Команда работает над проектом, и проект нужно сдать в срок. Кажется, что всё хорошо: задачи распределены, у каждой жёсткий дедлайн. Но ближе к сдаче всё охватывает огонь — появляются задачи, о которых забыли. В результате специалисты ничего не успевают, заказчик в бешенстве.
Чтобы такого не произошло, используют метод критического пути. В материале разберём:
- что такое критический путь и зачем он нужен;
- как определить критический путь для любого проекта;
- что делать, когда нашли критический путь.
Метод критического пути (англ. CPM, или critical path method) — инструмент планирования и управления сроками проекта. Он нужен, чтобы завершать проекты вовремя.
Критический путь — это самая длинная последовательность задач, от которой зависит весь проект. Это цепочка действий: к следующей задаче нельзя приступить, не закончив предыдущую.
Если не пройти эту цепочку, выполнить работу не получится. Если сдвигается срок одной задачи на критическом пути, сдвигается и срок сдачи всего проекта. Например, вёрстку сайта нельзя начать, пока не готов дизайн, а его нельзя делать без мокапа.
Critical path method позволяет заранее распределить ресурсы так, чтобы вовремя выполнить задачи на критическом пути. Например, менеджер может составить календарный план работ и назначить критическим задачам высокий приоритет. Так исполнители поймут, над чем нужно работать в первую очередь.
Использовать метод критического пути начали в 1950-х годах на двух не связанных друг с другом проектах. Первый — строительство баллистических ракет флота ВМС США. Второй — реорганизация производства химического концерна E.I. DuPont de Nemours. В обоих случаях работы отставали от графика. Чтобы решить эту проблему, специалисты предложили разбить проект на задачи и для каждой из них определить приоритетность и срок выполнения.
Есть классическая схема из шести шагов. Это поиск задач, поиск зависимостей, построение сетевой диаграммы, расчёт времени, определение критического пути, обновление диаграммы.
Разберём каждый шаг на очень простом примере. Допустим, два мастера должны собрать, установить и закрепить у стены трёхъярусную полку.
Поиск задач. На этом этапе нужно составить список всех работ, которые нужно выполнить для завершения проекта. Самый простой способ сделать это — использовать структуру разбивки работ, или WBS (work breakdown structure). Метод предполагает, что проект и его части последовательно дробят на более мелкие компоненты.
Цель проекта делят на задачи, их — на подзадачи, подзадачи — на операции. Все операции записывают — из них и будет состоять проект.
В нашем примере путь к закреплённой полке можно разбить на три большие части: покупка полки, сборка, установка. Эти подзадачи делятся на более мелкие — их и вынесем в список работ по проекту.
Поиск зависимостей поможет установить правильный порядок выполнения работ. Для этого определите, как работы связаны друг с другом и в какой последовательности их нужно выполнять.
Найти зависимости можно, если задать для каждой задачи вопросы:
- Какую задачу нужно сделать, прежде чем приступить к этой?
- Что нужно завершить одновременно с этой задачей?
- Какие задачи следует выполнять сразу после этой?
В нашем примере закрепить полочки можно только на собранном каркасе. А его не получится сделать, если комплект ещё не доставлен. Значит, одна из последовательностей будет выглядеть так: «Доставить» → «Собрать каркас» → «Закрепить полочки».
Построение сетевой диаграммы позволяет увидеть план проекта. Сетевая диаграмма — визуализация порядка выполнения задач, основанная на зависимостях. У неё всегда есть начальная задача — её выполняют первой, и конечная — её выполняют последней.
Сетевую диаграмму можно нарисовать от руки или построить в онлайн-сервисе вроде Canva. В неё вносят все операции из списка, а последовательность работ показывают стрелочками.
Инфографика: Polina Vari для Skillbox Media
В проектах могут возникать так называемые плавающие задачи. Это задачи без жёсткой привязки к другим. На первый взгляд, их можно выполнить на любом этапе проекта, и критический путь от этого не изменится.
На самом деле плавающие задачи могут влиять на длительность проекта. Если заняться ими в последний момент или выделить на их решение недостаточно ресурсов, есть риск не закончить вовремя. В нашем примере плавающей задачей могла бы быть очистка стены. Её можно отмыть в любое время, но если заняться этим прямо перед тем, как закреплять каркас, критический путь увеличится.
Чтобы снизить риски, избавляйтесь от «плавающих» задач. Установите зависимости для каждой операции на сетевой диаграмме.
Расчёт времени. На этом этапе предполагают, сколько времени займёт выполнение каждой операции, и указывают это на сетевой диаграмме.
Время можно указывать в часах, днях, неделях — в зависимости от того, сколько будет длиться проект. Желательно назначить общую единицу измерения: например, указывать время для всех задач только в часах. Это упростит расчёты. В нашем примере время указано в минутах.
Инфографика: Polina Vari для Skillbox Media
На этом же этапе можно указать даты начала и окончания работ по каждой задаче. Так вы поймёте, как распределять ресурсы. Например, увидите, что две задачи нужно решать параллельно, и сможете распределить их между сотрудниками, а не назначать на их выполнение одного человека.
Определение критического пути — поиск самого длинного пути на сетевой диаграмме. Длину определяет не количество задач, а время, потраченное на их выполнение. То есть нужно посчитать, какая последовательность действий займёт больше всего времени.
Например, есть две последовательные задачи, на которые уйдёт две недели. На десять оставшихся задач отведено три дня. Критический путь проекта в этом случае — две большие последовательные задачи.
Критический путь выделяют визуально на сетевой диаграмме. Например, меняют цвет стрелок, обозначающих последовательность действий. Суммарное время для выполнения всех задач на критическом пути — это и есть срок проекта.
Инфографика: Polina Vari для Skillbox Media
Бывает, что в проекте несколько критических путей. Это значит, что он чувствительный: есть риск того, что сам путь и сроки работ изменятся. Подобным проектам уделяют больше внимания, чтобы завершить их вовремя.
Обновление диаграммы необходимо, чтобы объективно оценивать ситуацию. Её обновляют каждый раз, когда в проекте что-то меняется — например, появляются дополнительные задачи. Или когда задачи, не лежащие на критическом пути, не получается выполнить вовремя.
Если изменения значительные, критический путь пересчитывают. Он может стать длиннее, а может сократиться.
На практике большинство проектов идёт не по плану. Поэтому обновления диаграммы и изменения критического пути почти неизбежны.
Важно сделать так, чтобы задачи на критическом пути выполнялись вовремя. Можно привязать к ним KPI, установить жёсткие дедлайны, контролировать работу поэтапно, выделять дополнительные ресурсы. Подойдут любые подходы, которые используют менеджеры проектов.
Но не стоит забывать о задачах, находящихся вне критического пути. Есть опасность, что их не сделают вовремя. И тогда чем больше времени займёт выполнение рядовой задачи, тем выше шанс, что в конце концов она тоже окажется на критическом пути и повлияет на сроки всего проекта.
Разберём на примере. Допустим, задачи на критическом пути делает один мастер: он выбирает полочку, оформляет заказ, привозит комплект домой, собирает и закрепляет его. На другом мастере — выбор места, сверление стены и изучение инструкции, чтобы помогать первому в сборке.
По сетевой диаграмме второй специалист должен потратить на сверление стены десять минут. Если он будет сверлить её три часа, первый специалист не сможет закрепить каркас вовремя. Задача по сверлению окажется на критическом пути, и сроки выполнения всего проекта сдвинутся.
Определение критического пути
Будем
предполагать, что время выполнения
каждой работы точно известно. Введем
следующие определения.
Путь— последовательность взаимосвязанных
работ, ведущая из одной вершины проекта
в другую вершину. Например (см. Рисунок 48),
{A, D, G} и {C, F} – два различных пути.
Рисунок
48. Различные пути на сетевом графике
Длина
пути— суммарная продолжительность
выполнения всех работ пути.
Полный
путь— это путь от исходного к
завершающему событию.
Критический
путь— полный путь, суммарная
продолжительность выполнения всех
работ которого является наибольшей.
Очевидно,
что минимальное время, необходимое для
выполнения любого проекта равно длине
критического пути. Именно на работы,
принадлежащие критическому пути, следует
обращать особое внимание. Если такая
работа будет отложена на некоторое
время, то время окончания проекта будет
отложено на то же время. Если необходимо
сократить время выполнения проекта, то
в первую очередь нужно сократить время
выполнения хотя бы одной работы на
критическом пути.
Для
того, чтобы найти критический путь,
достаточно перебрать все пути и выбрать
тот, или те из них, которые имеют наибольшую
суммарную продолжительность выполнения
работ. Однако для больших проектов
реализация такого подхода связана с
вычислительными трудностями. Метод
критического пути (метод CPM — Critical Path
Method) позволяет получить критический
путь намного проще.
Расчет
сетевой модели начинают с временных
параметров событий, которые вписывают
непосредственно в вершины сетевого
графика (Рисунок 49):
-
–ранний
срок наступления события i, минимально
необходимый для выполнения всех работ,
которые предшествуют событию i; -
–поздний
срок наступления события i, превышение
которого вызовет аналогичную задержку
наступления завершающего события сети; -
–резерв
события i, т.е. время, на которое может
быть отсрочено наступление события i
без нарушения сроков завершения.
–ранний
–поздний
–резерв
Рисунок
49. Параметры событий
Ранние
сроки наступления событий рассчитываются
от исходного (S) к завершающему (F) событию
следующим образом:
-
для
исходного события S:
; -
для
всех остальных событий i:
,
;
,где
максимум берется по всем работам (k,i),
входящим в событие i;
— длительность работы (k,i) (см. Рисунок 50).
Рисунок
50. Ранние сроки наступления событий
Поздние
сроки наступления событий
рассчитываются от завершающего к
исходному событию:
-
для
завершающего события F:
; -
для
всех остальных событий i:
,
;
,где
минимум берется по всем работам (i,j),
выходящим из события i;
— длительность работы (i,j) (см. Рисунок 51).
Рисунок
51. Поздние сроки наступления событий
Условия
критичности пути:
-
необходимое
условие: нулевые резервы событий,
лежащих на критическом пути
; -
достаточное
условие: нулевые полные резервы работ,
лежащих на критическом пути
.—
показывает максимальное время, на
которое можно увеличить длительность
работы (i,j) или отсрочить ее начало,
чтобы не нарушился срок завершения
проекта в целом.
;
.
—Пример
Рассмотрим
пример. Компания разрабатывает
строительный проект. Исходные данные
по основным операциям проекта представлены
в таблице. Нужно построить сетевую
модель проекта, определить критические
пути и проанализировать, как влияет на
ход выполнения проекта задержка работы
D на 4 недели.
|
Работа |
Непосредственно |
Длительность, |
|
A |
— |
4 |
|
B |
— |
6 |
|
C |
A, |
7 |
|
D |
B |
3 |
|
E |
C |
4 |
|
F |
D |
5 |
|
G |
E,F |
3 |
Сетевой
график проекта показан на рисунке ниже
(см. Рисунок 52).
Рисунок
52. Пример. Сетевой график проекта
Согласно
необходимому условию два полных пути
сетевой модели (см. Рисунок 52)
и
могут быть критическими. Проверим
достаточное условие критичности для
работ (1,2) и (1,3)
,
.
Путь
,
начинающийся с работы (1,3) не является
критическим, т.к. поскольку как минимум
одна из его работ не является критической.
Работа (1,3) имеет ненулевой полный резерв,
а значит может быть задержана с
выполнением, что недопустимо для
критических работ.
Таким
образом, сетевая модель имеет единственный
критический путь
длительностью 20 недель. За выполнением
работ этого пути необходим особый
контроль, т.к. любое увеличение их
длительности нарушит срок выполнения
проекта в целом.
Работа
D или (2,5) не является критической, ее
полный резерв равен 3-м неделям. Это
означает, что при задержке работы в
пределах 3-х недель срок выполнения
проекта не будет нарушен. Поэтому если
согласно условию работа D задержится
на 4 недели, то весь проект закончится
на 1 неделю позже.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Краткое содержание
Метод критического пути — это техника, позволяющая определять задачи, необходимые для реализации проекта. В управлении проектами критический путь — это самая длинная последовательность действий, которые нужно выполнить для своевременной реализации всего проекта. Ниже мы обозначим пошаговые действия по определению критического пути для очередного проекта.
Создание дорожной карты проекта позволяет визуализировать действия, необходимые для достижения конечной цели. Метод критического пути помогает это сделать. Это особая техника управления проектами, предусматривающая определение ключевых или критически важных задач, от выполнения которых зависит реализация всего проекта.
Применение этой техники позволяет управлять зависимостями между задачами и устанавливать реалистичные сроки. Узнайте, как работает метод критического пути и как, вооружившись им, ваша команда может оптимизировать хронологии проектов.
Что такое метод критического пути (СРМ)?
Метод критического пути (СРМ) — это метод определения задач, необходимых для выполнения проекта, и гибкого планирования сроков его реализации. Критический путь в управлении проектами представляет собой самую длинную последовательность работ, которые нужно выполнить, чтобы завершить проект в установленные сроки. Любые задержки в работе над такими задачами отражаются на всей оставшейся части проекта.
Метод СРМ предполагает выявление в хронологии проекта самых важных задач, определение зависимостей между ними и расчёт времени, необходимого для выполнения задач.
Метод СРМ был разработан в конце 1950-х для решения проблемы, связанной с ростом затрат из-за неэффективного планирования. С тех пор метод СРМ завоевал популярность как способ планирования проектов и определения приоритетов. Он позволяет разбивать сложные проекты на отдельные задачи и обеспечивает более высокую гибкость работы с проектом.
Зачем использовать метод критического пути?
Метод СРМ даёт ценные знания о том, как планировать проекты, распределять ресурсы и ставить сроки выполнения задач.
Вот несколько причин, обосновывающих применение этого метода:
-
Помогает планировать будущие проекты. Метод СРМ можно применять для сравнения ожиданий с фактическим ходом работ. При этом данные из текущих проектов могут пригодиться и при планировании проектов в будущем.
-
Повышает эффективность управления ресурсами. Метод СРМ помогает менеджерам проектов определять приоритетные задачи, что даёт им более полное представление о том, как и где следует задействовать ресурсы.
-
Помогает обходить препятствия. Препятствия в проектах ведут к потере ценного времени. Обозначив зависимые элементы проекта посредством сетевого графика, вы получите более полное представление о том, какие работы можно выполнять параллельно, а какие нет. Это поможет вам грамотно составить график работ.
Планировать проекты с помощью Asana
Как найти критический путь
Поиск критического пути осуществляется путём анализа продолжительности задач разной степени важности. Ниже приводятся пошаговые действия с примерами.
1. Составление списка работ
Воспользуйтесь структурой разбивки работ, чтобы составить список всех работ или задач по проекту, которые необходимо выполнить для достижения ожидаемых результатов. Список работ в структуре разбивки работ служит основой для остальной части метода СРМ.
Допустим, отдел маркетинга занимается созданием новой интерактивной статьи в блоге. В структуре разбивки работ могут быть следующие задачи:
Получив общее представление обо всём, что нужно сделать, вы сможете приступить к определению зависимостей между задачами.
2. Определение зависимых элементов
Определите взаимозависимые задачи, исходя из структуры разбивки работ. Это поможет понять, какую работу можно выполнять параллельно с другими задачами.
Ниже приводятся зависимости между задачами на основе приведённого выше примера:
-
Задача B зависит от задачи A
-
Задача C зависит от задачи B
-
Задачи C и D можно выполнять параллельно
-
Задача E зависит от задачи D
-
Задача F зависит от задач C, D и E
Список взаимозависимых задач называется последовательностью работ, которая используется для определения критического пути.
3. Создание сетевого графика
Следующий шаг — преобразование структуры разбивки работ в сетевой график, отображающий хронологию работ. Выделите область под каждую задачу и стрелками обозначьте зависимости между задачами.
Различные компоненты с временными рамками добавляются в сетевой график до тех пор, пока не будет составлен общий график работ по проекту.
4. Оценка продолжительности задачи
Чтобы рассчитать критический путь, то есть самую длинную последовательность наиболее значимых задач, сначала следует оценить продолжительность каждой работы.
Для оценки продолжительности попробуйте следующее:
-
Обоснованные предположения на основе опыта и знаний
-
Оценка на основе данных предыдущего проекта
-
Оценка по отраслевым стандартам
Кроме того, можно попробовать применить метод прямого и обратного хода:
-
Метод прямого хода. Используется для расчёта дат раннего начала (ES) и раннего завершения (EF) работ с помощью предварительно заданной даты начала. Раннее начало отражает наибольшее значение раннего завершения предшествующей работы, а раннее завершение — это раннее начало плюс продолжительность. Расчёт начинается с нуля в точке раннего начала первой работы и ведётся в направлении по ходу графика работ. Определение дат раннего начала и раннего завершения позволяет заблаговременно распределять ресурсы по проекту.
-
Метод обратного хода. Используется для расчёта дат позднего начала (LS) и позднего завершения (LF). Позднее начало — это позднее завершение минус продолжительность, тогда как позднее завершение отражает наименьшее значение позднего начала последующей работы. Расчёт начинается с последней запланированной работы и ведётся в направлении, обратном ходу графика работ.
При этом даты раннего и позднего начала и завершения можно использовать для вычисления резерва времени или обеспечения гибкости при планировании каждой задачи.
5. Расчёт критического пути
Расчёт критического пути можно произвести вручную, однако применение алгоритма критического пути позволяет сэкономить время.
Ниже приводятся пошаговые действия по вычислению критического пути вручную:
Шаг 1. Запишите время начала и завершения каждой работы.
-
Время начала первой работы равно 0, а время завершения соответствует её продолжительности.
-
Время начала следующей работы соответствует времени завершения предыдущей работы, а время завершения равно времени начала плюс продолжительность.
-
Проделайте это вычисление со всеми работами.
Шаг 2. Чтобы определить продолжительность всей последовательности, возьмите время завершения последней работы в последовательности.
Шаг 3. Последовательность работ с наибольшей продолжительностью — это и есть критический путь.
Применив вышеприведённый пример, получаем следующий вариант графика критического пути:
Определив критический путь, вы сможете составить на его основе фактический график работ по проекту.
6. Расчёт резерва времени
Резерв или запас времени отражает степень гибкости работы над той или иной задачи. Эта величина указывает, насколько можно задержать выполнение задачи без последствий для последующих задач или даты завершения проекта.
Определение резерва времени позволяет оценить степень гибкости проекта. Резерв времени — это ресурс, используемый для покрытия рисков и устранения непредвиденных проблем в рамках проекта.
Важнейшие задачи имеют нулевой резерв времени, то есть все сроки по ним фиксированы. Задачи с положительной величиной резерва времени относятся к категории некритических, то есть их выполнение можно отложить без последствий для сроков завершения проекта. Если у вас не хватает времени или ресурсов, некритические задачи можно пропустить.
Рассчитать резерв времени можно с помощью алгоритма или вручную. Для вычисления общего и свободного резерва времени используйте расчёты из нижеследующего раздела.
Общий и свободный резерв времени
Резерв времени бывает двух типов:
-
Общий резерв времени — это количество времени, отсчитываемое от даты раннего начала, на которое можно отложить выполнение той или иной работы, не срывая при этом срок реализации проекта и не нарушая график работ. Общий резерв времени = LS – ES или LF – EF
-
Свободный резерв времени — это количество времени, на которое можно отложить выполнение той или иной работы без последствий для последующей задачи. Свободный резерв времени возможен только в том случае, если у двух и более работ есть общая последующая задача. На сетевом графике это место сближения работ. Свободный резерв = ES (последующей задачи) – EF (текущей задачи)
Существует несколько веских причин, объясняющих, почему чёткое понимание резерва времени так важно для менеджеров проектов:
-
Оно обеспечивает своевременное выполнение проектов: контроль общего резерва времени по проекту позволяет определить, насколько планомерно реализуется проект. Чем больше резерв времени, тем выше вероятность, что работы будут завершены вовремя или даже раньше срока.
-
Оно помогает расставлять приоритеты: определив задачи со свободным резервом времени, вы получите более полное представление о том, каким задачам следует отдавать приоритет, а какие можно пока отложить.
-
Это полезный ресурс: такой резерв представляет собой дополнительное время, которое можно использовать для покрытия рисков и устранения непредвиденных проблем в рамках проекта. Понимание имеющегося резерва времени позволяет выбрать наиболее эффективный способ его использования.
Как использовать метод критического пути
Метод СРМ обеспечивает прозрачность хода работ по проектам, что позволяет контролировать сроки выполнения задач. Ниже приводятся некоторые другие примеры использования этого метода.
Сжатые сроки
Хотя это и нежелательно, иногда приходится сдвигать сроки реализации проекта. В таких случаях можно использовать два метода сжатия сроков: ускорение и подкрепление.
-
Ускорение — анализ критического пути с целью определения работ, которые можно выполнять одновременно. Параллельное выполнение процессов сокращает общую продолжительность работ.
-
Подкрепление — это процесс, подразумевающий выделение дополнительных ресурсов для ускорения работ. Прежде чем привлекать дополнительные ресурсы, убедитесь, что они не выходят за рамки объёма проекта, и сообщите заинтересованным сторонам о соответствующих изменениях.
Определив критический путь, вы сможете выбрать подходящую стратегию соблюдения скорректированных сроков.
Читать о том, как создавать графики реализации проектов для упрощения работы
Решение проблемы нехватки ресурсов
Следует помнить, что в методе СРМ не учитывается наличие ресурсов. В случае нехватки ресурсов, например, когда сотрудник перегружен или отсутствует необходимое оборудование, для решения этой проблемы можно применить технику перераспределения ресурсов.
Цель этой техники состоит в том, чтобы грамотно перераспределить ресурсы и завершить проект с помощью имеющихся ресурсов.
В рамках техники перераспределения ресурсов выполняется корректировка дат начала и завершения проекта, с тем чтобы можно было изменить критический путь или применить эту технику к задачам, в которых имеется резерв времени.
Читать статью «Если вам нравится добиваться максимальной эффективности в работе коллектива, вам понравится и техника распределения ресурсов»
Сбор данных для использования в будущем
В график работ, созданный на основе метода СРМ, можно вносить изменения, поскольку вы работаете пусть и с обоснованной, но, всё же, оценочной продолжительностью работ. Исходный критический путь можно сравнивать с фактическим по ходу реализации проекта.
Эти данные позволяют более точно оценить продолжительность выполнения задач для будущих проектов.
Метод критического пути в сравнении с методом оценки и анализа проектов
Как метод критического пути (СРМ), так и метод оценки и анализа проектов (PERT) были разработаны в 1950-х. Метод PERT используется для оценки неопределённости в отношении работ по проекту посредством средневзвешенного показателя оптимистичного и пессимистичного сценариев. По этому методу оценивается время, необходимое для выполнения той или иной работы.
В методе PERT применяются три оценки для определения диапазона времени выполнения работы:
-
Оценка наивысшей вероятности (M)
-
Оптимистическая оценка (O)
-
Пессимистическая оценка (P)
Расчёт в рамках метода PERT выполняется следующим образом: Предполагаемое время = (O + 4M + P) / 6
Главное различие между методами PERT и СРМ заключается в уровне определённости в отношении продолжительности выполнения работ: метод PERT используется для оценки времени, необходимого для выполнения работ, тогда как метод СРМ применяется, когда приблизительная продолжительность работы уже просчитана.
Сравним эти два метода:
-
Метод PERT применяется к работам по проекту с неопределённым временем выполнения, а метод СРМ — к работам с предсказуемым временем выполнения.
-
Метод PERT направлен на соблюдение заданной или обеспечение минимальной продолжительности проекта, а метод СРМ — на достижение компромисса между временем и затратами.
-
Метод PERT — это вероятностная модель, тогда как метод СРМ — детерминистическая.
-
В методе PERT применяются три оценки по каждой работе, а в методе СРМ — только одна.
Несмотря на различия, и в случае PERT, и в случае СРМ анализируются следующие компоненты:
-
Список необходимых задач
-
Оценочная продолжительность каждой задачи
-
Зависимости задач друг от друга
Для большей эффективности эти два метода можно использовать в связке. Сначала можно получить более реалистичные оценки продолжительности выполнения задач с помощью метода PERT, а затем рассчитать критический путь и резервы времени.
Метод критического пути в сравнении с диаграммой Ганта
Диаграммы Ганта представляют собой горизонтальные столбиковые диаграммы, отображающие работы по проекту, которые можно отслеживать по заданной хронологии. И метод СРМ, и диаграммы Ганта показывают зависимости между задачами.
Рассмотрим некоторые различия между двумя инструментами:
CPM
-
Визуализирует критический и некритический пути и позволяет рассчитать продолжительность реализации проекта
-
Отображается в виде сетевого графика со связанными областями
-
Не показывает необходимые ресурсы
-
Отображает работы на сетевом графике без шкалы времени
Диаграмма Ганта
-
Визуализирует хода работ по проекту
-
Отображается в виде горизонтальной столбиковой диаграммы
-
Показывает ресурсы, необходимые для каждой работы
-
Отображает работы на шкале времени
Диаграммы Ганта можно использовать вместе с методом СРМ для отслеживания критических путей в динамике, чтобы реализация вашего проекта шла точно по графику.
Использование критического пути для более эффективного управления проектами
Метод СРМ может быть весьма полезным инструментом управления проектами, особенно при планировании задач и управлении ресурсами. С помощью инструментов для планирования проектов вы сможете с лёгкостью создавать графики работ и отслеживать реализацию проектов. Если вам интересно, как ещё можно повысить эффективность работы, прочитайте наши 12 советов по быстрому повышению продуктивности уже сегодня.
Читать двенадцать советов по быстрому повышению продуктивности
Если вы запутались в собственных задачах, не можете организовать работу команды или регулярно срываете сроки, то вам, как руководителю, пора задуматься о выборе методологии проектного управления. Сегодня расскажем о достаточно жестком, эффективном и хорошо структурированном методе критического пути в управлении проектами. Он идеально подходит для реализации крупных целей, учитывает долгосрочные и краткосрочные задачи, удобен для большого коллектива. При этом такой способ планирования отличается простотой, в нем отмечаются очевидные взаимосвязи и последовательная хронология событий. Это позволяет здраво оценивать сроки выполнения, назначать ответственных и создавать подробный поэтапный план.
Метод критического пути — что это такое
CPM (critical path method) — это методология, которая включает разные инструменты для планирования и управления проектами. Его основная цель — установить реальные сроки и завершить все ключевые задачи в соответствии с дедлайном. Для этого используется простой принцип: определить наиболее приоритетные задачи, расположить их в хронологическом порядке, найти зависимости и на основании этого построить план, учитывающий все сроки.
Дополнительно метод помогает:
-
визуализировать текущие задачи;
-
распределить нагрузку по отделам или ответственным сотрудникам;
-
настроить процесс документооборота между отделами на основе связей в сетевой диаграмме;
-
определить критерии оценки каждой выполненной работы.
Метод критического пути появился в Америке в 1950-х годах. Причем идея возникла одновременно на двух предприятиях с разными направлениями работ: строительство ракет ВМФ и реорганизация завода по созданию химикатов. Что связывало два этих предприятия? Только то, что в обоих случаях компании регулярно отставали от графика, срывали сроки заказов и в целом испытывали проблемы с управлением.
Определение критического пути проекта предполагает разделение всех операций на два типа:
-
критические, то есть необходимые, без них невозможно добиться ожидаемого результата;
-
операции с общим временным резервом — они тоже будут выполняться в ходе работы над проектом, но они не привязаны к конкретному времени, иными словами, их можно сдвинуть.
В критический путь входят операции первого типа, то есть те, которые обязательно должны выполняться последовательно и суммарно занимают максимальное время. Они имеют свой временной промежуток. Пока не закончится первая задача, нет возможности перейти к следующей. Если нарушится дедлайн в одной из частей пути, сдвинутся общие сроки. Соответственно, после составления дорожной карты проекта основная цель руководителя — следить за своевременным выполнением критических операций.
Остальные задачи, которые не попали в основной критический путь, стоят как бы около него. Они могут выполняться параллельно, обычно они не сильно привязаны к срокам и к основным операциям. Например, стоит задача запуска книги в печать. В критический путь будут входить операции по написанию текста, редактуре, верстке, печати. А параллельно идет задача по запуску рекламной кампании.
Второй важный момент: у одного проекта может быть несколько критических путей, которые идут параллельно. Например, производство и маркетинг часто идут по двум цепочкам, мало пересекаясь между собой.
Метод критического пути CPM относится к достаточно жестким методологиям управления проектами. Он отлично подходит для крупных предприятий с разветвленной системой отделов. Его часто используют на производстве, значительно реже — в IT сфере. Хорошо метод показал себя в достижении целей с большим количеством взаимосвязанных и второстепенных задач, со сложной организацией.
Преимущества CPM
Для чего выбирают метод построения критического пути:
-
Чтобы планировать будущие проекты. При большом количестве однотипных задач вырабатываются классические схемы, в которые нужно внести корректировки и использовать повторно. Так планирование встает на конвейер. Минус в том, что при таком подходе метод плохо реагирует на любые изменения, он не очень адаптивный.
-
Чтобы эффективно распределять ресурсы. Основной ресурс — время. Когда менеджеры знают, какие цели более приоритетные, то они хорошо управляют сроками. Но методика позволяет не менее эффективно распределять и другие ресурсы: человеческие, материальные, финансовые. Для этого в описании к каждой задаче можно дать подробный план их расходования.
-
Помогает обходить препятствия. Если руководитель заранее включил в схему все параллельные и последовательные операции, намного менее вероятно столкновение с непредвиденными обстоятельствами. Но если они появились и нужно задействовать ресурсы на устранение этих препятствий, то руководитель всегда может оперативно посмотреть по дорожной карте проекта: что является ключевой задачей, которую нельзя притормозить, а чем можно в данный момент пожертвовать. Таким образом, даже появление препятствий не станет причиной срыва сроков.
Как рассчитать критический путь проекта
Стандартная схема для построения критического пути состоит из 6 шагов. Рассмотрим каждый из них.
Шаг №1: Составить список работ
Вы должны определить, что именно предстоит сделать. Причем стоит выписать все задачи для разных отделов, даже те, которые кажутся вам незначительными. Даже запрос данных, промежуточное согласование, собрание и другие рутинные дела могут съесть день или два от общего срока. От того, насколько подробно вы распишите список дел, зависит точность построения работ критического пути.
Обычно это делается так: сперва ставится общая цель, например, по системе SMART. Затем используется техника разбивки работ WBS. Технология предполагает постепенное дробление целей на задачи, задач на подзадачи, подзадач на конкретные операции. Эти операции и будут составлять критический путь проекта.
Шаг №2: Определить зависимые элементы
Задайте себе вопросы: от чего это зависит? Что нужно обязательно сделать прежде? Что можно сделать после? Так вы найдете последовательные цепочки и параллельные задачи. Этот шаг поможет определить последовательность выполнения работ. Прописывать зависимости можно текстом в таблице или схематически. Для построения такой схемы могут пригодиться ментальные карты.
Шаг №3: Построить сетевую диаграмму
Каждая операция — это ключевой элемент. Расположите их на одной плоскости и проставьте цифрами и стрелками последовательность их выполнения. Так вы визуализируете весь проект. Количество элементов может сильно варьироваться, но неизменными остаются две точки: начальная и конечная задачи. Схему можно построить от руки или в любом графическом редакторе, получится что-то похожее:
Сетевая диаграмма — ключевой этап для метода нахождения критического пути. Это одновременно инструмент планирования и хорошо визуализированный план.
Во время выполнения 2 и 3 шага вы можете заметить, что появилось несколько плавающих задач. Они идут как бы сами по себе, не сильно зависят от других операций, не имеют строгой привязки ко времени. С одной стороны, это неплохо, это дает некоторую адаптивность, так как эти работы можно двигать, варьировать время их выполнения. Но с другой стороны, чем больше плавающих задач, тем выше риск сорвать из-за них сроки. Команда будет сосредоточена только на операциях из критического пути, а к плавающим задачам приступит по остаточному принципу, зачастую, под самый конец. И окажется, что на их выполнение попросту не хватило времени и других ресурсов. Поэтому по возможности их тоже следует вписать в сетевую диаграмму.
Шаг №4: Провести расчет времени критического пути проекта
Теперь требуется взять все цепочки последовательных действий и определить временные затраты для каждой операции. При этом можно опираться на следующие источники:
-
среднеотраслевое значение;
-
данные с предыдущего аналогичного проекта;
-
предварительные данные, полученные с помощью математических расчетов.
Информацию о временных затратах следует указать непосредственно на сетевой диаграмме рядом с каждой операцией. Если это возможно, следует выбрать одну единицу измерения: часы, дни, недели, месяцы.
Дополнительно на этом этапе можно рассчитать и другие ресурсы. Например, по длительности задач вы уже можете понять, какие из них идут параллельно. В таком случае рационально будет назначить на эти операции разных исполнителей.
Система управления проектами Аспро.Cloud
Бесплатный тестовый период 14 дней.
Шаг №5: Провести анализ критического пути
Это почти финальный этап, он и покажет руководителю, какая из последовательных цепочек основная. Для этого нужно взять каждую последовательность и суммировать временные затраты всех входящих в нее операций.
Длительность критического пути определяет не количество задач, а затраченное время. А суммарное значение временных затрат этого пути — срок всего проекта.
Вот как это может выглядеть на диаграмме:
Когда вы окончательно рассчитали критический путь проекта, выделите все его элементы на диаграмме. Можно сделать это цветом или перестроить схему так, чтобы критический путь стоял линейно по центру, а остальные задачи с боков.
Шаг №6: Запланировать резервное время
Большинство проектов во время своей реализации сталкиваются с изменениями. Небольшие правки — это нормально, если они не сильно срывают общие сроки. Чтобы минимизировать риски, руководители обычно закладывают буферное время, то есть свободные промежутки между операциями. Это резерв, который можно при необходимости исчерпать.
Некоторые ключевые задачи ставятся с нулевым резервом, то есть их сроки нельзя нарушить без последствий для всего планирования.
Гайд: как составить критический путь
Собрали для вас поэтапную инструкцию по составлению критического пути проекта.
Пример применения метода критического пути на проекте
CPM применяется в проектах самых разных масштабов. Но мы приведем очень простой вариант, на котором будет понятна суть технологии. Стоит бытовая цель — пересадить цветок в другой горшок. Разбиваем цель на конкретные операции и находим их связи, определяем время каждой задачи. Показываем, как определить критический путь проекта:
|
Действие |
Время, мин |
Зависимость |
|
1.Купить новый горшок |
60 |
|
|
2.Насыпать керамзит на дно |
10 |
Возможно после покупки горшка |
|
3. Узнать о правилах ухода за цветком |
30 |
|
|
4.Пересадить цветок в новый горшок и засыпать грунтом |
20 |
Возможно после 2 действия |
|
5. Полить цветок |
10 |
Возможно после пересадки |
Получаем цепочку зависимых действий с общей продолжительностью в 100 минут: покупка горшка → керамзит → пересадка → полив. И одну плавающую задачу: чтение о правилах ухода, которую можно выполнить параллельно, например, по пути в магазин.
В статье вы узнали, как посчитать критический путь проекта и получить максимально эффективный план для управления задачами. Попробуйте применить этот метод на простой последовательности действий, чтобы потом было проще создавать планирование для своей компании.
Подписаться на рассылку
Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.
Что такое критический путь проекта, и зачем он нужен
В продолжение постов про базовые вещи в управлении проектами – сегодня пост про такую популярную концепцию как критический путь проекта.
Как и все в управлении проектами, критический путь – это простая в своей гениальности вещь. Если представить проект как набор взаимосвязанных задач, то критический путь – это самая длинная цепочка последовательно выполняемых задач от начала до конца проекта. Соответственно, если время какой-то задачи НЕ из этой цепочки увеличится – то на общий срок проекта это не повлияет. Но если время любой задачи на критическом пути вырастет хотя бы на день – соответственно сдвинется срок всего проекта. Поэтому-то эта цепочка и называется критическим путем.
Как видите, все просто – руководитель проекта должен знать, какие задачи в его проекте лежат на критическом пути и обеспечить их выполнение вовремя, иначе сроки проекта поедут. Вот и все. Конечно, есть нюансы, но о них ниже.
Как построить критический путь проекта
Определить критический путь проекта очень просто:
- Составить список всех работ в проекте и их длительности (тут, как вы помните, пригодится WBS). В моем любимом примере с ремонтом в списке работ будет: снос межкомнатных старых стен, возведение новых, штукатурка, поклейка обоев, устройство электрики, разводка воды, укладка ламината и т.д. На этом этапе наша цель – получить исчерпывающий список работ и понимание того, сколько займет каждая из них – на штукатурку нам надо 3 дня, на электрику – 10, на ламинат – 4 и так далее.
- Определить, как работы связаны друг с другом. Ну, например, какое условие начала работ по электрике? Наверное, как минимум, возведенные стены? Стены есть – можно начинать. А условий поклейки обоев уже больше – к этому можно будет приступить в самом конце, когда и ламинат уже уложен, и электрика смонтирована, и, конечно, стены оштукатурены и прошпаклеваны. К слову, есть разные типы связей (одна работа может начаться только после окончания другой, только одновременно с другой и т.д.), но на этом этапе не будем усложнять. Выписать это можно в Excel или в MS Project, пронумеровав работы и проставив рядом с каждой их них номера тех работ, завершение которых необходимо для ее старта.
- Дальше методология говорит нам, что нужно разработать сетевой график – от руки на листочке в кружочках написать номера работ, соединить их стрелочками в зависимости от того, какая работа за какой идет, и на входящих в работу стрелочках написать длительность этой работы. Ну или не от руки, а в любом программном обеспечении (не закрывайте пост, это для понимания, в жизни никто в здравом уме это вручную не делает, конечно!). Выглядит готовый сетевой график примерно так (картинки, как всегда из яндекса):
Теперь мы можем подсчитать, какая цепочка самая длинная и выделить это цветом. На графике ниже это работы 1-4-5.
Ну все, поздравляю, вы определили критический путь проекта. Теперь вы знаете, что срок проекта зависит от задач 1, 4 и 5, “поедут” они – “поедет” весь проект. Значит, им все внимание.
При построении сетевого графика есть много нюансов (например, на график можно наносить сразу несколько оценок длительности – оптимистичную, реалистичную и пессимистичную, можно использовать разные типы связей и проч.), но если вы читаете этот пост – скорее всего, вы недавно в профессии руководителя проекта. Поэтому не будем перегружать пост деталями, которые понадобятся вам только через некоторое время (и то не факт, что вообще понадобятся). В любом случае, если захочется романтических подробностей – их всегда можно найти в том же PMBOK.
В жизни сетевые графики, конечно, никто не рисует, тем более – от руки. В лучшем случае задачи с зависимостями вносят в MS Project, а он строит все автоматически, в худшем – используют Excel и делают это от руки с риском допустить ошибку. Для тех, кто знает толк – в сети можно найти даже макросы, которые построят все в Excel за вас, но я не могу понять, зачем нужно это садо-мазо.
Более того, в 90% случаев даже опытный руководитель проекта посмотрит на сетевой график, автоматически построенный в MS Project, и спросит “что это за хрень?”, так как отраслевым стандартом представления критического пути давно стала диаграмма Ганта.
Вот так выглядит сетевой график в MS Project. Не очень, правда?
Ниже будут примеры того, как построенный критический путь выглядит в MS Project в форме диаграммы Ганта. Если доступа к MS Project у вас нет – то же самое умеют многие бесплатные и платные планировщики проекта, подробнее можно посмотреть в посте про диаграмму Ганта.
Примеры критического пути
Поискала в яндексе, там, как всегда, много некорректных примеров, но все-таки отобрала несколько вменяемых в форме диаграмм Ганта, построенных с помощью MS Project. Мне эта визуализации кажется наиболее простой для восприятия. Как уже говорилось выше, технически в MS Project можно построить и полноценные сетевые графики, но это точно не нужно начинающим (да и продолжающие, будем честными, очень редко их используют).
Красным цветом MS Project автоматически подсвечивает задачи на критическом пути, если открыть нужное представление, это очень удобно.
Пример 1:
Пример 2:
Пример 3:
Ну классно же, сразу понятно, на чем концентрировать усилия!
Еще по этой теме в блоге есть ссылка на отличное видео про управление проектами в СССР, рекомендую посмотреть, чтобы разобраться лучше, так как с тех пор ничего особо не поменялось.
Использование критического пути на практике
Как обычно – несколько мыслей из практики о типовых ошибках при использовании критического пути в проектах:
- Не стоит забывать про вторичный критический путь. Я выше написала, что руководитель проекта должен в первую очередь концентрироваться на задачах критического пути, так говорит нам любая методология управления проектами. Практика с этим не спорит, конечно, но дополнительно считает, что обязательно надо работать с задачами, которые при планировании проекта вроде бы лежат вне критического пути, но могут оказаться на нем при относительно небольшой задержке их выполнения. Возвращаемся к ремонту – например, на критическом пути у нас разводка труб в санузле -> укладка плитки -> установка ванны и унитаза. Вне критического пути лежит задача “закупка плитки” и вроде бы ремонт только начался, времени еще полно, плитку же можно купить впритык к моменту ее укладки (если строго следовать методологии). Но хороший прораб (и хороший руководитель проекта) при оценке рисков сразу видят, что если что-то пойдет не так и закупка или доставка задержится – все сроки ремонта санузла сдвинутся. Поэтому стоит начать закупку пораньше, чтобы эта задача не превратилась в задачу на критическом пути. Это пример именно про конкретную задачу, но при оценке может оказаться, что у вас формируется несколько практически независимых цепочек (например, на общий срок ремонта всей квартиры влияет как срок ремонта в санузле, так и срок разводки электрики). На форумах или в чатах можно встретить неофициальные термины “вторичный критический путь”, речь как раз об этом.
- Не стоит высчитывать критический путь вплоть до дня. Этот пункт связан с пунктом выше, бывает, что при определении критического пути разница между несколькими его вариантами составляет буквально несколько дней, и за критический путь принимается цепочка, которая буквально на день-два (или неделю-две) больше альтернативной (опять же, в строгом соответствии с методологией). Но проект – живой организм, “точно как запланировано” все проходит очень-очень редко, поэтому при небольшой разнице лучше сразу честно признать, что обе цепочки – это и есть ваш критический путь, и уделять им обеим повышенное внимание. Иначе с вероятностью, близкой с 100%, эта бомба рванет в самый неподходящий момент.
- Не стоит думать, что критический путь интересен только руководителю проекта. В любой более-менее опытной проектной команде все исполнители знают, что такое критический путь, и что когда руководитель проекта говорит “эта задача на критическом пути” – это значит, что у нее приоритет номер один. Если вы не уверены, что ваша команда это знает – потратьте 5 минут, расскажите о концепции критического пути, покажите, как выглядит критический путь именно в вашем проекте, какие задачи туда попали, и чего вы ждете от тех, кто будет их выполнять. Честное слово, оно того стоит, ну и людям будет приятно узнать что-то новое.
- Не стоит считать, что критический путь “вырублен в камне”. В мире с правильной методологией вы, конечно, должны были максимально оптимизировать критический путь еще до старта проекта, но если с вас никто не требовал уменьшить спланированные сроки, то, скорее всего, вы же не напрягались, правда? Часто можно видеть, что и сам руководитель проекта стрессует и команду доводит, если на критическом пути что-то идет не так, но почему-то не делает никаких попыток этот самый критический путь как-то сократить, чтобы “вытащить” ранее согласованные сроки. Почти всегда при желании возможность для оптимизации найти можно, если глаз уже замылен – посоветуйтесь с соседом-РМом, руководителем, командой, решение точно найдется.
- Не стоит оставлять в проекте “плавающие задачи”. В любом проекте есть задачи, вроде бы сильно не связанные с другими, и чаще всего они остаются просто в списке задач, жестко не привязанные к другим (это, кстати, тот случай, когда методология на 100% права, когда говорит, что ВСЕ задачи должны иметь вход и выход, просто ей в этом вопросе большинство не следует). В итоге про них забывают и в конце проекта они стреляют как то ружье, которое стояло в углу. Например, в ремонте такой задачей может быть “опломбировать счетчики”. Ну а что, сделать можно в любой момент проекта, точно не на критическом пути, до конца ремонта точно дойдем. Но при метаниях между выбором плитки и заливкой пола все как-то не до этого, и вроде бы ремонт уже закончен, а мы счетчики так и не опломбировали, кучу денег за это время потратили зря, оплачивая воду по нормативам, да еще и оказалось, что в управляющей компании очередь на опломбировку на 3 месяца. В итоге проект закрыть не можем, деньги в прямом смысле слова “капают”, в голове нужно все это продолжать держать и т.д. А всего лишь надо следовать простому правилу – любая задача должна быть связана с другими. Это прямо в камне проектного управления надо высечь.
Ну вот, наверное, и вся программа-минимум про критический путь. Хотела запихнуть в этот же пост информацию по способам оптимизации критического пути, но поняла, что это тянет на отдельный пост, так что как-нибудь в другой раз.
Используете метод критического пути в своих проектах? Расскажите в комментариях здесь или в телеграме!
Информация полезна? Поддержи развитие проекта!
На кофе и новые материалы для читателей блога 
Еще статьи
Показать еще
комментарии
Подписаться на нашу рассылку
Еженедельная рассылка полезных материалов