Как найти оптимальный период для поставки

Управление закупками – одна из важнейших задач для бизнеса любого масштаба – как розничного, так и онлайн. От того насколько правильно будет спланирован заказ поставщиками, зависит лояльность потребителей. Ведь при грамотных закупках удается своевременно удовлетворить спрос. 

Алгоритм планирования закупок

Предпринимателю важно уделять внимание закупкам, ведь имеющиеся продукты, полуфабрикаты и сырье – это один из главных активов, позволяющих зарабатывать.

Однако заказывать большие объемы, не ориентируясь на фактические объемы производства или продаж, – неправильно. Вот почему:

• запасы могут стать непригодными к дальнейшему использованию. Например, у некоторых продуктов питания и сырья короткий срок годности. Если не использовать или не продать их сразу после заказа, можно понести убытки. Ведь деньги за заказ этих продуктов будут отданы поставщику, а прибыль с их реализации не получена;
• площадь склада – ограничена, то есть рано или поздно все доступное место будет занято имеющимися запасами. Однако в любой момент может потребоваться закупка другой продукции или материалов. И складировать ее будет некуда. Аренда или постройка нового склада является дополнительной статьей расходов;
• если товары не продать, они могут стать невостребованными. Например, продукция, спрос на которую продиктован сиюминутной модой и трендами;
• компания тратит на закупку «лишних» товаров и материалов деньги, которые могла бы расходовать более рационально. Ликвидность предприятия снижается. 

Важно не делать лишних закупок, но и не допускать ситуаций, когда торговля или производство «встают» из-за отсутствия нужных запасов. Чтобы придерживаться золотой середины в управлении закупками, важно понимать:

• сколько продукции или сырья требуется закупать;
• как оптимизировать заказы и исключить простои на складе;
• какие условия сотрудничества с поставщиками самые выгодные;
• как составить план расходов. 

Предварительные операции

Планирование закупок начинается с предварительной подготовки и анализа. Сперва необходимо спрогнозировать спрос, то есть потребность клиентов в продукте или услуге. Вот какие исходные данные потребуются для прогнозирования спроса:

• объем продаж на текущий и прошлые периоды;
• количество товара, которое осталось на складе;
• наличие неудовлетворенного спроса потребителей. Например, клиенты нуждаются в определенном товаре, который не представлен на рынке или находится в дефиците;
• анализ ассортимента и сегментирование его по спросу на отдельные позиции;
• план продаж на прошлые периоды и процент его выполнения. 

Для составления плана продаж и для организации работы отдела сбыта формируется прогноз по каждой позиции. Но для планирования закупок подойдет прогноз по группам взаимозаменяемой продукции. 

На втором этапе предварительных работ планируются продажи. Например, спрос на товар составляет 100 единиц в месяц, но реально сотрудники отдела могут продавать по 80 единиц. Фактические результаты компании ложатся в основу планирования продаж. 

После формирования плана по продажам можно приступать к планированию закупочных объемов и страховых запасов. Важно заранее учесть отклонение от прогнозов в большую сторону. Например, в среднем отдел продаж с имеющимися ресурсами может продавать по 80 единиц товара ежемесячно. Но в любой момент может попасться крупный клиент, благодаря которому будет продано 90 товаров. Важно закупиться необходимым количеством, чтобы избежать неприятных последствий. Но загвоздка в том, что величина закупок должна оставаться оптимальной, чтобы избежать переполненных складов, замораживания денежных активов. Оптимальное значение в каждой компании и отрасли может отличаться. 

Анализ дополнительных факторов

Кроме прогнозируемого спроса и фактических продаж, необходимо учитывать сезонные факторы. Например, есть товары, которые востребованы у клиентов только в определенный сезон: елочные игрушки, наборы подарков к праздникам, товары для пикника, сада и огорода. Закупку таких позиций надо продумывать на шаг вперед. Но количество также должно быть оптимальным. 

Кроме сезонности, есть еще факторы, которые надо учитывать в работе:

• изменения тенденций моды и новые тренды;
• появление конкурентов на рынке или сокращение конкуренции. Если появились новые компании, которые предлагают такие же товары, то часть клиентов уйдет к ним. Значит, объем закупок можно сократить либо вложить больше средств в маркетинг для удержания покупателей;
• погодные условия;
• экономическая ситуация в регионе. 

Расчет заказа

Когда проанализированы продажи, спрос и дополнительные факторы, необходимо сформулировать точный объем заказа. Чтобы рассчитать заказ поставщику, можно использовать усредненную формулу. В ней уже учтены нюансы, влияющие на размер заказа. 

Следует учитывать график поставок. Необходимо составить годовой календарный план закупок, согласовав его с поставщиком. Например, в понедельник работник отдела закупок формирует заявку и подает ее поставщику. В среду тот привозит продукцию. Следующий день формирования заказа – понедельник на следующей неделе, то есть следующая партия товаров должна приехать через неделю, в среду. Значит, при формировании заказа важно указать такой объем товаров и сырья, которого хватило бы до следующей даты поставки, а не до следующей даты формирования заказа. 

Однако при таком подходе важно определить периодичность подачи заявок на товар. Продукцию повседневного спроса можно заказывать по мере истощения запасов, тогда нужно определить критический минимум. Как только объем запасов дойдет до этой отметки, работники закажут новую партию. Такая периодичность подходит для работы с теми поставщиками, у которых есть минимальный порог для заказа и он является высоким. В ином случае формировать заявки можно, не дожидаясь истощения запасов. Например, раз в месяц или в неделю. 

Второй нюанс, который надо учесть – минимальное количество товарных единиц, при котором магазин сможет нормально функционировать. Это особенно важно для офлайн-магазинов, ведь там нежелательны пустые полки. Чтобы рассчитать, какое количество продукции необходимо для работы магазина:

• реальные средние продажи в день. Чтобы вычислить их, можно взять период, например, месяц. Сумму ежемесячных показателей нужно разделить на число рабочих дней. Важно смотреть на даты, где продажи значительно превышали средний объем. Например, в один из дней прошлого месяца было продано вдвое больше товара, чем обычно, потому что проводилась акция. Если аналогичная акция будет проводиться в будущем, то учитывать этот повышенный объем продаж нужно. Но если мероприятие было разовым, то лучше изначально исключить этот день и пересчитать среднедневной объем продаж;
• прогнозируемый объем продаж за сутки. Полученный результат необходимо скорректировать с учетом коэффициента сезонности, а также внутренних и внешних факторов;
• страховой запас. Чтобы магазин работал без перебоя до следующей закупки, необходимо иметь страховой запас. Он рассчитывается на основании прогнозируемого объема продаж;
• товарные остатки, которые будут на складе в момент поставки новой партии. Так как между датой оформления заявки и датой поставки товара проходит некоторое время, нужно учитывать этот период. Необходимо просчитать товарный остаток на момент поставки новой партии. Для этого от текущих остатков нужно отнять ежедневные продажи, а затем полученное значение умножить на количество дней до поставки. 

Как формировать заказы поставщикам

После того как составлен план закупок, можно формировать заказ поставщикам. Но перед этим следует найти тех, кто готов предоставить продукцию на выгодных условиях. Заказы им могут быть сформированы вручную или с помощью автоматизированных программ. Если формировать заказы вручную, то будет преимущество – получится своевременно среагировать на изменения рынка, возникновения новых трендов. Однако ручной метод требует больше времени, к тому же при его использовании повышается риск ошибок из-за человеческого фактора. Например, сотрудник может формировать заказ на позиции ассортимента, основываясь на субъективных представлениях о том, какой товар хорош и востребован, а какой – нет. Кроме того, работник может указать в заказе неверные цифры или названия сырья. 

Более современный способ закупок предполагает использование специальных программ. ПО учитывают данные из аналитики продаж. Вот какие преимущества есть у такого метода:

• влияние человеческого фактора сводится к нулю;
• при формировании ассортимента на будущий период нет личного субъективного мнения работников;
• трудозатраты работников сокращаются, а значит, работодатель может сэкономить на оплате труда;
• все ассортиментные позиции всегда будут в наличии в магазине. 

Кроме того, многие программы для закупок дают еще другие возможности. Например, можно в онлайн-режиме анализировать данные о продажах. После каждой продажи количество товара на остатке уменьшается, то есть пользователь видит, какая продукция и в каком количестве была продана за смену. Вот еще что можно делать в программном обеспечении:

• корректировать цены и устанавливать скидки, акции;
• контролировать движение денежных средств;
• подключить онлайн-кассы, чтобы работать в соответствии с федеральным законом № 54;
• упростить и оптимизировать работу персонала за счет формирования отчетности по движению товара и денежных средств.

Методы закупок

Есть несколько подходов, которые помогают компаниям поддерживать товарный запас:

• приобретение конкретных товаров одной партией. Так у поставщика можно получить скидку. Однако чем больше партия, тем больше места на складе требуется для хранения. Метод подходит для закупки товаров, которые пользуются высоким спросом у потребителей и продаются регулярно;
• закупки мелкими партиями. Подходят для предприятий, у которых нет большого складского помещения. Продукцию в небольших партиях можно оплачивать по мере поступления. Это будет ускорять оборачиваемость капитала;
• приобретение по мере необходимости. Товары закупаются нерегулярно, и у компании нет четких обязательств по объему закупок. Обычно таким способом пополняют запасы товаров с нерегулярным спросом. 

Очевидно, что закупки сырья и товаров – важный, но не простой этап работы компании. Грамотная организация процесса повысит ликвидность предприятия, сделает его более привлекательной как с точки зрения инвесторов, так и с точки зрения клиентов.

Эффективное планирование поставок позволяет из всего ассортимента товаров выбрать нужные позиции и обеспечить их наличие в нужном количестве. Планирование поставок напрямую зависит от спроса на каждую отдельную товарную позицию, которая должна компенсироваться за счет своевременных поставок. В то же время, переизбыток поставленного товара может приводить к дополнительным расходам, а в особенно тяжелых случаях к партиям неликвида, представляющим собой прямые убытки. Таким образом, для того, чтобы правильно спланировать поставки нужно изучить спрос на все виды товаров, выбрать удобного поставщика, а также разработать модель, по которой будут производиться поставки.

При большом товарном ассортименте точно и эффективно спланировать поставки может помочь специализированное программное обеспечение.

Программа сформирует расписание поставок (какие товары, когда, и на какой период) нужно заказать, а также рассчитает объем заказа.

Пример автоматического расписания поставок в программе Forecast NOW! 

После формирования расписания поставок программа точно рассчитает объем заказов. Таким образов, ваши поставки будут точно спланированы.

Прогнозирование спроса

Правильное прогнозирование спроса на товар позволит эффективно рассчитать оптимальные объемы поставок. Для этого необходимо определиться с минимальным и максимальным количеством товара, который может храниться на сладе. Наиболее простой вариант – прогнозирование поставок по двухуровневой системе. Одна партия товара, размер которой рассчитывается на основе наблюдения за спросом в течение определенного времени, отправляется на продажу, вторая, аналогичная по объему, поставляется на склад. После того, как первая партия товара продана, вторая отправляется на продажу, а на ее место завозится такая же по объему. При плавном изменении спроса такая стратегия позволяет оперативно следить за изменениями рынка, своевременно меняя объем поставок.

Но для крупных предприятий, реализующих большие объемы широкого ассортимента товаров, для прогнозирования спроса используется другая методика, основанная на АВС-анализе. Для этого все товары разбиваются на три группы, где группы А и В составляют  20% от общего объема, но они обеспечивают максимальную прибыль за счет интенсивности продаж, обусловленных постоянным спросом. А группа С представляет собой так называемые сопутствующие товары, количество наименований которых составляет порядка 80% от общего объема. Они необходимы для обеспечения высокого сервиса обслуживания. В зависимости от спроса формируется и его прогноз. Так, например, для групп А и В необходимо утвердить постоянный график поставок, поскольку спрос на них постоянен и обеспечение страхового запаса не требуется. Для группы С некоторые товары, можно поставлять под заказ, а для тех, которые пользуются нестабильным или сезонным спросом формировать достаточный страховой запас.

Программные средства помогут автоматизировать этот этап планирования поставок.

Для каждого товара будет подобран оптимальный метод прогнозирования и рассчитан оптимальный запас. Результаты кросс ABC- анализа помогут регулирвоать уровень сервиса (чем товар более важен (самые важные – в группе AA), тем выше по нему будет уровень сервиса.

Пример спланированных поставок в программе Forecast NOW!:

Выбор поставщика

Обеспечение непрерывных поставок зависит и от правильного выбора поставщика. В общем случае поставщик выбирается после анализа состояния рынка на основе тендерной процедуры. Иногда это делается на специализированных выставках или через личные контакты руководителей или менеджеров. Отношения между заказчиком и поставщиком оформляются в форме договора.

При выборе поставщика следует пользоваться общепринятыми критериями, которые позволяют выбрать оптимальный вариант из большого количества предложений. Главным критерием является соотношение цены и качества поставляемой продукции. Оно должно полностью устраивать заказчика, естественно, необходимо добиваться, чтобы производитель предлагал минимальную цену при максимально высоком качестве. Далее исследуются следующие, не менее важные критерии:

• возможности, позволяющие нарастить производство;
• наличие гибкой системы скидок;
• механизм изменения ценовой политики в зависимости от ситуации на рынках;
• логистические возможности, от которых зависит периодичность и своевременность поставок.

Модель планирования

Планирование поставок может быть осуществлено по нескольким моделям, которые выбираются в зависимости от оборота и бизнес-стратегии предприятия. Наиболее простой является модель поставок при достижении минимального запаса товара. В результате анализа высчитывается наименьший запас товара, по достижении которого заказывается его поставка. Это делается в ручном или автоматическом режиме. Более прогрессивная модель прогнозирования поставок по двум параметрам – минимальному и максимальному запасу. В этом случае дополнительно определяется максимальный запас, который зависит от интенсивности спроса на товар. После того, как товарный запас на данной позиции достигает своего минимума, делается заказ на поставку, причем ее объем не должен превысить максимума товарного запаса.

В некоторых случаях, например, при работе с товарами групп А и В, пользующимися постоянным спросом достаточно смоделировать поставки через равные промежутки времени, например, через каждые 3 дня. Это поможет сэкономить время и средства на планирование. Часто такую же модель применяют с учетом сезонности того или иного вида товара.

В специализированном программном обеспечении может быть предусмотрена следующая модель:

• Запас формируется на время поставки
• Периодичность заказов – либо равна времени поставки, либо меньше его
• Чем важнее товар по результатам кросс- ABC анализа, тем выше по нему уровень сервиса
• Не складские позиции предлагаются к ручному заказу («под заказ»)

Пример настройки периодичности заказов в Forecast NOW!

Пример заказа в Forecast NOW!

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Задачу по снижению затрат компании сейчас ставят многим, при этом в логистике
обычно выделяют точку приложения сил – это большие затраты на транспортировку
из-за слишком частых поездок к поставщику, и заморозка денег в лишние запасы,
которые будут лежать мёртвым грузом на складе. А оба этих крайних варианта –
как раз и есть следствия не оптимального объёма партии заказываемой у
поставщика продукции. Именно поэтому стоит обратить своё внимание на то, как
рассчитываются, планируются и проводятся закупки, и в первую очередь – как
определяется объём закупаемой партии товара.

Как и на какие показатели работы фирмы влияет объём заказа.

Как только в компании принимается решение о необходимости размещения заказа у
поставщика на какую-либо продукцию, то сразу возникает вопрос: «А сколько
заказывать? » – причём ответ на этот вопрос непосредственно влияет на
экономические показатели работы всей фирмы. Давайте разберёмся, что же это за
показатели, и каким образом объём заказа так сильно влияет на них:

Показатель

Зависимость

Механизм влияния

Запасы

Прямая

Чем больше вы привезли, тем больше у вас стали запасы.

Затраты на хранение

Прямая

Больше запасы – больше затраты на их хранение, даже, если вы храните всю
продукцию на своём полупустом складе.

Неликвиды

Прямая

Больше запасы – больше вероятность, что часть из них станет неликвидами,
причём, если позиция становится неликвидом, то большие запасы по ней становятся
большими неликвидами.

Кредиторская задолженность

Прямая

Стандартные договора на поставку предполагают оплату за полученный вами товар,
а не отгруженный вами уже вашим клиентам, когда поставщик отдаёт свою продукцию
вам на реализацию или консигнацию. Соответственно, чем больше вы сейчас
покупаете, тем на большую сумму растёт и ваша кредиторка.

Свободные деньги

Обратная

При любой отсрочке рано или поздно приходит дата платежа – соответственно, чем
больше вы должны заплатить за прошлую поставку, тем меньше у вас останется
свободных денег. Если же вы работаете с поставщиком по принципу свободных
отгрузок до превышения некоторого лимита по товарному кредиту, вам может
понадобиться закрывать часть предыдущей большой поставки, чтобы иметь
возможность дозаказатьпозиции, продажи которых значительно выросли, и склад по
ним оголился.

Период поставки

Прямая

Чем больше привезли сейчас – тем позже надо будет ехать в следующий раз, а,
значит, период поставки –время от одной до другой – будет больше.

Затраты на транспорт

Обратная

Реже ездишь – меньше тратишь на доставку за счётснижения удельной стоимости
перевозки одной единицы продукции.

Оборачиваемость складских запасов и, следовательно, вложенных в них денег

Обратная

Оборачиваемость равна: О = Р / С, где:

О – оборачиваемость [раз за период];

Р – суммарная отгрузка клиентам [рублей за период];

С – среднедневной складской остаток [рублей].

Так как периодичность поставок никак не влияет на отгрузки клиентам, то при С1
>C2 из формулы определения оборачиваемости получаем, что О1 < О2.
Все эти показатели очень важны в деятельности компании, а некоторые, вообще,
определяют её выживание. А так как с задачей по определению объёма закупаемой
партии сталкивается практически любая компания, то, сразу возникает вопрос: «А
не придумано ли уже правильное и чёткое решение – если не в России, то хотя бы
на Западе? » Такая формула, в которую надо, просто, подставить свои значения и
получить искомый результат. . .
Формула Уилсона.
Однако не всё так просто – недолгие скитания по Интернету приводят нас как раз
к такому решению – знаменитой формуле Уилсона. Это очень красивая формула с
эстетической точки зрения, в которой есть числитель, знаменатель и даже корень
– вершина математического аппарата для большинства не технарей:
, где:
Q – оптимальный объём одной партии по позиции [штук];
D – стоимость размещения и выполнения одной поставки от поставщика [рублей];
S – спрос на позицию [штук за период];
h – затраты на хранение одной единицы позиции [рублей за штуку за тот же
период].
Если же кто-то решит копнуть глубже, то увидит, что для вывода формулы Уилсона
используется даже дифференцирование – а это уже замашка на высшую математику! Я
не знаю ни одного человека, включая лучших специалистов по логистике, который,
впервые наткнувшись на нее, не говорил бы себе: «Вот оно – решение этой
извечной проблемы! » – однако большинство попыток применить её как есть на
практике обычно заканчиваются глубоким разочарованием… Одной из причин этого
являются многочисленные вопросы относительно входных данных, которые появляются
при попытке практического использования.
D – что спрашивается может быть проще, посмотрели сколько стоила доставка от
этого поставщика раньше и всё, однако уже здесь возникают вопросы… Какую брать
цену доставки, если она в зависимости от объёма заказа была разной: то
привозили целую фуру, а то доставляли небольшие количества ГАЗелями? Как делить
затраты на доставку, если для снижения издержек транспортники объединили
поставки от нескольких поставщиков в одну доставку, причём вовсе не
обязательно, что у них опять получится это сделать при следующей поставке? А
если поставщик сам осуществляет бесплатную доставку при заказе на определённую
сумму? А если у вас собственный транспорт и водитель получает зарплату за всю
свою работу раз в месяц, а не конкретную сумму за конкретную доставку? А ведь
затраты на размещение и выполнение заказа требуют включить в себя и заработую
плату офисных сотрудников, которые обеспечивают этот процесс в рассчёте на одну
поставку, и все другие необходимые выплаты, которые привязаны к каждой
поставке. . .
S – редко какая фирма может похвастаться постоянным и равномерным спросом на
продаваемую продукцию, даже при условии расчёта поставок сырья на производство,
где вариации спроса гораздо ниже, чем в дистрибьюции, у вас всё равно
потребление будут колебаться достаточно сильно, чтобы от этих отклонений нельзя
было отмахнуться, как от статистически незначимой величины.
h – даже, если вы возьмёте некие усреднённые значения по D и S, вас ждёт
настоящее испытание при определении затрат на хранение одной единицы продукции.
Что относить к затратам на хранение, а что – нет? Как общие затраты на хранение
всей продукции разбить по позициям, которые хранятся на складе? Нужно ли
учитывать постоянную или переменную часть категорий расходов, а также потери от
заморозки денег в эти запасы?
Кроме всего этого, даже если вы как-то определите все эти значения, есть ещё
одно очень важное ограничение на саму модель, для которой Уилсон выводил свою
формулу: все расчёты в ней – верны только для случая, когда вы заказываете у
поставщика и доставляете каждую позицию отдельно, что очень редко встречается
на практике. Поэтому, учтя все эти проблемы, найдём своё решение для поиска
оптимального объёма партии, но прежде необходимо оговорить обязательные условия
по существующей в компании системе управления закупками…
До оптимизации объёма партии поставки.
Ещё до начала работ по расчёту оптимального объёма партии, ваша система
закупок должна работать как часы, чётко прогнозируя спрос, осуществляя заказ
позиции только тогда, когда это необходимо, а не раньше или позже, и в таких
количествах, в которых имеется текущая потребность предприятия. Если этого нет,
то оптимизировать объём партии заказа – по сути, калибровать вашу систему
закупок – преждевременно, сначала эту систему закупок надо создать! . . Вкратце
опишем каждый из пунктов такой системы закупок.
* Качественное прогнозирование спроса.
Должна существовать модель прогнозирования спроса, учитывающая тренды,
сезонность и необходимый уровень удовлетворения спроса складскими остатками,
который вы хотите обеспечить по каждой позиции.
* Определение точки заказа.
Заказ поставщику не должен осуществляться, пока остаток по какой-либо из
позиций этого поставщика не достиг критического уровня, достаточного только для
того, чтобы обеспечивать продажи на нужном уровне удовлетворения спроса
складскими остатками до оприходования вашего нового заказа.
* Определение потребности предприятия в позиции.
Вы должны заказать ровно столько, сколько вам понадобится, чтобы обеспечить
продажи на нужном уровне сервиса до оприходования следующего за текущим
заказом. Собственно, если все эти три условия выполняются, то можно пытаться
рассчитать оптимальный с точки зрения совокупных затрат на транспортировку и
хранение продукции объём заказа.
Расчёт оптимального объёма партии.
Как показывает практика, нахождение оптимального объёма партии возможно только
при использовании моделирования поставок с разными вариантами величины этого
объёма и сравнения итоговых общих затрат на транспортировку и хранение. Таких
моделей – много, в данной статье рассмотрим только один из возможных вариантов.
Модель – это всегда упрощение реальной ситуации, поэтому затратами на хранение
будем считать:
, где:
A – затраты на хранение позиций поставщика [рублей за период];
a – среднескладской остаток по позициям поставщика в ценах себестоимости
[рублей];
Z – потери от замораживания денежных средств в запасы [процентов за тот же
период];
H – только переменные затраты и только на хранение (без затрат на приёмку и
отгрузку) всей продукции на складе [рублей за тот же период];
O – среднедневной остаток всего склада в ценах себестоимости за тот же период
[рублей].
А затратами на размещение и выполнение заказа:
, где:
B – затраты на транспортировку [рублей за период];
N – количество транспортировок [раз за период];
D – средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика [рублей].
Теперь моделируя формирование заказов в нужные моменты времени и,
следовательно, приходы на склад, а также зная отгрузки за каждый день прошлых
месяцев, мы сможем рассчитать и общие затраты(A + B) для случаев разных объёмов
заказа. Желательно, чтобы эта модель была полностью автоматизирована в
информационной системе компании, тогда, просто, вводя различную периодичность
поставок, можно будет следить за тем, как изменяются все показатели,
перечисленные в таблице выше, а также затраты на выполнение каждой поставки,
затраты на хранение и их сумма.
Чтобы вам не пришлось бегать по всей шкале возможных значений объёма поставок,
в качестве отправной точки можно использовать значение, найденное с помощью
модификации формулы Уилсона:
, где:
P – оптимизированный объём одной партии [рублей];
D – средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика [рублей];
C – ожидаемый спрос на продукцию поставщика в ценах себестоимости [рублей за
период];
Z – потери от замораживания денежных средств в запасы [процентов за тот же
период];
H – только переменные затраты и только на хранение всей продукции на складе
[рублей за тот же период];
O – среднедневной остаток склада в ценах себестоимости за тот же период
[рублей].
Стоимость доставки D берётся как средняя стоимость из истории только
моно-доставок от этого поставщика. Если два ваших поставщика находятся очень
близко друг от друга, и вы регулярно осуществляете от них консолидированные
поставки, то вам стоит рассмотреть вариант заведомой консолидации доставок от
этих поставщиков в единую поставку, и, соответственно, рассчитыватьP
одновременно для всех их позиций – как будто это один поставщик. Таким образом
вы «зашьёте» экономию на поставках от них в систему закупок. Если стоимость
доставки значительно разнится из-за разных габаритов используемых автомобилей,
то нужно подобрать самыйвыгодный. Для этого выбираете любой вариант, рассчитайте
P, и, если оказывается, что товар на эту сумму не уместится в выбранный
автомобиль, то берётся больший, и Р пересчитывается заново. Тоже самое
необходимо сделать, если оказалось, что оптимизированный объём одной партии
оказался слишком маленьким для выбранного типа автомобилей.
Если вы сидите на кредитных деньгах, то в качестве Z берётся та ставка, по
которой вы берёте деньги. Если вы работаете с избытком денежных средств, то в
качествеZ берётся ставка, по которой вы держите деньги на депозите. Если
денежные средства перераспределяются между несколькими вариантами вложения или
вы работаете с нехваткой денег, но у вас нет возможности брать в долг, то в
качествеZ надо брать среднюю прибыльность бизнеса. Рассчитывая H надо учитывать
только затраты на хранение, без затрат на обработку грузов на приёмке и
отгрузке, так как их величина не меняется в зависимости от объёма хранимой
продукции. Однако если вы их не можете вычленить или, вообще, учесть их – это
не очень важно, так как в рентабельном бизнесеZ обычно гораздо больше, чем H / O
и этим слагаемым можно перенебречь.
Теперь, имея в качестве отправной точки значение P, полученное по данной
формуле, вы можете, используя моделирование, смотреть, как повлияет на
консолидированные затраты(A + B) увеличение и уменьшение этого значения. В
качестве шага можно взять 5% отP: если затраты (A + B) уменьшились, когда вы
увеличилиP на 5%, значит, вам нужно идти в этом направлении дальше, пока
затраты не начнут опять расти, что станет для вас стоп-сигналом. Если затраты(A
+ B) уменьшились, когда вы уменьшили P на 5%, значит, вам нужно идти уже в этом
направлении до соответствующего стоп-сигнала уже с другой стороны. Если затраты(
A + B) выросли на первом же шаге в обоих направлениях, значит, вы находитесь в
точке минимума, и значениеP – является вашим искомым оптимальным объёмом партии
продукции от этого поставщика. Хотя вы можете его немного уточнить, уменьшив
шаг с 5% до 1% и проделав те же манипуляции, но при этом влияние на уровень
затрат(A + B) будет в любом случае уже не значительным. В принципе, машина
помогая вам в расчёте суммарных затрат(A + B) для разных значений Р, может
итеративно найти по предложенному алгоритму и оптимальное значениеР, при
котором затраты(A + B) будут минимальными.
Уровень управления и контроля.
Теперь, когда у вас на руках есть все расчёты, дающие нужные показатели
эффективности предприятия, встаёт в полный рост вопрос о контроле
непосредственных действий менеджеров по закупкам. Не смотря на то, что вы нашли
оптимальные объёмы заказа по всем поставщикам, не стоит проверять каждую
поставку на предмет соответствия этому значению. Ведь менеджер по закупкам
учитывает гораздо больше факторов, чем было использовано в упрощённой модели,
по которой рассчитывался этот оптимум, а именно:
* Дополнительные условия поставки – например, минимальная партия отгрузки или
неделимая отгрузочная упаковка у поставщика.
* Информация о грядущем изменении цен или перебоях с продукцией – менеджер по
закупкам, располагая такой информацией, может подстраховаться и взять больше,
если ожидаются перебои в поставках или рост цен, или наоборот – меньше, если
ожидается снижение цен.
* Ограниченное количество по позиции у поставщика, когда менеджер по закупкам
и рад бы заказать больше, да поставщик пока не может отгрузить.
* Ограничения по производительности и вместимости вашего склада.
* Округление до упаковок – сохранность груза будет выше, а приёмка –
значительно проще, если вы закажете у поставщика полную упаковку продукции:
коробку или палету. А так как затраты на приёмку и её скорость – тоже очень
важны, то при небольших отклонениях между требуемым количеством и кратном
упаковке заказ обычно округляют до целых коробок или даже палет.
* Скидки на объём или возможность бесплатной доставки – начиная с некоторого
значения дополнительная скидка на объём перебивает затраты на закупку
дополнительных позиций. Например, при дополнительной скидке в 6% на сумму
заказа от 100’000, вместо заказа на 95’000 выгодней заказать дополнительно ещё
продукции на 5’000, и в результате купить дешевле: заплатить за большее
количество в поставке меньше денег – 94’000.
По-хорошему, принимая каждое такое управленческое решение необходимо
взвешивать на весах выгоды оба варианта – и выбирать тот, по которому общие
затраты, включая затраты на транспорт и хранение, – будут минимальными. Однако
не всегда есть возможность так глубоко залезать во всю эту кухню, тем более что
руководство обычно интересуют более агрегированные цифры, и вам нужен скорее
инструмент, чтобы контролировать менеджера по закупкам, а не работать за него.
Критерии итоговой оценки деятельности закупок.
Некоторые люди, как только слышат об оценке деятельности и её критериях, сразу
вспоминают о нормативах. Это решение, кажется, лежит на поверхности: выбрал
критерии, на которые влияет сотрудник; выработал нормативы по каждому; и следи,
чтобы они выполнялись, можно даже завязать на них премиальную схему этого
сотрудника. Однако не всё так просто. Во-первых, чтобы определить адекватные
нормативы надо быть очень хорошим специалистом в данной сфере, и самым лучшим
обычно является как раз тот, для кого эти нормативы придумывают, но не будет же
он сам нормировать свою работу. . . Во-вторых, редко, когда какой-то критерий
лежит полностью во власти какого-либо из исполнителей, а несправедливое
наказание за невыполнение норматива по чужой вине, ещё никогда не приводило к
увеличению производительности труда или улучшению качества работы. В-третьих,
этотолько кажется, что норматив ограничивает показатель работы только с одной
стороны – на самом деле сотрудники, имеющие норматив по какому-либо из
критериев своей работы, стараются хотя и выполнять его, но не слишком
перевыполнять, чтобы вдруг этот норматив не повысили, то есть введением
норматива вы снижаете возможную эффективность работы этого сотрудника. И,
в-четвёртых, ввод норматива перенацеливает сотрудника с качественного
выполнения своей работы на максимуме своих возможностей на утилитарное
выполнение этого норматива, то есть сотрудник уже не может гордиться своей
классной работой – всех интересует только, выполнил ли он свой норматив. В
результате сотрудник перестаёт совершенствоваться сам и улучшать качество своей
работы – он сваливается в рутинное выполнение некоего, алгоритма действий,
обычно приводящего к нормальному результату.
Возможно, при каких-то условиях это и работает, но уж точно не там, где
требуется творческий подход и учёт множества важных параметров. Поэтому я
предлагаю вам для итоговой оценки эффективности закупок и логистики производить
регулярный замер следующих параметров:
* Динамика обеспечения спроса доступными остатками – фактический показатель,
достигаемый в результате деятельности закупок и логистики, который сравнивается
с выбранным изначально и достигнутыми за предыдущие периоды.
* Динамика оборачиваемости складских запасов – формула оборачиваемости
указана выше, вас интересует её график за несколько последних периодов. В
случае значительного объёма транзитных поставок под заказ клиента, эти отгрузки
и остатки в данном параметре лучше не учитывать или учитывать отдельно.
* Динамика относительных логистических затрат – они получаются делением всех
логистических затрат за отчётный период на суммарные отгрузки за тот же период.
Строить этот график надо вместе с графиком самых отгрузок, чтобы в случае
значительного снижения отгрузок правильно толковать рост графика относительных
затрат.
* Динамика структуры запасов – это данные об абсолютных и относительных друг
к другу складских остатках в ценах себестоимости, агрегированные в группы
ABCD-анализа по спрашиваемости, с отдельным выводом неликвидов – группы D. Эти
данные тоже нужны за несколько отчётных периодов, чтобы в случае появления
динамики увеличения групп С и D руководитель мог своевременно это увидеть и
вмешаться.
Одновременный анализ всех этих критериев позволит вам правильно ставить цели
закупкам и логистике, постепенно снижать относительные логистические издержки,
а также оценивать видимое улучшение качества работы, при этом всегда иметь
обратную связь для проверки результативности принимаемых логистическихрешений.
Валерий Разгуляев