невелик, и единственное, что про него можно сказать, он немного начал расти после августа 1998 г.

Консультационные фирмы в России есть, но они занимаются тем, что помогают устранять не причины, а следствия. Зарубежные консультационные фирмы нам сегодня не помогут, хотя применяемые ими подходы обозначены в 3-м столбце, но мы не готовы сегодня к восприятию новых методов. Невозможно в одночасье перестроиться и начать применять подходы иного уровня. Мы не сможем быстро осуществить такое превращение. Нам, как минимум, нужно время на осмысление того, что существующие принципы управления необходимо пересмотреть. К тому же управленческое консультирование в условиях, когда соотношение доходов работника к его ответственности обратно пропорционально такому же соотношению у руководителя, не может принести эффекта и является затратным мероприятием.

Осталось немного времени до того момента, когда число промышленных рабочих уменьшится в России в несколько раз (за счет ухода на пенсию работающих и отсутствия притока новых рабочих), произойдет реструктуризация промышленности, мы потеряем некоторые отрасли промышленности. Произойдут изменения, которые по своим последствиям окажутся более значительными, чем последовавшие за уничтожением российского крестьянства в середине ХХ в.

Продолжая решать проблемы с помощью неверных подходов, мы приведем не только промышленность в иное качественное состояние. Общество российское претерпит серьезнейшие изменения. Изменится культура, которая сегодня во многом сформирована индустриализацией страны. Мы будем долго расплачиваться за неверные предыдущие решения. Продолжая применять в области управления нерезультативные подходы, мы придем к разрушению некоторых отраслей промышленности, которые были в свое время построены на костях крестьянства. Уничтожение крестьянства в свое время также произошло из-за решения проблем несоответствующими методами.

Иными словами, все не так серьезно, как кажется автору, все гораздо серьезнее.

Объявляется коренной пересмотр принципов управления!

Подготовлено по материалам РИА «Стандарты и Качество»

Также на сайте:
Примут ли российские предприятия новую версию МС ИСО 9000?
Причинно-следственная диаграмма: целесообразно идти дальше

Сущность типичных стратегических проблем в организации

Определенные проблемы, так или иначе, сопровождают деятельность любой организации; полностью избавиться от них невозможно. Все они имеют разный вес и характер. Непосредственно под стратегическими проблемами организации понимается несоответствии ее состояния поставленным стратегическим целям, т.е. принятой в компании стратегии.

Некоторые соотносят стратегические проблемы организации с ее слабыми сторонами, однако это в корне неверно. Эти два понятие не идентичны друг другу. В отличие от слабых сторон стратегические проблемы организации наблюдаются тогда, когда стратегические цели компании не соответствуют ее текущему состоянию. Слабые же стороны организации определяются в результате сравнения компании с ее рыночными конкурентами, проводимого по основным сферам деятельности и продуктам.

От оперативных проблем стратегические проблемы отличаются тем, что далеко не всегда привлекают внимание высшего руководства организации. Кроме того, если специально их не выявлять, то на фоне решения оперативных вопросов стратегические проблемы и вовсе могут остаться незамеченными. С точки зрения долгосрочного развития организации это опасно. Кроме того, современные реалии призывают бизнес к адекватной и оперативной реакции, прежде всего, на стратегические, а не на оперативные проблемы.

Стратегические проблемы носят глобальный характер и нарушают устойчивость функционирования организации. Их влияние распространяется на долгосрочную перспективу. Если их не решить сегодня, то завтра они могут нанести весьма существенный урон деятельности организации. Некоторые примеры стратегических проблем организации представлены на рисунке 1.

В целом справедливо говорить о том, что обнаружение стратегических проблем организации – задача не из легких. Ее решение требует времени и внимания со стороны руководства. В противном случае усилия сотрудников компании могут быть направлены на повышение эффективности оперативных операций как раз в то время, когда адекватная реакция на стратегические проблемы может привести к радикальному улучшению всей деятельности организации.

Основы определения и оценки стратегических проблем в организации

Выявление и разрешение стратегических проблем в организации имеет крайне важное значение, особенно для ее устойчивого развития в долгосрочной перспективе. Для того, чтобы определить стратегические проблемы, стоящие перед организацией, необходимо:

• провести правильную и достоверную оценку исходного состояния компании;
• своевременно выбирать стратегические целевые приоритеты и сравнивать их между собой.

В основе определения стратегических проблем в организации лежат, в первую очередь, оценка внутреннего потенциала компании и анализ возможностей ее развития. На помощь маркетологу здесь приходят инструменты стратегического анализа, прежде всего, такие как SWOT- и PEST- анализ. Проводится общий внутренний стратегический анализ, основной целью которого выступает выявление круга возможностей, которыми располагает организация для осуществления своей деятельности, и препятствий к этому.

В общей сложности выделяют три основных подхода к анализу:

• выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации и построение на их основе стратегии по принципу их сбалансированности;
• выявление проблем и построение стратегии на принципе их разрешения;
• оценка возможностей ресурсного потенциала организации по всем видам ресурсов.

Так или иначе, проведение внутреннего стратегического анализа организации позволяет выявить основные характеристики таких факторов, как ресурсный потенциал фирмы, система управления, номенклатура выпускаемой продукции, издержки, источники финансовых средств.

В целях выявления стратегических проблем организации оцениваются различные аспекты ее деятельности. В производственной сфере особое внимание уделяется наличию необходимого оборудования, достаточному уровню технической оснащенности, наличию необходимых материальных ресурсов и степени гибкости производственного потенциала. В сфере маркетинга оценивается сама его организация, масштабы и опыт маркетинговой деятельности фирмы, а также способность прогнозировать рыночную ситуацию и управлять спросом. В финансовой сфере приоритете отдается анализу наличия необходимых финансовых и инвестиционных ресурсов, а также оценке предельно возможного размера привлечения заемного финансирования. В аспекте конкурентной борьбы внимание концентрируется на характере взаимоотношений организации с поставщиками, уровне издержек и возможности достижения преимущества по ним.

Решение стратегических проблем в организации

На основе проведения выше описанного стратегического анализа выявляются определенные несоответствия между внутренним потенциалом организации и требованиями стратегии. Подобного рода несоответствия как раз-таки и представляют собой стратегические проблемы. До тех пор, пока они не будут устранены, стратегия не может быть успешно реализована.

Для устранения и решения стратегических проблем организации следует предпринять меры, направленные на изменение определенных параметров внутреннего потенциала организации, вызывающих проблему. Так, например, при наличии стратегической проблемы «нехватка средств для реализации стратегии» следует принять решение о продаже какой-либо части активов компании и их переводе в финансовые ресурсы.